- Karena struktur penyaringan informasi di dalam organisasi, manajemen baru mengetahui keluhan para engineer setelah pemberitahuan resign disampaikan, dan sudah terlambat untuk membalikkan keputusan keluar yang sebenarnya telah dibuat berbulan-bulan sebelumnya
- Alasan sebenarnya engineer keluar bukanlah gaji, melainkan pengalaman di mana penilaian teknis mereka diabaikan, utang teknis yang tak mungkin dibayar, dan penempatan pada pekerjaan yang tidak bermakna
- Para manajer menengah berusaha menyelesaikan masalah di level mereka sendiri, dan menganggap ini sebagai profesionalisme, padahal pada praktiknya hal itu berfungsi sebagai penekanan informasi
- Percakapan skip-level (manajemen berdialog langsung dengan engineer di level bawah) dihindari dengan alasan merusak kesehatan organisasi, tetapi sebenarnya berperan melindungi manajer menengah dari akuntabilitas
- Biaya mengganti satu senior engineer mencapai $275,000~$395,000, jauh lebih besar daripada biaya beberapa jam percakapan skip-level per minggu ($50,000/tahun)
- Jika organisasi berinvestasi sejak awal pada skip-level, diagnosis eksternal, dan penyelesaian masalah yang nyata, biaya penggantian senilai ratusan juta won dapat ditekan; perusahaan yang gagal melakukannya akan terus kehilangan engineer bagus tanpa pernah benar-benar tahu alasannya
Pendahuluan: Kepergian seorang senior engineer dan kerugian $1.4 juta
- Di perusahaan SaaS dengan ARR $40 juta per tahun, seorang senior engineer selama 6 bulan menentang arsitektur DB yang tidak dapat diskalakan, tetapi keputusan organisasi produk untuk “rilis cepat, refactor nanti” tetap dijalankan
- Kepemimpinan engineering sebenarnya menganggap dia benar, tetapi tidak melawan tim produk dan mendorong balik keputusan itu
- Ia mulai mengikuti wawancara pada minggu itu juga bukan karena keputusan teknisnya semata, melainkan karena fakta bahwa penilaiannya tidak berarti apa-apa
- Delapan bulan kemudian, sistem mengalami masalah performa setiap hari, dan 18 bulan kemudian 5 senior engineer telah meninggalkan perusahaan; perusahaan lalu merekrut fractional CTO untuk mencari tahu mengapa ini terjadi
- Hasil diagnosis menunjukkan bahwa para eksekutif sama sekali tidak tahu bahwa para engineer tidak bahagia sampai email resign masuk
- Dalam exit interview, yang tercatat di permukaan hanya “peluang yang lebih baik” dan “kompensasi yang lebih kompetitif”
- CEO menaikkan gaji engineer yang tersisa sebesar 15%, tetapi bahkan setelah itu pun kepergian tetap berlanjut
- Biaya mengganti 5 senior engineer, termasuk rekrutmen, hilangnya produktivitas, dan hilangnya pengetahuan, diperkirakan mencapai sekitar $1.4 juta
- Masalah ini bersumber dari kegagalan aliran informasi, bukan kompensasi, dan penyebab utamanya adalah “struktur hierarkis yang menyaring informasi saat naik ke atas”
Hierarchies filter bad news out — hierarki menyaring kabar buruk
- Organisasi memperkenalkan struktur hierarkis dan lapisan manajemen untuk menangani kompleksitas, tetapi akibatnya terbentuk mekanisme di mana informasi tersaring di setiap lapisan
- Saat junior berkata “ini tampaknya bermasalah”, senior memolesnya sebelum menyampaikannya ke manajer, dan manajer lebih dulu menilai “apakah ini layak dilaporkan, dan apakah ini merugikan dirinya”
- Semakin naik dari VP→CTO→CEO, detail dan urgensi dari masalah aslinya satu per satu menghilang
- Penyaringan ini bukan terutama karena niat buruk, melainkan muncul dari budaya di mana manajer menengah percaya bahwa “menangani masalah di level sendiri” adalah tanggung jawab mereka
- “Menaikkan masalah” dianggap = kegagalan, dan “naik hanya dengan membawa solusi” dipandang sebagai sikap profesional
