- Dalam lingkungan yang dihuni para ahli dari berbagai bidang, pemimpin bertanggung jawab bukan atas detail teknis semata, melainkan menghubungkan masalah dan menetapkan arah penyelesaian
- Dalam kepemimpinan, yang lebih penting daripada sekadar pengetahuan teknis adalah kemampuan menerjemahkan dan keterampilan sosial, serta kemampuan menengahi konflik dan menekankan tujuan bersama
- Yang penting bukan kedalaman keahlian masing-masing, melainkan memperjelas definisi masalah nyata dan arah penyelesaiannya, serta memastikan diskusi berujung pada kebutuhan dan hasil bagi pengguna
- Pemimpin yang efektif tidak berpura-pura tahu segalanya, melainkan memiliki keberanian untuk berkata “tidak tahu” dan menciptakan ruang agar para ahli dapat berkontribusi secara proaktif
- Nilai sejati seorang pemimpin terletak pada menerjemahkan sudut pandang, menyediakan konteks masalah, dan membangun ruang kolaborasi, yang merupakan unsur kunci untuk menghasilkan performa terbaik
Hal yang Baru Saya Sadari
- Saya berada dalam satu ruang rapat bersama pengembang ahli dari berbagai bidang dan tim produk
- Saya memang bukan orang dengan keahlian tertinggi pada teknologi tertentu, tetapi sedang menjalankan peran sebagai lead developer
- Di antara para ahli, peran saya sebagai pemimpin bukanlah mengetahui semua jawaban, melainkan kemampuan untuk menemukan jawaban lalu menghubungkannya
Technical Leadership
- Seorang pemimpin berperan sebagai penerjemah yang efektif yang memfasilitasi komunikasi antartim, lebih dari sekadar memiliki kedalaman pengetahuan teknis
- Baik saat menjelaskan jadwal tim backend maupun kebutuhan dari tim produk, pemimpin menafsirkan dari sudut pandang masing-masing agar kolaborasi tim bisa berjalan
Leading is a Social Skill
- Kredibilitas teknis saja tidak cukup; keterampilan sosial lah yang menciptakan produktivitas yang sesungguhnya
- Dibutuhkan kemampuan untuk membaca diskusi di antara para developer dan menilai kapan harus menengahi perdebatan atau mendorongnya maju
- Komunikasi yang efektif tidak hanya terwujud lewat dokumen, tetapi juga melalui percakapan yang aktif
Leading is Remembering the Goal
- Semakin ahli seseorang, semakin besar kecenderungannya tenggelam dalam detail teknis, tetapi pemimpin harus tetap fokus pada tujuan keseluruhan
- Bukan sekadar diskusi teknis, yang penting adalah memperjelas masalah mendasar pada pengalaman pengguna dan tujuan bisnis
- Jika inti masalah tidak didefinisikan dengan jelas, anggota tim dapat melewatkan isu yang sebenarnya sesuai dengan cara analisis masing-masing
- Pemimpin bertanggung jawab untuk menerjemahkan agar tim memahami masalah dengan benar dan melihat tujuan yang sama
Leading is Saying "I Don't Know"
- Daripada berpura-pura tahu semua jawaban, sikap "saya tidak tahu, mari kita cari tahu bersama" akan membangun kepercayaan dan budaya yang terbuka
- Sikap ini memberi ruang untuk pertanyaan dan diskusi bagi para ahli, sekaligus membuka kesempatan bagi masing-masing untuk menunjukkan kemampuannya
- Pemimpin memberi hak mengambil keputusan dan hak bersuara kepada ahli pada bidang terkait, sambil menunjukkan arah diskusi yang produktif
- Ketika dua ahli berbeda pendapat soal cara implementasi, peran pemimpin bukan memilih "jawaban benar", melainkan memberikan kerangka berdasarkan trade-off dan dampaknya bagi pengguna
The Translation Challenge
- Pemimpin harus mampu menerjemahkan bahasa developer, bahasa produk, dan bahasa eksekutif sesuai dengan situasinya
- Developer: "Jika layanan autentikasi tidak memiliki circuit breaker yang memadai, kegagalan berantai bisa terjadi saat sistem berada di bawah beban"
- Tim produk: "Jika ada masalah pada sistem login, seluruh aplikasi bisa terdampak, jadi kita perlu menambahkan mekanisme perlindungan, dan jadwal akan bertambah satu minggu"
- Eksekutif: "Pada sprint ini, kita memprioritaskan stabilitas sistem untuk mengurangi risiko bisnis"
- Para ahli tidak perlu dipaksa mempelajari bahasa departemen lain, karena pemimpinlah yang harus berperan sebagai jembatan yang menutup kesenjangan itu
Beyond "Because, that's why!"
