Dari Engineer ke Manajer: Hal yang Disukai dan Tidak Disukai
(thoughtspile.github.io)- Setelah bekerja sebagai developer frontend selama 7 tahun lalu menjadi team lead dan kemudian engineering manager penuh waktu, pengaruh terhadap produk dan tim meningkat, tetapi sifat pekerjaannya berubah drastis
- Manajer dapat ikut campur dalam masalah yang sulit diubah saat masih menjadi IC, seperti penulisan test, perbaikan proses, dan penyesuaian suasana tim, dengan wewenang formal maupun informal
- Dalam karier jangka panjang, kompensasinya lebih tinggi daripada jenjang engineer biasa, peluangnya lebih luas daripada staff+ IC, dan memperoleh keterampilan yang dapat dialihkan sehingga lebih mudah pindah ke domain teknis lain, project management, product management, atau mendirikan startup
- Sebaliknya, manajer harus menjalankan prosedur korporat seperti evaluasi kinerja, tenggat yang tidak realistis, dan kebijakan organisasi, serta menanggung langsung konflik, ketidaknyamanan psikologis, dan tekanan untuk selalu siap sedia
- Hasil pekerjaan manajemen sulit terlihat dalam sebulan, dan perubahan yang benar seperti pemisahan tim atau perekrutan bisa memperburuk keadaan dalam jangka pendek, sehingga harus tahan menghadapi feedback loop yang panjang
Proses beralih dari engineer ke manajer
- Sekitar 2 tahun lalu pindah menjadi team lead, lalu setelah tim berkembang menjadi engineering manager penuh waktu
- Sebelumnya bekerja sebagai developer frontend selama 7 tahun, awalnya memilih jalur karier individual contributor (IC) senior, lalu beralih ke posisi manajemen
- Proses transisinya tidak mulus, tetapi menarik, dan dalam pekerjaan saat ini ada hal-hal yang disukai maupun tidak disukai
Hal yang disukai dari peran manajer
-
Wewenang untuk mengubah produk dan tim
- Saat menjadi manajer, muncul wewenang untuk memperbaiki kondisi produk dan tim secara menyeluruh
- Saat menjadi IC, masalah seperti standup terlalu pagi, kualitas kode rendah, atau fitur baru yang sulit dipahami bisa sulit diubah
- EM dapat menggunakan wewenang formal maupun informal untuk menyesuaikan cara kerja tim dan dirinya agar menjadi lebih baik
- Pernyataan yang sama, “kita harus menulis test”, memiliki bobot berbeda saat diucapkan oleh IC dan saat diucapkan oleh EM, dan ucapan EM bisa benar-benar berujung pada penulisan test
-
Peluang karier yang lebih luas
- Engineering manager menawarkan peluang karier yang lebih luas daripada jalur engineer pada umumnya
- EM biasanya menerima kompensasi lebih tinggi daripada level engineer dasar di tingkat tim seperti junior, middle, dan senior
- Level IC yang lebih tinggi seperti staff dan principal juga berada pada kisaran kompensasi setara atau di atas EM
- Namun, posisi staff+ IC cenderung terkonsentrasi di perusahaan teknologi besar yang memiliki tantangan teknis lebih sulit, sementara hampir semua tim software di perusahaan mana pun memiliki posisi leadership
- Tangga karier manajemen berlanjut lebih tinggi daripada IC
- Meski kemungkinan menjadi CTO kecil, opsi yang tidak tersedia bagi IC murni tanpa pengalaman manajemen menjadi terbuka
- Permintaan untuk EM lebih stabil daripada permintaan untuk engineer staff+, dan memberi lebih banyak peluang juga di tahap akhir karier
-
Keterampilan yang mudah dipindahkan ke area lain
- Keterampilan manajemen dapat digunakan lebih luas daripada peran engineering IC tertentu
- Engineer frontend berpengalaman React dapat pindah ke framework frontend lain, atau beralih ke peran backend maupun mobile dengan menerima sedikit penurunan level
- Dengan pengalaman sebagai engineering manager, lebih mudah memimpin tim dengan fokus berbeda seperti tim developer mobile, tim infrastruktur, atau tim engineer ML
- Memahami kesulitan teknis besar di tim baru memang membutuhkan waktu, tetapi banyak perusahaan dapat menerima transisi semacam ini
