Semua manajer membuat kesalahan, tetapi manajer yang baik mengakuinya dan memperbaikinya

• Menekankan bahwa ketika menjadi manajer, kesalahan tidak bisa dihindari
• Menyoroti ‘perbaikan (repair)’ setelah kesalahan sebagai keterampilan manajerial penting
• Gaya manajemen yang buruk yang menyangkal atau menutupi kesalahan merusak kepercayaan dan keterlibatan tim
• Kunci membangun kepercayaan adalah mengakui kesalahan secara spesifik dan sungguh-sungguh mengubah tindakan
• Peran manajer yang sejati bukanlah kesempurnaan, melainkan pertumbuhan dan pemulihan hubungan

---

Pendahuluan: Manajer pasti akan mengalami kesalahan

• Saat dipromosikan menjadi manajer, seseorang akan berkali-kali mengalami kesalahan besar maupun kecil
• Ada kalanya memberikan umpan balik yang keliru hingga meruntuhkan kepercayaan diri anggota tim, atau mengambil keputusan yang tampak logis tetapi ternyata meleset
• Terkadang juga lupa pada janji, atau gagal menahan emosi saat rapat

Yang benar-benar penting adalah sikap ‘setelah’ melakukan kesalahan

• Yang penting bukan kesalahan itu sendiri, melainkan bagaimana menanganinya setelah itu
• Dalam buku pengasuhan Dr. Becky Kennedy, "Good Inside", ditekankan bahwa sebagai orang tua, keterampilan paling penting bukanlah kesempurnaan, melainkan ‘repair’
  • Setelah melakukan kesalahan, yang penting adalah kembali lagi, mengakui tanggung jawab, dan membangun kembali koneksi dengan lawan bicara

Pentingnya ‘repair’ dalam manajemen

• Manajer yang hebat mengakui kesalahannya dan menunjukkan sikap memperbaiki
• Jika menengok pengalaman dengan manajer terburuk, yang lebih merusak daripada frekuensi kesalahan adalah sikap yang sama sekali tidak pernah mengakuinya
  • Menutupi kesalahan, mengulangi kekeliruan, dan tidak mau mengakuinya demi harga diri sendiri

Dampak kesalahan pada organisasi dan masalah kepercayaan

• Ada beberapa pola: manajer membuat janji berlebihan ke pihak luar (fitur, jadwal, dukungan, dan lain-lain) tanpa diskusi yang memadai
• Tim akhirnya bekerja lembur dan nyaris mati-matian untuk menyelesaikannya, tetapi sebagai akibatnya utang teknis, kelelahan, dan ketidakpuasan menumpuk
• Jika setelah itu manajer mengabaikan pengorbanan tim dan tidak mengungkapkan penyesalan, organisasi akan kehilangan talenta terbaik
• Sebaliknya, manajer yang dengan jujur mengakui, “Saya tidak cukup berdiskusi dan telah mendorong kalian ke situasi yang berat. Lain kali saya akan melakukannya dengan cara berbeda.” justru memperoleh kepercayaan

Perbedaan pengalaman kedua pihak dan tingkat kepercayaan

• Penulis sendiri, saat masih menjadi engineer, juga telah melihat dan mengalami langsung kesalahan manajer tanpa filter
• Saat manajer mengakui kesalahan secara transparan dan saat tidak, suasana serta tingkat kepercayaan seluruh tim berubah secara dramatis
• Ketika manajer memikul tanggung jawab secara spesifik, menjelaskannya dengan rinci, dan berjanji mengubah tindakan berikutnya, kepercayaan tim justru meningkat

Cara melakukan ‘repair’ secara efektif

1. Jelaskan secara spesifik kesalahan apa yang dilakukan
   • Alih-alih abstrak seperti “Ada kesalahan,” sebutkan dengan jelas seperti, “Dalam rapat tadi saya tiga kali memotong pembicaraan dan mengabaikan pendapat Anda.”
2. Utamakan kepedulian terhadap lawan bicara
   • Bukan pembelaan diri atau penjelasan (stres, latar belakang), melainkan menyadari dampak yang diterima pihak lain
3. Harus disertai perubahan tindakan yang nyata
   • Jika hanya terus mengulang permintaan maaf sambil mengulangi kesalahan yang sama, itu menjadi alasan pembenaran
   • Tanpa perubahan yang konkret, ketulusan akan memudar
4. Pemulihan kepercayaan membutuhkan waktu
   • Satu percakapan tidak serta-merta memulihkan kepercayaan sepenuhnya
   • Kepercayaan harus dibangun melalui perubahan perilaku yang konsisten