- Akibatnya, ini bekerja sebagai mekanisme untuk menyembunyikan masalah
- Dalam satu contoh organisasi engineering berjumlah 120 orang, tim frontend menemukan masalah performa pada dashboard baru di bulan Maret dan secara terbuka menyampaikan kekhawatiran dalam code review
- Pada Mei, manajer meninjau cara penyelesaiannya, dan pada Juni ke VP hanya disampaikan sebatas “optimasi performa dashboard sedang berjalan”
- Pada Juli, CTO hanya mendengar bahwa ada “sedikit pekerjaan performa”, dan baru pada Agustus, ketika pelanggan terbesar secara resmi mengeluh bahwa dashboard nyaris tak bisa dipakai, para eksekutif menganggapnya sebagai krisis yang ‘tiba-tiba’
- Padahal para engineer sudah mengetahui masalah itu selama 5 bulan, dan para eksekutif yang seharusnya mengalokasikan sumber daya selalu mengambil keputusan berdasarkan informasi yang terlambat berbulan-bulan dan telah diencerkan
- Dalam struktur ini, engineer tahu pada Agustus bahwa DB tidak akan sanggup menahan beban, manajer mengetahui keluhan pada Oktober, VP menyadari turunnya moral pada Desember, dan CTO baru melihat resign massal pada Februari: rantai keterlambatan informasi seperti ini terus berulang
The convenient fiction of chain of command — fiksi nyaman bernama ‘jalur pelaporan’
- Banyak organisasi menganggap skip-level (eksekutif berbicara langsung dengan engineer) sebagai hal tabu karena dianggap “merusak sistem”
- Alasan yang sering dipakai adalah melemahkan otoritas manajer menengah, memberi sinyal ketidakpercayaan, atau micromanagement
- Di permukaan tampak seperti pertimbangan demi kesehatan organisasi, tetapi sebenarnya hal ini bekerja sebagai mekanisme yang melindungi lapisan manajer menengah dari akuntabilitas dan verifikasi
- Saat CTO berbicara langsung dengan engineer, ia dapat mengetahui apa yang benar-benar terjadi di lapangan
- Sebaliknya, CTO yang hanya melihat laporan yang sudah melewati lapisan manajemen hanya akan melihat versi realitas yang ingin ditunjukkan manajer
- Tabu terhadap skip-level menjadi mekanisme yang menjamin kondisi kedua
- Logika “waktu eksekutif itu mahal, jadi harus fokus pada strategi” runtuh pada saat strategi mulai dibangun di atas informasi yang tidak sesuai kenyataan
- Bahkan jika CTO hanya meluangkan beberapa jam per minggu, ia bisa mendengar langsung apa yang benar-benar macet, siapa yang sudah kehilangan semangat, dan taruhan teknis mana yang sedang gagal
- Mengandalkan laporan yang telah melewati 3–4 lapis hierarki mungkin tampak lebih murah per jam, tetapi sebenarnya itu adalah pilihan yang jauh lebih mahal karena terus-menerus melahirkan keputusan besar yang salah
- Waktu yang dipakai untuk skip-level tidak harus banyak; yang penting adalah pola yang konsisten dan cakupan menyeluruh
- Semakin besar organisasinya, semakin panjang jeda percakapan dengan tiap orang, tetapi CTO tetap bisa mempertahankan struktur untuk berbicara langsung dengan semua engineer setidaknya sekali per kuartal
- Dalam percakapan langsung seperti ini, engineer akan menyampaikan masalah yang tidak akan pernah mereka katakan kepada manajer, dan organisasi mendapat peringatan dini 3–6 bulan lebih cepat daripada jalur formal
- Dalam kasus sebuah perusahaan pembayaran, ketika CTO baru membuka office hour 30 menit setiap minggu sehingga siapa pun bisa memesan tanpa izin manajer,
- terungkap budaya menghindari deployment hari Jumat karena sistem rilis tidak stabil, monitoring dengan terlalu banyak false alarm hingga tidak dipercaya siapa pun, serta dokumentasi API yang usang sehingga satu bulan onboarding habis untuk trial and error