- Jika tidak ingin terus menjadi EM, posisi ini juga baik untuk pindah ke peran project management atau product management
- Bahkan jika pasar teknologi secara keseluruhan melemah, banyak keterampilan manajemen tetap dapat bekerja di industri lain
- Pengalaman terlibat dalam keputusan terkait manusia dan bisnis juga berguna sebagai latihan sebelum mendirikan startup
-
Pengetahuan tidak cepat usang
- Jika merasa lelah mengikuti framework dan tool frontend terbaru, peran manajemen dapat mengurangi bebannya
- Metodologi agile, kanban, dan scrum yang “baru” adalah konsep berusia 20–30 tahun, dan jenis rapat dasar seperti demo, daily, dan 1:1 telah berkembang dalam waktu lama
- Inti manajemen adalah kerja sama tim dan interaksi manusia, yang tidak banyak berubah sejak masa awal umat manusia
- Perubahan teknologi tetap perlu dipantau, tetapi relatif lebih jarang perlu mendalaminya secara mendesak
-
Tantangan baru di luar masalah teknis yang sudah familier
- Setelah bekerja 4–5 tahun di domain teknis tertentu, sebagian besar masalah praktis biasanya sudah bisa diselesaikan dengan cukup baik
- Cara engineer berpengalaman mencari tantangan yang lebih besar memiliki batasnya
- Mengubah stack sedikit, seperti memakai framework frontend baru, sulit mempertahankan ketertarikan dalam waktu lama
- Transisi yang lebih besar seperti pindah dari frontend ke backend bisa memberi beberapa tahun kesenangan, tetapi bisa terjadi secara kebetulan atau memengaruhi kompensasi
- Menciptakan masalah sendiri, seperti menulis ulang semuanya dengan library baru atau mencoba menangani 9000 RPS demi masa depan, bisa menarik tetapi sering kali merugikan tim dan bisnis
- Bagi engineer berpengalaman, transisi ke manajemen memberi hal baru untuk dipelajari paling banyak tanpa menurunkan kompensasi
Hal yang tidak disukai dari peran manajer
-
Harus menjalankan prosedur korporat
- Saat menjadi engineer, hal seperti evaluasi kinerja individu, tenggat yang tidak berguna, serta pembatasan proses dan tech stack yang dipaksakan perusahaan terasa seperti omong kosong korporat yang tidak disukai
- Saat menjadi manajer, percaya atau tidak percaya pada praktik ini, manajer menjadi orang yang menjalankannya
- Di organisasi yang memiliki kalibrasi kinerja, setiap 6 bulan pemimpin tim harus menunjuk 1 orang yang dianggap tidak bekerja cukup keras
- Jika tidak menyerahkan anggota tim yang akan dikorbankan, dalam proses berikutnya seseorang bisa dipilih secara acak, sehingga prosedurnya sulit dihapus
- Sebagian prosedur dapat dinegosiasikan atau diakali, misalnya dengan membagikan status “kinerja di bawah ekspektasi” secara round-robin
- Dari sudut pandang tim, manajer terkadang bisa terlihat seperti monster korporat
- Situasi yang lebih sulit seperti PHK, penutupan, atau reorganisasi belum pernah dialami
-
Harus menangani ketegangan antarmanusia
- Titik awal menjadi engineering manager adalah kemampuan membangun sesuatu dengan baik, dan yang dibayangkan adalah membantu keputusan teknis, memberi saran karier, menyesuaikan proses, serta membangun otomatisasi
- Pada kenyataannya, bagian besar pekerjaan adalah men-debug ketegangan sosial dan ketidaknyamanan psikologis orang-orang
- Contoh situasi:
- Engineer junior mengomentari beberapa test agar bisa merilis preview fitur
- Penanggung jawab QA merasa tim tidak menghormati peran dan nilai QA, lalu sangat marah
- Manajer harus memulihkan kepercayaan
- Contoh lain:
- Project manager melontarkan lelucon yang gagal, dan designer tersinggung sampai menangis
- Manajer harus membuat PM meminta maaf
- Karena bukan psikolog dan juga bukan orang yang sangat piawai menangani manusia, bagian ini terasa sulit, lebih seperti proses bertahan sampai terbiasa
-
Struktur kerja yang sulit untuk offline
- Kehidupan engineer bisa relatif lebih longgar