Kelebihan ‘repair’ dan pertumbuhan manajer

• Jika perbaikan menjadi hal yang alami, sebagai manajer seseorang akan lebih percaya diri dalam mengambil keputusan, berdialog, dan mengambil risiko
• Dengan keluar dari perfeksionisme, kesalahan bisa dipandang sebagai kesempatan untuk bertumbuh dan memperkuat hubungan

Hal yang perlu diperhatikan

• Ini tidak boleh disalahgunakan sebagai pembenaran untuk ketidakbertanggungjawaban, kesalahan berulang, atau penyalahgunaan ‘repair’ sebagai alasan
• Yang penting bagi manajer bukanlah kesempurnaan, melainkan menjalankan peran dengan memberikan nilai yang nyata, bertumbuh bersama tim, dan menciptakan lingkungan kerja yang optimal

Kesimpulan

• Kita perlu mengakui bahwa terkadang kegagalan atau kesalahan tidak bisa dihindari
• Inti dari manajer yang baik adalah sikap untuk mengakui kesalahan secara transparan, mengambil pelajaran, memperbaiki diri, dan terus melangkah maju

[GN⁺]

Opini Hacker News

• Beberapa tahun lalu pernah dibagikan di Hacker News sekumpulan dokumen Google bernama "Mochary Method", materi ini membahas skill manajemen seperti ini dengan sudut pandang yang sangat manusiawi sehingga sangat membekas bahkan bagi saya yang bukan manajer, saya menandainya dan sering merujuknya

  • Ada dokumen tentang cara merespons kesalahan

  • Ada juga video tempat Matt menjelaskannya lebih rinci

  • Pendekatannya mirip dengan artikel tersebut, tetapi secara aktif menganjurkan "rewind and redo" bila perlu

  • Juga membagikan tautan ke seluruh kurikulum

  • Kalau ada yang punya tautan ke semua dokumen Google itu, saya penasaran apakah bisa dibagikan; mungkin sebagian besar isinya adalah akal sehat, tetapi hanya dengan melihatnya tertulis saja sudah membuat saya berhenti sejenak untuk berpikir dan merasa bisa menjadi lebih baik

• Dalam pengalaman saya, perbedaan terbesar antara IC (Individual Contributor) dan manajer adalah 'rasa tanggung jawab'

  • Mengatakan maaf itu mudah, tetapi agar benar-benar menjadi manajer yang baik, hal yang paling saya upayakan adalah memiliki rasa tanggung jawab terhadap diri sendiri

  • Secara spesifik, 1) memahami dengan tepat isu apa yang terjadi (terutama saat saya penyebabnya), dan 2) menyiapkan sistem agar hal itu tidak terulang

  • Karyawan benar-benar bisa merasakan saat manajer kurang bertanggung jawab. Khususnya bagi manajemen menengah ke atas, kalau memang ingin meningkatkan produktivitas kerja dan kualitas hidup secara nyata, jangan berhenti pada sekadar mengatakan salah; gunakan sumber daya Anda untuk memperbaiki sistem agar masalah yang sama tidak terulang

  • Biasanya ini berarti tidak menambah pekerjaan secara berlebihan, melainkan mengatur prioritas dengan baik atau lebih berani mengatakan "tidak" bila perlu

  • Saya sebagian besar setuju dengan poin 2, tetapi keseimbangan adalah yang paling penting karena terlalu banyak sistem justru bisa membuat tidak ada pekerjaan yang selesai

  • Selain yang Anda katakan, bentuk terburuk dari manajer buruk adalah tipe yang sibuk melindungi dirinya sendiri sambil berpura-pura memperbaiki kesalahan. Manajer seperti ini terlalu tegang dan tidak tahan konflik, sehingga membuat sistem-sistem ad hoc untuk menghindari setiap kesalahan atau situasi bermasalah