- Itu semua adalah hal-hal yang tiap manajer katakan “sedang ditangani di level kami” dan tidak pernah dinaikkan; CTO lalu mengalokasikan anggaran agar ketiga masalah itu diselesaikan dalam kuartal yang sama, dan 6 bulan kemudian tingkat resign sukarela turun hingga nyaris nol
Agency, not salary — alasan mereka pergi bukan kompensasi, melainkan hilangnya ‘agency’
- Alasan perpindahan kerja insinyur memang sering dibungkus sebagai "kompensasi" dalam exit interview, tetapi pola yang sebenarnya sering kali lebih bernuansa dan berawal dari faktor-faktor yang sulit diungkapkan
- 1. Pola pertama adalah hilangnya agency
- Insinyur diminta membangun sistem yang jelas-jelas mereka tahu akan gagal, dan penilaian mereka terus-menerus dibatalkan karena alasan nonteknis
- Ketika kegagalan yang sudah diprediksi benar-benar terjadi, mereka bahkan ikut menanggung pertanyaan "mengapa tidak dicegah", sehingga rasa bahwa penilaian profesional mereka tidak berarti apa-apa terus menumpuk
- Di sebuah perusahaan fintech, diputuskan untuk membangun sendiri solusi autentikasi alih-alih memakai solusi yang sudah terbukti
- Pihak produk mendorong keras implementasi kustom demi alur UX tertentu, dan leadership engineering sebenarnya setuju dengan para senior, tetapi pada akhirnya gagal menghentikan keputusan itu
- Akibatnya, sistem autentikasi kustom tersebut mengalami 3 kerentanan keamanan pada bulan pertama, membutuhkan patch darurat, menghabiskan 6 bulan sumber daya pengembangan, dan senior terkait mulai bersiap pindah kerja tepat pada minggu saat keputusan itu difinalkan
- Jika dilihat dari angka biaya, selama $180.000 dihabiskan untuk autentikasi kustom, solusi yang bisa dibeli hanya seharga $12.000 per tahun
- Jika insinyur itu tetap bertahan, ia bisa dialokasikan ke fitur dalam roadmap yang berpotensi menghasilkan ARR $400.000 per tahun, dan
- hanya dari keputusan ini saja, setidaknya $580.000 hilang pada tahun pertama
- 2. Pola kedua adalah utang teknis yang ditunda sampai tidak mungkin lagi dilunasi
- Pekerjaan infrastruktur inti seperti replikasi DB, otomatisasi deployment, dan peningkatan monitoring terus didorong ke belakang setiap kuartal demi pengembangan fitur,
- dan para insinyur nyaris tahu persis kapan, di mana, dan apa yang akan rusak, tetapi tetap harus menyaksikan semuanya terhambat
- Di sebuah perusahaan e-commerce, pekerjaan infrastruktur DB terus ditunda selama 18 bulan, sementara trafik tumbuh 40% per tahun dan infrastrukturnya tidak berubah
- Pada bulan ke-19, DB menjadi bottleneck seluruh platform, waktu respons pada jam sibuk naik dari 200ms menjadi 4 detik, menyebabkan kerugian pendapatan sekitar $1,2 juta akibat turunnya conversion rate dan biaya infrastruktur darurat $240.000
- Dari 3 senior yang paling keras meminta pekerjaan infrastruktur itu dilakukan, 2 orang sudah lebih dulu pergi
- 3. Pola ketiga adalah struktur yang memberi orang pintar pekerjaan bodoh
- Senior yang digaji $180.000–$190.000 per tahun justru diminta merawat sistem yang sebenarnya sudah harus dipensiunkan, mengerjakan tugas berulang yang tidak bermakna, serta menangani rapat dokumentasi dan estimasi yang tidak dipercaya atau dibaca siapa pun
- Di sebuah perusahaan SaaS, sistem pelaporan legacy berusia 6 tahun menghasilkan pendapatan $80.000 per tahun, tetapi satu senior (gaji $190.000 per tahun) menghabiskan 60% waktunya untuk merawat sistem ini
- Pada praktiknya, perusahaan membakar $114.000 per tahun demi pendapatan $80.000, dan sang insinyur mengusulkan agar 12 pelanggan dipindahkan ke platform baru, tetapi ditolak dengan alasan mereka adalah "pelanggan strategis"