- Jika tidak ada hal mendesak, mungkin bisa menghabiskan setengah hari di luar sambil memikirkan masa depan proyek, dan melewatkan beberapa rapat secara mendadak pun belum tentu menjadi masalah besar
- Jika EM pergi beberapa jam, masalah menumpuk di messenger
- Intern lupa cara menjalankan
npm installsehingga tidak bisa bekerja - Senior manager ingin membahas fitur potensial
- Rilis melenceng dari rencana
- Intern lupa cara menjalankan
- Rapat yang harus dijalankan atau diorganisasi sendiri sulit dilewati tanpa persiapan sebelumnya
- Hal ini bisa membaik jika tim semakin matang dan prosesnya membaik, tetapi secara umum manajer lebih kuat merasakan office hours
- Work-life balance menjadi bergantung langsung pada kemampuan menjalankan pekerjaan sendiri
-
Feedback loop panjang dan tidak linear
- Sebagian besar pekerjaan engineering memperlihatkan hasil relatif cepat
- Fitur baru menunjukkan hasil dalam beberapa minggu hingga beberapa bulan, dan setelah bug diperbaiki, reaksi pengguna bisa terlihat keesokan harinya
- Refactoring dapat menunjukkan penurunan kompleksitas dalam hitungan jam
- Tindakan seorang manajer sangat jarang menghasilkan output yang terlihat dalam waktu satu bulan
- Jika tim terlalu besar dan perlu dipisah, banyak tahapan harus dilalui
- Menentukan komposisi engineer yang tepat untuk tim baru
- Membicarakan perasaan para pihak terkait terhadap perubahan
- Menyiapkan rapat rutin baru
- Menetapkan proses dan komunikasi
- Menangani pekerjaan terkait Jira
- Dalam beberapa kasus, memisahkan codebase sub-produk
- Jika berpikir semua ini bisa selesai dalam seminggu, itu keliru
- Perubahan yang benar pun bisa memburuk sebelum menjadi lebih baik
- Jika kekurangan orang lalu memutuskan merekrut, dalam jangka pendek banyak waktu tersita untuk interview, dan anggota tim baru tidak bisa langsung melaju cepat sehingga perlu waktu onboarding
- Perubahan manajemen lebih mirip refactoring berskala besar daripada penyelesaian masalah cepat, dan bisa membuat frustrasi karena perbaikan tidak langsung terlihat
Untuk engineer yang sedang mempertimbangkan transisi
- Pindah dari engineer IC ke posisi manajemen adalah pengalaman seperti roller coaster dengan sisi terang dan gelap sekaligus
- Kelebihannya adalah memberi pengaruh lebih luas pada produk dan tim, memiliki peluang serta fleksibilitas besar sebagai jalur karier jangka panjang, dan memberi tantangan baru saat merasa bosan di bidang teknis
- Kekurangannya adalah menjalankan kebijakan perusahaan, menangani ketegangan sosial dan ketidaknyamanan psikologis, struktur kerja yang sulit untuk offline, serta kepuasan yang sangat tertunda dan feedback loop panjang
- Jika menikmati tantangan dan tanggung jawab serta ada kesempatan, layak untuk dicoba
- Posisi manajemen tidak cocok untuk semua orang, tetapi bisa menjadi pengalaman yang memperluas cakupan keterampilan dan membuat pekerjaan engineering terlihat dari sudut pandang baru
- Jika benar-benar tidak cocok, masih ada cukup waktu untuk kembali ke coding
1 komentar
Komentar Hacker News
Saya pernah menjadi manajer empat kali, termasuk dua kali di FAANG, tetapi ada banyak bagian dari artikel asli yang tidak saya setujui
Jenjang manajer sebenarnya tidak lebih tinggi, dan sebagian besar engineering manager berkumpul di level yang setara dengan L6/staff engineer. Promosi ke senior manager ke atas sangat bergantung pada situasi dan jarang terjadi, sedangkan rekan-rekan di jalur engineer dipromosikan ketika sudah siap, tanpa harus menunggu bintang-bintang sejajar
Orang-orang yang hanya menjadi engineering manager murni lalu terkena PHK sering kali masih mencari pekerjaan dan hampir menyerah, tetapi mereka yang tidak keberatan kembali menjadi IC umumnya tidak mengalami masalah besar dalam mendapatkan pekerjaan. Budaya manajemen tiap perusahaan sangat berbeda sehingga sulit ditransfer langsung, dan menurut saya keterampilan yang paling mudah ditransfer di industri ini adalah struktur internal Linux