    • Tipe ini tidak mengevaluasi ulang sistem itu sendiri, melainkan menaruh sistem demi membela egonya
    • Misalnya berpikir seperti, “Saya kurang suka karyawan ini jadi rasanya dia memang kurang, dan toh sistemnya juga ada!”
    • Sulit beradaptasi. Untuk mendelegasikan dengan cukup dibutuhkan kepercayaan, tetapi agar tidak harus mengerjakan semua hal teknis sendiri, mereka harus mempercayai orang lain, dan mereka tidak bisa melakukan itu
    • Orang seperti ini mengira mereka dipromosikan berkat komunikasi, padahal sebenarnya mereka sendiri tidak sadar bahwa masih banyak ruang untuk berkembang

  • Saya penasaran apakah manajer yang mengakui kesalahan juga bisa naik jabatan sesering itu, atau justru lebih menguntungkan untuk promosi kalau kesalahan disembunyikan secukupnya

  • Saya rasa manajemen yang benar-benar baik muncul ketika pemikiran sistemik yang bagus dipadukan dengan motivasi atau insentif untuk terus berkembang

  • Alasan seseorang terasa dapat dipercaya adalah karena ia bertanggung jawab atas dirinya dan tindakannya sendiri, tetapi memiliki batas yang jelas untuk tidak mencoba bertanggung jawab atas orang lain atau tindakan orang lain; itu satu hal yang saya harapkan dari manajer, bawahan langsung, maupun rekan kerja

• Saya rasa ini berlaku sama persis untuk engineer juga

  • Bagi saya, skill inti yang paling saya harapkan dari senior developer adalah 'kerendahan hati'; ini soal sikap, bukan masa kerja

  • Senior yang menyangkal kesalahan atau arogan meracuni tim, sementara senior yang mau mendengar pendapat junior dan menerima feedback adalah orang yang dipercaya dan diikuti semua orang

  • Kita semua manusia. Bahkan LLM pun membuat kesalahan

  • Hal yang paling saya perhatikan dalam wawancara adalah momen ketika kandidat berkata, "Saya tidak tahu"

    • Pengalaman saya bekerja dengan orang yang “tidak bisa bilang tidak tahu” tidak terlalu baik

  • Sangat setuju, banyak orang tidak sadar bahwa skill manajemen yang baik dan skill senior engineer yang hebat banyak bertumpang tindih

    • Seperti memberi arah, memberi dan menerima feedback yang sulit, membantu rekan berkembang, dan menghadapi percakapan penuh stres dengan bijak
    • Engineer yang mengejar meritokrasi hanya dengan “mengandalkan teknis semata” tanpa skill ini punya batas karier yang jelas
    • Ada orang di tim yang secara teknis luar biasa tetapi tetap kami keluarkan karena hal ini
    • Posisi di industri teknologi di mana Anda benar-benar bisa tidak berbaur dengan siapa pun, hanya coding sendirian, lalu tetap berkembang itu sangat jarang, dan makin ke atas makin sulit

  • Sejauh ini sudah ada komentar "Ini juga berlaku untuk guru!", "Ini juga berlaku untuk orang tua!", dan "Ini juga berlaku untuk engineer!", tapi pada akhirnya ini adalah cerita yang berlaku untuk siapa pun yang manusia

  • LLM juga banyak membuat kesalahan, saat ini di jendela lain ada LLM yang terus mengulang pekerjaan sambil mencoba memperbaiki CSS situs saya

  • LLM sering dengan terang-terangan mengucapkan omong kosong dengan penuh percaya diri, jadi harus hati-hati

    • Tetapi secara sosial, kerendahan hati justru sering merugikan, sementara rasa percaya diri diberi ganjaran
    • Jadi banyak orang tidak berusaha menjadi rendah hati karena mereka tahu itu bisa merugikan diri mereka sendiri

• Sebagai mantan guru sekaligus pelatih, saya selalu memakai pendekatan ini saat membangun kepercayaan dengan anak-anak