- Ia keluar 3 bulan kemudian, biaya penggantiannya termasuk rekrutmen dan onboarding mencapai $220.000, padahal migrasi pelanggan itu bisa selesai dengan sekitar $40.000
The early signals executives miss — tanda peringatan dini yang luput dari eksekutif
- Sinyal yang tidak terlihat oleh manajemen hingga surat pengunduran diri masuk sebenarnya sudah tampak jelas di level lain sejak 6–12 bulan sebelumnya
- 1. Sinyal pertama yang dilihat insinyur junior/mid-level adalah senior berhenti berjuang
- Senior tidak lagi menyampaikan pendapat dengan tegas dalam architecture review, dan review berubah menjadi prosedur formalitas belaka
- Pekerjaan teknis di backlog terus menumpuk, tetapi hampir tidak pernah dialokasikan, dan ucapan seperti "ini sudah pernah dicoba, tapi katanya tidak disetujui atasan" makin sering terdengar
- Seorang insinyur junior di perusahaan logistik mengamati perubahan seperti ini selama 6 bulan
- Arsitek yang dulu biasa memberi code review detail kini mulai menyetujui sebagian besar hal hanya dengan satu baris "LGTM", dan
- ketika dalam percakapan informal ia mendengar, "toh pendapat saya tidak akan mengubah hasil, jadi lebih baik hemat waktu," ia sadar lebih dulu bahwa senior itu akan segera pergi
- Tiga bulan kemudian, pengunduran diri itu benar-benar terjadi, dan manajernya merasa sama sekali tidak menduganya
- 2. Tahap yang dialami senior sendiri adalah pengenalan pola dan kelelahan moral yang mulai muncul 4–8 bulan sebelumnya
- Keyakinan bahwa "ini akan gagal, dan leadership tidak akan mendengarkan", luka moral karena dipaksa membuat sesuatu yang salah, serta perasaan bahwa "keahlian saya tidak punya arti di sini"
- Secara lahiriah, mereka tampak lebih jarang berdebat di rapat dan lebih kooperatif, sehingga di mata pemimpin justru bisa terlihat seolah-olah mereka "lebih matang"
- 3. Sinyal yang dilihat manajer adalah perubahan perilaku halus dalam 2–4 bulan terakhir
- Keterlibatan menurun dalam 1:1, kontribusi dalam diskusi tim berkurang,
- profil LinkedIn diperbarui, lebih sering datang ke acara industri, dokumentasi mendadak menjadi sangat rapi, dan mereka mulai rajin mengajari junior soal sistem yang mereka pegang
- Pada titik ini banyak manajer merasa tingkat turnover tinggi akan merugikan mereka sendiri, sehingga mencoba menyelesaikannya diam-diam alih-alih melapor ke atasan, dan baru mengakui situasinya setelah offer sudah diterima
- Seorang manajer di perusahaan media melihat seorang senior tiba-tiba mulai mendokumentasikan semuanya dan menilainya secara positif sebagai "akhirnya benar-benar menjalankan knowledge sharing",
- padahal sebenarnya itu adalah catatan yang ditinggalkan karena rasa bersalah terhadap kekosongan pengetahuan yang akan ditimbulkan saat ia pergi, dan hal itu baru disadari setelah ia resign
- 4. Yang akhirnya dilihat eksekutif hanyalah pemberitahuan resign yang datang 0–1 bulan sebelumnya, sementara seluruh sinyal yang menumpuk di tahap sebelumnya sudah telanjur tercerai-berai dalam struktur hierarki
Why one departure becomes five — mengapa satu kepergian bisa menjadi lima
- Satu pengunduran diri hanyalah satu data point, tetapi begitu tiga orang pergi berurutan, yang tersisa mulai menafsirkan bahwa "ada sesuatu"
- Terutama jika rekan yang dihormati ikut pergi, orang yang tersisa akan mulai berpikir, "jangan-jangan dia melihat sesuatu yang tidak saya lihat"
- Perekrut eksternal juga cepat mendeteksi pola ini
- Jika insinyur dari tim yang sama sering muncul dalam pencarian LinkedIn dan pembaruan profil terjadi berbarengan, tim itu akan dijadikan target pendekatan terfokus
- Bahkan insinyur yang semula tidak berniat pindah pun akhirnya menerima kontak dan mulai wawancara, dan sebagian dari mereka benar-benar menemukan peluang yang lebih baik