- Cara mengambil keputusan seperti "Saya lead, jadi kita lakukan ini" akan merusak kepercayaan dan budaya kolaborasi, serta menurunkan produktivitas tim
- Penting untuk memperlakukan tim sebagai orang dewasa dan menjelaskan alasan serta konteks keputusan dengan jelas
- "Alasan kita memilih pendekatan yang konservatif adalah karena biaya jika salah sangat tinggi, dan setelah itu kita masih bisa memperbaikinya secara bertahap"
- "Ini mungkin terasa seperti pekerjaan tambahan, tetapi selaras dengan tujuan arsitektur dan akan membantu pengembangan fitur berikutnya"
- "Ini mungkin bukan solusi yang paling elegan, tetapi ini yang bisa kita rilis dengan yakin dalam jadwal yang sudah ditetapkan"
- Semakin mampu melepaskan ego atas keahlian, semakin mungkin seseorang menunjukkan kepemimpinan yang sesungguhnya
Nilai yang Harus Diberikan Pemimpin kepada Tim
- Memberikan definisi masalah yang jelas
- Memberikan penjelasan yang memadai tentang konteks keputusan
- Menerjemahkan perbedaan sudut pandang antartim
- Melindungi tim dari kompleksitas yang tidak perlu
- Menciptakan lingkungan untuk menghasilkan hasil terbaik
Kesimpulan
- Kepemimpinan teknis dalam organisasi yang dipenuhi para ahli berfokus bukan pada perintah dan kontrol, melainkan pada menghubungkan orang dan menyediakan konteks
- Pemimpin bukan pemain yang langsung memainkan instrumen, melainkan dirigen yang membantu orkestra menyelesaikan satu karya bersama
- Ini adalah tantangan yang jauh lebih menarik daripada sekadar menjadi orang paling pintar di ruangan
4 komentar
Kalau dipikir sebaliknya, di lingkungan yang tidak ada ahlinya, rasanya kita memang tidak punya pilihan selain menjadi ahlinya sendiri.
Tentu saja, selain memimpin secara teknis, kadang saya juga ingin memimpin dalam cara lain, tetapi ketika bertemu rekan tim yang tidak terlalu terbuka untuk berbagi, kenyataannya bahkan itu pun sulit dilakukan, jadi sepertinya semuanya berbeda tergantung situasinya.
Sudut pandang yang keren.
Saya harus bekerja seperti ini.
Opini Hacker News
Sebagai pemimpin tim, saya cenderung sebisa mungkin menghindari keputusan bergaya, "Saya yang memimpin, jadi kita putuskan begini," tetapi saya menekankan bahwa jika memang perlu, itu harus dilakukan tanpa ragu. Saya meluangkan waktu untuk mendengar pendapat semua orang dan mengambil keputusan dengan hati-hati, tetapi ketika tim terjebak dalam perdebatan tanpa akhir soal detail yang tidak esensial, saya menyadari bahwa sebagai pemimpin saya harus menegakkan keteraturan. Saya merenungkan ucapan Steve Jobs bahwa “kalau ingin membuat semua orang senang, jangan jadi pemimpin, jual es krim saja.” Setelah situasi seperti ini berlalu, penting untuk membangun kembali kepercayaan dan menjelaskan kepada anggota tim mengapa saya tidak punya pilihan selain bertindak seperti itu
Saya juga mempelajari pelajaran ini dengan susah payah. Saat pertama kali menjadi manajer, saya naif mengira saya selalu bisa membawa semua orang ke konsensus dan tim akan menyatu dengan sendirinya. Itu berhasil pada awalnya di tim yang hebat, tetapi kemudian ketika saya harus bekerja dengan para engineer yang hanya bersikeras memakai cara kerja tim lain dari 25 tahun lalu, saya membuang terlalu banyak waktu menunggu titik temu. Pada akhirnya, saya sadar bahwa setelah anggota tim cukup menyampaikan posisi mereka, akan tiba saatnya pemimpin harus menentukan arah dan mengambil keputusan