  • Terlalu sering hubungan didekati sebagai 'saya pemimpin sempurna, kalian murid yang tidak sempurna', dan dalam suasana seperti itu sulit membangun kedekatan yang nyata atau menghormati individualitas
  • Saya selalu percaya bahwa kita semua sama-sama manusia, membuat kesalahan, menerima tantangan, dan bahwa teladan serta kepercayaan tumbuh bersama

• Anggota tim (Implementer) bukan bayi dan manajer bukan orang tua

  • Kemampuan manajemen yang benar-benar penting adalah ketika manajer menyadari bahwa dirinya adalah bagian dari tim, dan fokus pada pencapaian tujuan tim daripada pada cara meminta maaf

  • Seperti kata artikel itu, “merilis software yang benar-benar bekerja, membantu tim berkembang, dan menciptakan lingkungan tempat semua orang bisa memberikan yang terbaik” adalah peran manajer yang sesungguhnya

  • Apakah manajer menekankan sisi manusianya dan meminta maaf secara emosional atau tidak, selama dia tidak terus-menerus mengulang kesalahan yang sama dan mengganggu pekerjaan saya, saya sebenarnya tidak terlalu peduli

  • Buku yang dikutip juga tidak salah, tetapi sudut pandangnya agak sempit; yang benar-benar penting dalam hubungan bukan rupture (retakan) melainkan repair (pemulihan)

    • Saya rasa merupakan akal sehat universal bahwa hubungan kerja pada akhirnya juga adalah hubungan antarmanusia
    • Bahkan jika Anda termasuk minoritas yang sepenuhnya memisahkan emosi dari pekerjaan, kebanyakan orang membawa hubungan manusia ke tempat kerja. Mengabaikan itu adalah langkah pertama menjadi manajer yang buruk
    • Itu bukan berarti Anda harus menerima semuanya tanpa batas yang tepat atau tanpa feedback
    • Manajer hebat mengubah pendekatannya sesuai kebutuhan pribadi tiap karyawan, dan jika kebetulan bawahannya benar-benar percaya pada pandangan di atas, dia akan berbicara seperlunya saja dan bekerja dengan fokus pada hasil
    • Dari pengalaman pribadi, orang yang terbiasa dengan gagasan bahwa ‘emosi itu buruk’ adalah yang paling sulit dikelola. Mereka tampak datar secara emosional, tetapi ketika emosi akhirnya tersentuh pada titik penting, tiba-tiba muncul tindakan yang meledak
    • Tipe yang saya sukai adalah orang yang mengekspresikan emosi secara tepat. Karyawan yang langsung bilang saat mereka merasa telah berbuat salah atau saat feedback memunculkan emosi justru lebih mudah diajak berkomunikasi, berempati, dan mengelola feedback sekaligus batasan

  • Saya mungkin tidak setuju dengan pandangan Anda bahwa “entah manajer meminta maaf secara dramatis atas kesalahannya atau tidak, yang penting jangan terulang”, tetapi justru akan jadi masalah kalau manajer menerapkan standarnya sendiri mentah-mentah

    • Manajer harus selalu ingat bahwa "meskipun karyawan ini tidak terlalu peduli, orang lain bisa menerimanya dengan cara yang sama sekali berbeda"
    • Jika manajer mengabaikan hal seperti itu, dia bisa membuat kesalahan yang lebih besar

• Bagi saya, manajer terbaik adalah yang paling hebat dalam melindungi tim dari jajaran eksekutif

  • Dia dengan tegas berkata "NO" kepada eksekutif terhadap permintaan-permintaan tidak masuk akal, seperti tiba-tiba mempersingkat deadline di saat yang aneh atau meminta fitur baru yang ganjil
  • Saat akuisisi dan merger pun dia mengangkat nama saya sehingga saya selamat dari daftar pengurangan karyawan
  • Karena masa kerjanya panjang dan dia tidak tertarik pada promosi, dia jelas berbeda dari manajer buruk yang meninggalkan tim dan hanya berusaha menyelamatkan dirinya sendiri

• Kesalahan yang paling sulit saya akui atau perbaiki adalah kesalahan perekrutan

  • Saya pernah bertahan lama dengan keyakinan bahwa "orang ini pasti bisa berhasil", tetapi ketika tim membesar, saya melihat bahwa satu orang yang tidak cocok secara budaya membawa biaya yang terlalu besar