- Sebuah perusahaan cloud infrastructure kehilangan dua senior dengan selang 3 minggu, lalu kehilangan lima orang lagi dalam 3 bulan berikutnya
- Hasil retrospektif internal menunjukkan bahwa kepergian dua orang pertama memperbesar kecemasan akibat kekosongan informasi berupa dugaan bahwa mungkin ada masalah pada kondisi keuangan perusahaan,
- padahal alasan sebenarnya adalah hilangnya agency dan masalah utang teknis yang dibahas sebelumnya, namun ketika orang-orang yang tersisa sibuk menduga bahwa "mereka yang sudah pergi tahu sesuatu yang saya tidak tahu", perekrut aktif memanfaatkan celah ini
- Biaya hilangnya pengetahuan sulit dihitung secara angka, tetapi tampak dalam bentuk kesalahan, keterlambatan, dan rework pada kuartal-kuartal berikutnya
- Senior yang pergi tahu bahwa "kode 3 baris tertentu tidak boleh disentuh, sementara 3.000 baris lainnya justru aman untuk dihapus", dan
- mereka tahu mengapa pelanggan tertentu punya kebutuhan khusus, serta mana utang teknis yang "hanya terlihat buruk" vs yang "benar-benar berbahaya"
- Dalam satu kasus di perusahaan pembayaran, setelah senior yang membuat sistem settlement keluar, insinyur baru memodifikasi kode tanpa mengetahui kasus tepi undocumented pada API salah satu payment processor, sehingga tipe transaksi tertentu semuanya gagal
- Butuh 2 minggu untuk menemukan bug itu, dengan biaya engineering sekitar $45.000, ditambah masalah senilai $180.000 saat transaksi gagal direkonsiliasi secara manual,
- sementara senior sebelumnya menemukan bug API itu lewat trial and error dan hanya menyimpannya di kepala
Sometimes it really is the money — kadang memang benar soal kompensasi, dan bagaimana membedakannya dari ‘kompensasi sebagai alasan’
- Ada kalanya kompensasi memang menjadi penyebab utamanya, dan pola waktunya berbeda
- Jika gaji jelas di bawah pasar, kompensasi tidak sebanding dengan tanggung jawab yang bertambah, atau pegawai baru terus masuk dengan gaji yang sama seperti dirinya,
- bila sebelum pindah kerja mereka secara langsung lebih dulu mengangkat isu kompensasi, itu adalah area yang kemungkinan bisa diselesaikan lewat isu kompensasi
- Sebaliknya, jika “kompensasi” baru muncul saat exit interview, dan ternyata orang itu sudah diam-diam wawancara selama beberapa bulan, kompensasi sering kali bukan motivasi utama melainkan alat pembenaran
- Tawaran baru 30% lebih tinggi lalu mereka bicara soal “level pasar”, tetapi saat diberi proposal penyetaraan pun responsnya dingin dengan alasan “sudah menerima tempat lain”
- Dalam kasus seperti ini, alasan sebenarnya mereka pergi adalah kesimpulan atas agency, utang teknis, dan pekerjaan yang terasa tak bermakna seperti yang dibahas sebelumnya
- Tes sederhana yang diajukan artikel ini adalah “bisakah mereka dipertahankan dengan kenaikan 20%”
- Jika jawabannya “dengan segitu saya akan mempertimbangkannya,” besar kemungkinan kompensasi memang isu utamanya,
- tetapi jika hati mereka sudah benar-benar pergi, itu berarti mereka sudah menilai lingkungannya rusak, sehingga uang saja tidak akan menyelesaikan masalah
- Sebuah perusahaan alat pengembang menganalisis secara rinci 8 orang yang keluar dengan alasan kompensasi,
- Dari jumlah itu, kepada 5 orang yang sangat ingin dipertahankan perusahaan memberi counter offer yang lebih tinggi dari tawaran tandingan, tetapi 3 orang menolak
- Dari percakapan lanjutan terungkap bahwa alasan mereka pergi adalah roadmap yang terus berubah dan pekerjaan yang sudah kehilangan makna, serta perasaan bahwa “arah perusahaan sudah tidak bisa dipercaya lagi”