Gagasan bahwa dengan pengalaman 5 tahun seseorang bisa menyelesaikan sebagian besar masalah juga terasa aneh. Bahkan setelah bekerja selama 18 tahun, masih banyak hal yang tidak saya ketahui dan perlu saya tingkatkan, dan engineer hebat dengan pengalaman 40 tahun pun terus belajar
Hal terbaik dari menjadi manajer adalah bisa menghabiskan banyak waktu memikirkan masa depan, dan peluang untuk masuk ke “ruangan itu” tempat pembicaraan dengan level C menjadi lebih besar. Pada saat yang sama, itu juga menjadi hal terburuk karena Anda jadi melihat terlalu jelas bagaimana keputusan dibuat
Saya setuju dengan bagian-bagian yang tidak disukai penulis asli, tetapi itu membaik seiring waktu. Namun, jika Anda manajer baru, Anda mungkin belum mengalami titik yang akan paling Anda benci: di banyak perusahaan, manajemen tingkat atas bersikap seperti klik anak SMA, dan masalah perilaku VP, level C, kadang bahkan direktur, ditoleransi meski jika dilakukan karyawan biasa sudah layak dipecat
Sebagian besar software engineer mentok di senior, terutama di Google, jadi fakta bahwa banyak orang berkumpul di L6 itu sendiri relatif merupakan privilese. Promosi ke L6 memang tidak superlangka, tetapi juga bukan sesuatu yang diterima mayoritas, dan L7 ke atas sulit. Jika Anda merasa sebagian besar rekan secara alami sampai ke sana, mungkin Anda mengecualikan orang-orang yang pergi karena tidak dipromosikan, atau Anda lebih sedikit punya kesempatan berteman dengan orang-orang di level lebih rendah dari Anda
Saya setuju bahwa jalur engineering manager tidak membuka pintu sebanyak yang dulu dibayangkan orang, tetapi peluang promosinya tidak terlihat lebih sempit daripada IC
Membuat sesuatu dari 0 ke 1 hampir tidak berkaitan dengan manajemen engineering. Kemampuan menulis kode dengan cepat dan berbicara nyaman dengan calon pelanggan adalah yang paling penting, dan keduanya tidak berhubungan langsung dengan peran engineering manager. Tidak ada jaminan Anda akan merekrut orang untuk dikelola
Posisi manajemen secara struktural jauh lebih sedikit daripada posisi engineering, dan karena batas antara lead engineer dan manajer lini pertama cukup kabur ke dua arah, pool kompetisi yang sebenarnya juga tidak otomatis menjadi sekecil itu
Yang dimaksud dengan dapat ditransfer adalah keterampilan yang berguna juga di luar gelembung big tech. Uangnya memang bagus sehingga mungkin Anda tidak ingin keluar, tetapi baik untuk tahu bahwa ada hal lain yang bisa Anda lakukan selain membuat komputer berbunyi bip-bip
Misalnya, gagasan bahwa ketika engineering manager mengatakan “kita perlu lebih banyak melakukan testing”, itu dianggap lebih serius dibanding ketika IC yang mengatakannya
Sebenarnya saya juga, ketika baru dipromosikan sebagai IC level staff, merasa kredibilitas saya kurang, sehingga ada sisi dalam diri saya yang ingin pindah ke manajemen karena mengira bersembunyi di balik jabatan akan membantu. Kenyataannya itu tidak diperlukan, dan sekarang sebagai IC di perusahaan lain, gagasan dan umpan balik saya ditanggapi serius baik di tingkat organisasi maupun oleh rekan kerja
Sistem yang memaksa memberi peringkat setiap setengah tahun untuk memilih low performer adalah cara yang rusak. Memang banyak tempat punya kenyataan menyedihkan seperti itu dalam performance management, tetapi bukan kebenaran universal bahwa seorang manajer harus selalu melakukannya. Percakapan sulit tentang masalah kinerja nyata secara statistik tidak bisa dihindari, tetapi ada juga perusahaan di mana Anda tidak perlu melakukan percakapan seperti “semester ini semua anggota tim berkinerja lebih baik daripada Anda” atau “kami harus memilih seseorang, dan kali ini Anda yang kena”
Saya suka memecahkan masalah dan melihat gambaran besar, dan suka mencari solusi untuk mengurai hambatan. Peran yang paling cocok bagi saya adalah “arsitek”, tetapi tampaknya jabatan itu mulai menghilang. Meski begitu, fakta bahwa pekerjaan itu tetap dibutuhkan tidak berubah