  • Dulu saya memberi cukup banyak kesempatan lalu akhirnya beralih ke PIP (Performance Improvement Plan), tetapi setelah sadar bahwa menyeretnya terlalu lama justru membuat seluruh tim lebih menderita, belakangan ini saya menjalankan prosesnya lebih cepat

  • Jauh lebih mudah mengakui kesalahan teknis daripada kekurangan kemampuan seorang karyawan, terutama kalau orangnya baik

  • Kalau orangnya memang karakter yang sulit, itu sedikit lebih mudah, tetapi bagaimanapun masalah karyawan selalu merupakan PR yang sulit

  • Saya juga dulu percaya bahwa semua orang bisa dilatih hingga performanya meningkat

    • Tetapi dari pengalaman saya, produktivitas meningkat berkali-kali lipat ketika semua anggota tim saling percaya dan akur
    • Bahkan hanya satu orang yang tidak cocok bisa memberi dampak negatif yang sangat besar pada seluruh tim

• Saya rasa nasihat ini sangat bagus

  • Kalau ada manajer yang punya refleksi diri dan jujur ingin menjadi lebih baik, ini akan sangat membantu

  • Tetapi manajer seperti itu sangat jarang

  • Kebanyakan tidak menyadari bias dan kelemahannya sendiri, tidak punya review kinerja atau evaluasi produktivitas dalam arti yang sesungguhnya, dan pada praktiknya peran manajer dalam banyak kasus hanya didefinisikan sebagai pelaksana otoritas pemegang saham

  • Jika ada engineering manager yang sungguh-sungguh berusaha melakukan yang terbaik untuk timnya, saya benar-benar memberi tepuk tangan, karena sulit ditemukan

  • Tetapi dari sudut pandang IC (kontributor individual), satu-satunya cara keluar dari bawah manajer yang buruk adalah pindah pekerjaan atau pindah tim

  • Setuju, tetapi bahkan itu pun bukan pilihan yang mudah

• Saya rasa masalahnya adalah bahwa manajer yang baik dan manajer yang “sekadar bertahan di kursi” adalah dua hal yang berbeda

  • Insentif jauh lebih kuat diarahkan pada yang kedua daripada yang pertama

    • Belakangan saya juga makin merasa seperti itu. Kalimat "beri tahu saya apa insentifnya, maka saya bisa tunjukkan apa hasilnya" terasa makin seperti kebenaran
    • Saat momen 'yang benar-benar penting' seperti pekerjaan atau mata pencaharian datang, insentif terasa menentukan hampir segalanya, dan kehendak individu hanya mengisi sedikit celah di antaranya

  • Dulu ada seorang manajer yang memecat semua orang yang ia rekrut dengan tangannya sendiri, saya salah satu yang tersisa, tetapi saya juga dipecat karena membela rekan kerja, sementara orang di sebelah saya diturunkan jabatannya

    • Pada akhirnya ketika kondisi perusahaan memburuk, banyak manajer termasuk manajer itu sendiri ikut dipecat
    • Teman saya sampai berkata, “kalau saya keluar dari sini sekarang, saya akan meninggalkan industri pemrograman selamanya”, dan saya rasa itu sangat disayangkan

  • Banyak yang bicara soal "great flattening", tetapi anehnya layer management tampaknya justru sangat kebal terhadap layoff

    • Perusahaan besar seperti tidak pernah bosan menginginkan layer manajemen, dan kesan saya para CEO selalu menyambut peran manajerial tambahan

• Perubahan terbesar dalam budaya Amerika selama 50 tahun terakhir adalah sentimen bahwa tidak ada yang lebih buruk daripada "menjadi salah"

  • Saya melihat fenomena ini muncul secara konsisten, baik di ranah publik maupun di perusahaan
  • Saya tidak tahu bagaimana menyelesaikannya, tetapi saya melihat dua poros besar masalah sosial: tidak memberi orang kesempatan untuk berkata "maaf" atau memberi kompensasi, dan tidak meminta pertanggungjawaban dari orang-orang yang tidak melakukannya