Dalam pengalaman saya, saya menghadapi situasi serupa selama beberapa tahun bekerja di F50. Di sebuah domain dengan 3 orang kunci, hanya kami yang tahu bahwa opsi A yang tampak bagus di permukaan sebenarnya punya banyak masalah. Meski sudah dijelaskan, kami tidak bisa meyakinkan tim, jadi pada akhirnya kami mengabaikan hasil voting dan berbicara dengan atasan agar keputusan yang benar bisa diambil. Dari proses ini, saya sangat menyadari bahwa jika mengikuti opini mayoritas (opsi A), bukan arah yang diinginkan oleh orang yang benar-benar akan menangani hasilnya secara langsung (opsi C), proyek akan terus mengalami masalah dan keterlambatan. Poin pentingnya adalah, agar proyek punya daya dorong, orang-orang yang menanggung tanggung jawab dan akibat secara langsung harus memiliki 'hak veto', bukan sekadar tunduk pada voting popularitas. Dalam proyek besar, beberapa lead seharusnya mengambil keputusan untuk masing-masing domain, dan hanya saat buntu atasan perlu mengambil keputusan yang jelas. Ketika pemimpin menghindari pengambilan keputusan, semua orang akhirnya hanya mengeluh, dan saya pernah mengalami betapa menjengkelkannya hal itu sekaligus betapa parahnya dampaknya pada moral tim
Saya juga teringat kisah Steve Jobs yang mengurung tim dalam satu ruangan dan menyuruh mereka berdiskusi sampai menemukan visi bersama. Mengarahkan semua orang ke satu tujuan itu sulit, tetapi jika gagal, daya eksekusi akan turun drastis. Di sisi lain, jika pendapat anggota tim diabaikan, mereka akan merasa diabaikan, jadi walaupun hasil itu penting, cara seperti itu bukan pendekatan yang bisa bertahan lama
Yang menurut saya menarik adalah bahwa “mendengar suara semua orang” dan “memberi semua orang hak veto” itu sama sekali berbeda. Sebagai pemimpin, memutus kebuntuan adalah peran yang esensial. Tentu saja, jika pemimpin harus memutuskan semua isu, itu pertanda ada masalah manajemen, motivasi, atau tim tidak memahami strateginya
Cara yang saya sukai adalah mengatakan, “Kalau kamu yang benar-benar bertanggung jawab, tolong beri tahu saya apa keputusannya.” Tugas pemimpin bukan selalu mengambil keputusan sendiri, melainkan memastikan keputusan benar-benar dihasilkan
Saya rasa saya punya sedikit keahlian di bidang ini. Di masa lalu saya ditunjuk memimpin proyek yang sebelumnya sudah gagal tiga kali, dan saya bekerja bersama 6 engineer terbaik dari masing-masing tim. Mereka semua punya opini kuat dan alasan yang kokoh, tetapi seperti pepatah “jangan ganggu musuh yang sedang berbuat salah,” saya mencoba mengambil sikap, “jangan ganggu teman yang sedang melakukan sesuatu dengan baik.” Sikap saya adalah, “Kalau itu bukan bagian yang kamu pegang, buatlah sesuatu yang lain yang bisa kamu kerjakan dengan baik.” Kami membagi peran secara alami, saling memberi pengaruh dengan lembut, dan menerima bahwa bagian yang kurang penting tidak harus sempurna. Hasilnya sukses, dan saya sangat bangga karena terbentuk struktur tim berisi banyak orang berbakat yang saling belajar dan hanya memusatkan energi pada bagian yang benar-benar butuh diskusi serius
Menurut saya pengalaman Anda mirip dengan gaya kepemimpinan yang disebut Servant Leadership(tautan wiki terkait). Itu juga jenis kepemimpinan yang saya sukai
Saya pikir dibutuhkan kepercayaan yang tulus, pengendalian diri, dan rasa percaya diri sebagai pemimpin untuk membiarkan engineer hebat memimpin dan mengembangkan ide mereka sendiri tanpa terlalu banyak campur tangan
Setiap kali tim produk meminta fitur yang “sederhana”, yang muncul di kepala saya adalah bahwa itu akan butuh setidaknya 3 tim dan pembaruan pada masing-masing microservice. Dalam hal itu, kadang saya benar-benar membenci sistem web modern
Menurut saya masalahnya di sini bukan web modern itu sendiri, melainkan arsitektur yang membuat satu fitur “sederhana” bergantung pada 3 microservice berbeda dengan dependensi yang tersebar. Pada akhirnya, kegagalan desain sistem adalah penyebab yang lebih besar
Kalau begitu, saya jadi penasaran apa alternatif lainnya
Dalam pengalaman saya, sebaiknya menghindari ucapan seperti “Saya lead-nya,” karena itu bisa terdengar seperti kurang percaya diri. Sebaliknya, setelah mengumpulkan semua informasi dan mengambil keputusan, Anda harus bisa berkata dengan mantap, “Baik, sekarang mari kita lakukan seperti ini,” atau “Saya ingin kita mengerjakannya seperti ini.”