Saya juga pernah menjalani peran team lead/manajer, Scrum Master, dan product manager, tetapi keterampilan yang dibutuhkan manajer yang baik sangat berbeda dari insinyur. Intinya adalah tingkat neurotisisme yang sangat rendah, yaitu kemampuan mengambil keputusan yang baik di bawah stres jangka panjang serta mempertahankan penampilan yang tenang dan rasional
90% manajer tingkat bawah tidak memiliki sifat ini, dan ketika stres, mereka merusak tim dan perusahaan. Jika ingin menjadi manajer, Anda harus menilai dengan jujur bagaimana Anda bereaksi terhadap stres yang berlangsung lama. Hal-hal yang tampak membosankan seperti apakah Anda melampiaskan kemarahan kepada orang sekitar, bersembunyi atau membeku sehingga tidak bisa mengambil keputusan, atau menyalahkan orang lain sambil berusaha menjaga reputasi diri, itulah perbedaan nyata yang memisahkan manajer efektif dari yang lain
Biasanya ini mencakup pekerjaan yang tidak menyenangkan: mengangkat masalah yang dihindari semua orang, membiarkan orang-orang melampiaskan keluhan mereka secara kolektif atas keputusan saya, dan tetap terlibat meski pihak lain disengage dan mendorong saya menjauh
Bagi saya, manajemen terasa seperti pekerjaan yang meminta semua sendok yang saya punya lalu masih meminta lagi. Namun menurut saya ini lebih soal kecocokan dengan diri saya, bukan hakikat manajemen itu sendiri. Berdasarkan survei internet, neurotisisme saya berada di tingkat sedang, dan saya lemah dalam berhenti pada “cukup baik”; saya merasa cakupan tanggung jawab manajemen yang melebar menimbulkan masalah skalabilitas secara emosional
Kunci untuk mengatasi crunch dan burnout mungkin adalah menciptakan lingkungan regulasi yang membuat seluruh penghidupan pekerja—yaitu kesehatan, sewa rumah, pembayaran pinjaman kuliah universitas negeri, dan sebagainya—tidak bergantung hanya pada mempertahankan satu pekerjaan
Sebagai IC, Anda bisa mengembangkan karier dengan mempelajari teknologi atau domain baru, tetapi bagi manajer, pengembangan karier makin bergantung pada pertumbuhan pribadi seperti kedewasaan, perspektif, dan ketahanan emosional. Ini mungkin juga alasan mengapa minat terhadap hal-hal seperti senioritas dan meditasi mindfulness meningkat bersamaan
HN mungkin tidak suka ini, tetapi meski saya sendiri lajang, saya bertanya-tanya apakah orang tua menjadi manajer yang lebih baik. Mungkin karena mereka lebih kecil kemungkinannya kehilangan perspektif dan stres atas hal-hal yang tidak penting dalam gambaran besar. Anehnya, saya merasa manajemen paling baik dilakukan ketika ada jarak emosional tertentu
Setelah dipikir-pikir, saya secara temperamen cukup sensitif, jadi saya pribadi khawatir apakah secara bawaan saya memang tidak cocok untuk posisi manajemen. Sifat yang kadang terasa munafik seperti “bukan mengendalikan, melainkan memotivasi” juga berat. Saya hanya ingin berkeliling organisasi untuk memperbaiki masalah, menyederhanakan proses, dan merancang ulang sistem kerja
Saya sudah 12 tahun menjadi software engineer, tetapi sama sekali tidak punya keinginan menjadi manajer. Saya hanya ingin membuat sesuatu, bukan mengelola
Saya bekerja dekat dengan para manajer dan melihat seperti apa pekerjaannya, tetapi sama sekali tidak terasa menarik. Sebagai senior engineer, perkataan saya juga sering berpengaruh, tetapi saya suka karena tidak menanggung tanggung jawab besar yang melekat pada manajer. Saya tidak ingin menambah stres dalam hidup
Mungkin 30 tahun karier saya ke depan pun akan tetap di posisi seperti sekarang
Beberapa tahun lalu saya juga seperti itu. Atasan saya menyukai saya dan punya banyak koneksi, jadi ia membagikan semua informasi, mengikutsertakan saya dalam pengambilan keputusan, meminta pendapat saya tentang arah, dan jika perlu ia akan mendukung saya di belakang ketika saya berbicara mewakili dirinya atau manajer lain