- Di exit interview mereka hanya menyebut “kompensasi”, tetapi masalah sebenarnya adalah hilangnya makna dari pekerjaan itu sendiri
Prevention beats retention bonuses — intervensi dini jauh lebih murah daripada bonus penahan di akhir
- Untuk intervensi dini, dibutuhkan saluran informasi yang melewati filter hierarki, dan ada beberapa metode yang berulang kali terbukti efektif
- Yang pertama adalah percakapan skip-level secara rutin
- Dengan meluangkan beberapa jam tiap minggu untuk berbicara langsung dengan engineer di semua level, Anda bisa mendengar hambatan produktivitas yang nyata, keputusan teknis yang bermasalah, dan titik-titik turunnya moral yang tidak pernah naik lewat jalur resmi
- Ketika organisasi membesar, frekuensi per orang bisa dikurangi, tetapi yang penting adalah desain yang mempertahankan cakupan keseluruhan
- CTO di sebuah organisasi engineering berisi 100 orang menghabiskan 4 jam tiap minggu untuk skip-level,
- Dengan sesi 30 menit dalam rotasi 2 mingguan, sekitar 30 orang per bulan, ia membangun struktur yang mengelilingi seluruh organisasi dalam 7 bulan
- Kalendernya selalu terbuka sehingga engineer bisa memesan saat diperlukan, dan hasilnya tingkat attrition sukarela turun dari 18% per tahun menjadi 7%, yang menurut CTO terjadi “karena masalah terdengar saat masih kecil dan masih bisa diperbaiki”
- Yang kedua adalah sudut pandang diagnosis eksternal
- Saat wawancara dilakukan oleh fractional CTO atau advisor eksternal yang tidak berada dalam garis pelaporan dan tidak punya kewenangan HR, orang cenderung berbicara jauh lebih jujur
- Eksekutif internal bisa saja menanyakan pertanyaan yang sama, tetapi alasan jawabannya berbeda adalah perbedaan risiko yang dirasakan oleh pemberi jawaban
- Setelah kehilangan 4 senior dalam 6 bulan, sebuah perusahaan SaaS mendatangkan fractional CTO untuk mewawancarai semua level,
- Masalah inti yang dirasakan engineer adalah bahwa review arsitektur bukan forum pengambilan keputusan nyata, melainkan seperti sandiwara untuk mengalihkan tanggung jawab di kemudian hari
- Meski semua persyaratan review sudah dipenuhi dan lolos, beberapa minggu kemudian keputusan produk kembali membalikkan semuanya,
- Perusahaan lalu menghapus proses itu dan memberi hak veto yang nyata kepada engineering atas implementasi teknis
- Yang ketiga adalah benar-benar memperbaiki setidaknya satu hal
- Jika hanya mendengar cerita tanpa perubahan apa pun, orang akan belajar bahwa “bicara pun tidak ada gunanya”,
- tetapi jika satu hal saja diperbaiki secara nyata, sinyal bahwa “kalau bicara, sesuatu bisa berubah” akan menyebar ke seluruh organisasi
- Di sebuah perusahaan teknologi kesehatan, ketika seorang pengembang mengatakan dalam skip-level dengan CTO bahwa pengujian butuh 45 menit sehingga memperlambat kecepatan pengembangan,
- CTO bertanya “kenapa ini belum diperbaiki sampai sekarang”, dan pengembang menjawab bahwa ia sudah beberapa kali memberi tahu manajernya, tetapi selalu kalah prioritas
- CTO segera mengalokasikan 2 minggu waktu kerja, dan berhasil menurunkan waktu pengujian menjadi 8 menit,
- Pengalaman itu menyebar dari mulut ke mulut, dan engineer lain pun mulai membawa masalah mereka ke skip-level
- Biayanya sekitar US$12 ribu waktu engineering, tetapi nilai sinyal “kalau bicara, sesuatu berubah” jauh lebih besar
The $1.4m misdiagnosis — salah diagnosis yang memicu salah langkah senilai US$1,4 juta
- Estimasi biaya konservatif untuk mengganti satu senior berada di kisaran US$275 ribu hingga US$395 ribu
- Biaya rekrutmen: sekitar 20–25% dari gaji tahunan
- Hilangnya produktivitas selama posisi kosong: US$40 ribu–US$75 ribu, dengan asumsi produktivitas tahunan US$150 ribu selama 3–6 bulan