Inti masalahnya bukan salah paham, melainkan kurangnya kepercayaan satu sama lain. Jika satu tim mengatakan suatu pekerjaan butuh 2 minggu, tim lain tidak percaya dan merasa itu mestinya bisa selesai dalam sehari. Kalau saling percaya cukup kuat, orang bisa menerima bahwa tim lain memang lebih ahli di bidang itu. Namun dalam kenyataan, orang sering curiga bahwa estimasi jadwal bukan mencerminkan beban kerja yang benar-benar dibutuhkan, melainkan perhitungan untuk mengamankan kelonggaran. Dalam situasi seperti ini, berbagi penjelasan dan alasan yang memadai membantu meningkatkan kepercayaan
Sudah sekitar 1 tahun sejak saya dipromosikan menjadi lead developer. Saya sempat bingung soal peran dan tanggung jawab saya, tetapi saya merasa lega karena ternyata saya bekerja dengan pola pikir yang mirip dengan isi tulisan asli. Beberapa hari lalu saya juga membaca tulisan tentang “cara membaca tutorial dari sudut pandang non-developer” dan sangat beresonansi dengannya, jadi saya merasa mungkin saya sedang menuju arah yang benar
Saya juga pernah 3 kali mengalami kasus lead yang memimpin secara memaksa di tim pengembangan produk yang berdekatan dengan software, dan hasilnya selalu buruk. Setelah beberapa kali menjadi lead tim sendiri, saya menyadari bahwa peran saya bukan ‘komandan’ melainkan ‘hub dan mediator’. Saat ada benturan antaranggota tim, saya membantu menyelesaikan konflik; saat ada pertanyaan, saya membantu mengurangi kecemasan; saat ada ide, saya menilai kelayakan dan nilainya; dan saat butuh resource, saya membantu orang itu menemukan siapa pun yang diperlukan. Jika ada masalah, saya mengambil tanggung jawab dan mendorong tim untuk menyelesaikannya. Saya butuh lebih dari 10 tahun untuk mempelajari semua ini. Saya bukan yang terbaik, dan nama saya juga tidak dikenal oleh kebanyakan orang, tetapi ketika saya bekerja sebagai ‘bagian dari’ tim, hasilnya lebih baik dan turnover talenta pun berkurang. Dan sebagai pemimpin, saya merasa sangat penting untuk bisa berkata, “Saya juga belum tahu, tapi mari kita cari jawabannya bersama.” Itu memberi para ahli ruang untuk tidak pasti, membuat mereka tidak defensif, dan memberi rasa bahwa mereka tidak sendirian. Bagi orang-orang yang pernah merasa tersisih atau diperlakukan seperti komponen yang bisa diganti oleh pemimpin sebelumnya, saya berharap mereka bisa terhibur. Jika seorang pemimpin ingin membimbing tim dengan baik dalam jangka panjang, saya merasa mereka harus berhenti memandang orang seperti mesin, dan benar-benar saling peduli
Saya terkesan bahwa penulis merekam sendiri audio untuk isi artikelnya
Ia mengatakan dirinya menyukai frasa “It's because that's why”, lalu memperkenalkan bahwa jika Anda tertarik pada bidang ini, buku-buku Vanessa Van Edwards sangat membantu untuk mempelajari cara memberi sinyal kehangatan dan profesionalisme yang sesuai situasi. Sulit bagi satu orang untuk punya semua jawaban, tetapi ia mengatakan sudah mendapat banyak pengalaman positif dari sana
Saya merasa soal mengambil keputusan, ada hal yang tidak lebih dan tidak kurang dari “memastikan keputusan benar-benar diambil.” Pertama, jika memungkinkan, saya menyarankan agar orang lain yang langsung mengambil keputusan itu. Ia menceritakan anekdot bahwa pada masa Apple, Jean-Louis Gassee sering memberi keputusan yang akan dibenci kedua manajer yang datang membawa konflik kepadanya, lalu keduanya justru kembali dengan alternatif yang bisa mereka sepakati sendiri. Kedua, semua anggota harus benar-benar dibuat menyetujui keputusan itu, dan saya sendiri harus melakukan itu lebih dulu. Ia menambahkan bahwa ini sangat sulit bagi manajer yang mudah berubah mengikuti arah angin. Mahasiswa hukum selalu berpikir hati-hati dan analitis, tetapi pengacara harus menyatakan argumen dengan tegas dan punya sikap untuk meyakinkan semua orang. Ia memakai analogi itu untuk menjelaskan poinnya. Karena konsensus ideal tidak selalu tercapai, ia juga membagikan tip bahwa menetapkan titik acuan yang konkret seperti pelanggan atau target hasil dapat membantu mendorong keputusan dan pelaksanaannya