Sekarang struktur manajemen yang sepenuhnya baru masuk, sangat top-down, egonya tinggi, dan tidak mau menerima umpan balik. Manajer tingkat bawah atau engineer yang bersuara terus tersingkir, dan otonomi serta hak bicara yang dulu saya miliki hampir hilang
Banyak hal yang saya kira merupakan keputusan engineering pun diambil dari saya. Layanan yang saya buat membutuhkan X, jadi saya membuat solusi otomatis dan itu berjalan baik, tetapi beberapa bulan kemudian saya diberi tahu bahwa ada rencana lain untuk X dan saya salah, lalu diperintahkan menghapus solusi yang sepenuhnya otomatis itu dan menggantinya dengan proses enterprise manual dari tim lain. Pekerjaan itu sering terlewat sehingga menurunkan keandalan layanan saya
Saya bersyukur bukan manajer yang harus melawan orang-orang seperti ini. Kalau iya, kemungkinan sekarang saya sudah kehilangan pekerjaan dan digantikan teman mereka. Namun pengaruh senior engineer bisa sangat berubah dalam jangka panjang, bahkan di perusahaan dan tim yang sama
Ada juga posisi teknis yang lebih tinggi dengan tanggung jawab manajemen yang tidak ada atau sangat sedikit. Misalnya senior principal engineer, arsitek, dan sebagainya, tergantung seberapa bernilai Anda di mata perusahaan
Contoh terbaik yang pernah saya lihat adalah seorang engineer bergelar doktor dengan pengalaman puluhan tahun yang bekerja sebagai guru riset/arsitektur, tanpa tim atau bawahan langsung, banyak menggunakan Matlab, dan di perusahaan berukuran ratusan orang menjabat sebagai “VP of technology”
Yang sulit bukan hanya pembelajaran itu sendiri atau orang-orangnya, tetapi situasi di sekitarnya. Memiliki sudut pandang manajemen sangat baik untuk memahami apa yang dibuat, mengapa dibuat, dan mengapa pekerjaan tampak tidak efisien dan rusak. Anda juga mendapat wawasan tentang solusi dan konteks yang tidak tersampaikan dengan baik
Saya saat ini developer senior dan sedang menjalani wawancara untuk posisi team lead di sebuah startup. Saya menganggap kemampuan teknis saya tinggi, tetapi hal yang paling membuat frustrasi dalam keseharian justru masalah terkait kerja tim
Misalnya kurangnya kepercayaan, anggota tim yang enggan saling berbicara, senior lain yang tetap dibiarkan meski mengerjakan pekerjaan di bawah standar, tidak adanya tujuan tim dan visi produk yang jelas, serta kurangnya kesepakatan tentang praktik engineering bersama. Jika menjadi manajer orang, suka atau tidak, masalah-masalah seperti ini masuk ke dalam ruang lingkup yang harus saya pengaruhi dan tanggung jawabkan
Namun setelah benar-benar menjadi team lead, ternyata ruang lingkup pengaruh yang bisa saya jalankan jauh lebih kecil daripada yang saya kira. Ada banyak orang, termasuk atasan saya, yang ingin menjalankan semuanya sendiri, dan dari saya hanya diharapkan memberi stempel persetujuan
Justru saya jadi makin kesulitan karena harus mewakili hal-hal yang orang-orang di tim takut untuk katakan. Misalnya, “agar story siap, API harus sudah didefinisikan.” Bagaimana QA bisa membuat automated test secara paralel kalau bahkan belum tahu apa yang harus diuji
Scrum Master, product owner, manajer, dan arsitek mengatakan hal yang sesuai kepentingan mereka hari itu seolah-olah itu kebenaran yang sudah jelas, lalu keesokan harinya mengeluh kenapa pengujian terlambat
Pada akhirnya masuk ke politik soal siapa yang bertanggung jawab atas keadaan saat ini, dan orang-orang yang memilih arah serta strategi seperti itu biasanya punya koneksi bagus dan pandai melempar tanggung jawab
Dulu saya pernah berdiri di kantor ketika atasan saya saat itu baru saja berhasil menyelesaikan telepon untuk meminta bantuan pekerjaan kepada orang dari departemen lain
Atasan itu menatap saya dari mejanya sambil tersenyum kecil dan, dengan nada bingung, berkata, “Bukan berarti saya jadi lebih cantik karena jabatan saya berubah dari ‘Specialist’ menjadi ‘Manager’, tapi jelas itu membantu membuat pekerjaan terlaksana.” Itu momen ketika kekuatan jabatan benar-benar bekerja
Manajer mudah diabaikan begitu saja kecuali ia mengancam konsekuensi nyata, dan kartu seperti itu harus dipakai dengan hemat
Beberapa tahun lalu saya mulai menjadi engineering manager sebagai CTO di sebuah startup kecil, dan hidup saya banyak berubah. Saya merasakan emosi yang sama terhadap semua hal yang di artikel asli disebut disukai dan dibenci
Saran tambahan saya adalah benar-benar bermeditasi. Sebelum mengambil keputusan penting dan berdampak yang bisa merugikan orang lain, Anda perlu duduk cukup tenang sampai otak terasa mati
Pada awalnya, ini menjadi semacam relasi jenius orang tua-anak. Anda harus menerima orang-orang dan memahami cara mereka. Semakin banyak kontrol yang Anda terapkan, semakin berkurang kontrol nyata Anda. Mereka akan mencoba menghindari birokrasi yang tidak perlu dan melawannya, dan sejujurnya saya pun akan begitu
Saran kedua adalah selalu bertindak seolah-olah Anda akan pergi besok. Dengan begitu tim dan rekan kerja akan siap, dan gaya hidup Anda sendiri juga membaik
Mereka berkembang sangat cepat, dan agak menenangkan mengetahui organisasi tetap berjalan tanpa saya. Pada saat yang sama, karena mereka tampak tumbuh lebih cepat saat saya tidak ada, saya juga bertanya-tanya apakah itu tanda bahwa saya melakukan sesuatu yang salah
Pada hari-hari tertentu, saya merasa sedang mengelola keluarga dengan keterampilan yang saya pelajari di tempat kerja
Latar belakang saya justru kebalikannya. Saya software engineer biasa, tetapi kemampuan menangani orang saya cukup baik
Saya punya pengalaman yang cukup untuk tahu apa yang memakan waktu dan bagian mana dari sistem yang lebih penting. Ada beberapa engineer senior yang benar-benar saya dengarkan dengan saksama dan saya beri banyak kepercayaan serta wewenang
Keputusan desain bukan saya yang membuat, melainkan mereka, dan saya menambahkan pendapat. Jika gagal, saya bertanggung jawab dan belajar; jika berhasil, saya memberikan kredit kepada tim. Dengan rendah hati, menurut saya peran manajer di atas segalanya adalah soal manusia
Hanya ada satu alasan saya ingin pindah dari peran coder/IC ke jalur manajemen: wawancara whiteboard yang selalu dibutuhkan setiap kali pindah kerja
Hampir menyakitkan karena harus mempersiapkannya lagi dari awal setiap kali, dan meski ada peran yang tidak melalui proses seperti itu, jumlahnya sangat langka. Saat memikirkan persiapannya, saya sering memilih tetap di pekerjaan yang sama sambil berpikir, “aduh, masa harus lagi?”
Engineering manager yang buruk bisa menimbulkan kerusakan jauh lebih besar daripada IC yang buruk. Menurut saya topik ini tidak cukup sering dibahas
Sepanjang karier yang panjang, saya pernah bertemu 1 manajer hebat, beberapa manajer lumayan, dan banyak manajer buruk. Manajer buruk membuat pekerjaan jauh lebih sulit dan kadang benar-benar menyedihkan
Kombinasi engineering manager yang buruk dengan IC junior bisa sangat buruk. Seiring bertambahnya usia, saya belajar bahwa saya bisa tetap bekerja dengan manajer buruk sambil menggerakkan situasi ke arah yang lebih baik, atau pergi jika merasa tidak ada harapan
Tanggung jawab manajemen saya belakangan bertambah, jadi saya ingin tahu
Saya pernah memimpin tim yang terdiri dari IC bergelar PhD. Saya harus mencarikan pekerjaan untuk mereka, menahan para pemimpi, dan menjaga mereka tetap bahagia
Tanpa bercanda, saya kadang berbicara empat mata selama enam jam sekaligus, berperan sebagai konselor karier dan penghibur. Saya tidak pernah menyangka hal seperti itu akan menjadi pekerjaan saya
Salah satu anggota tim membantu mendapatkan dua kontrak terpisah senilai 1 miliar dolar, jadi waktu saya terbayar juga