- Produktivitas setengah matang selama onboarding: kerugian US$35 ribu–US$40 ribu karena bekerja pada efisiensi 50% selama 6 bulan
- Di luar itu masih ada kehilangan pengetahuan, keterlambatan pengambilan keputusan, dan rework yang sulit dikuantifikasi
- Jika kehilangan 5 senior, maka kerugiannya menjadi US$1,4–2,0 juta, sejalan dengan estimasi biaya pada perusahaan contoh sebelumnya
- Sebaliknya, biaya memperbaiki masalah yang sebenarnya jauh lebih kecil, tetapi menuntut keberanian menyentuh struktur organisasi dan politik internal
- Daripada menunda beberapa fitur, menghapus proses yang tidak perlu, dan menyerahkan keputusan teknis kepada engineer,
- banyak organisasi lebih memilih penjelasan bahwa “engineer memang mahal, dan persaingan pasar sangat ketat”
- Penjelasan ini terasa nyaman karena tidak menuntut perubahan internal, tetapi justru menutupi penyebab sebenarnya: struktur informasi dan cara pengambilan keputusan
- Sebuah perusahaan Series B kehilangan 7 engineer dalam 18 bulan, dan CEO mengira “kompetitor membayar lebih tinggi”, tetapi
- Analisis setelah kejadian menunjukkan bahwa 5 dari mereka telah membicarakan keputusan teknis yang spesifik, beban proses, dan masalah prioritas kepada manajer mereka 6 bulan sebelum resign
- Isu-isu itu hanya tercatat di catatan 1:1 sebagai “masih dipantau” dan tidak pernah naik ke eksekutif di level mana pun
- Akibatnya, eksekutif yakin ini “masalah kompensasi”, sementara engineer menyimpulkan “pendapat saya tidak penting”, sehingga kedua pihak hidup dalam realitas yang sepenuhnya berbeda
Information is cheaper than replacement — memperoleh informasi jauh lebih murah daripada mengganti orang
- Engineer yang pergi mengetahui fakta-fakta yang tidak diketahui eksekutif
- Informasi konkret tentang keputusan teknis mana yang gagal, proses mana yang membuang waktu, dan gaya manajemen mana yang menguras orang
- Informasi ini selalu ada di dalam organisasi, tetapi karena filter hierarki dan insentif manajemen menengah, sering tidak pernah sampai ke level eksekutif
- Pertanyaan kuncinya adalah “apakah Anda akan mendengar informasi ini sebelum mereka keluar, atau baru belajar setelah masalah yang tadinya bisa mereka cegah benar-benar terjadi”
- Organisasi yang melakukan ini dengan baik memandang arus informasi sebagai aset strategis, merancang saluran skip-level secara resmi,
- dan memiliki struktur yang memberi nilai lebih tinggi pada ‘ground truth’ yang diperoleh langsung dari lapangan daripada laporan yang sudah difilter
- Dalam organisasi seperti ini, mereka mengakui bahwa ROI waktu eksekutif
- lebih besar bila beberapa jam tiap minggu dipakai untuk mendengar cerita dari lapangan, daripada dihabiskan untuk rapat strategi yang keliru
- Cukup dengan mencegah satu senior keluar, investasi waktu eksekutif senilai puluhan hingga ratusan ribu dolar per tahun bisa balik modal lebih dari lima kali lipat
- Sebaliknya, organisasi yang salah menangani hal ini lebih mengutamakan kenyamanan manajer daripada akurasi informasi
- Mereka menganggap skip-level sebagai hal tabu, bergantung pada laporan yang sudah dibersihkan dari kabar buruk,
- baru menyadari masalah turnover saat surat resign masuk, dan meski menghabiskan jutaan dolar untuk mengganti orang, tetap tidak pernah benar-benar memahami “mengapa orang-orang terbaik pergi”
- Senior engineer dalam contoh awal kini bekerja di perusahaan yang memberi engineering hak veto atas arsitektur teknis dan mempertahankan skip-level rutin oleh CTO
- Ia dan rekan-rekannya tidak sedang menyiapkan perpindahan kerja, dan tingkat attrition sukarela perusahaan itu berada di 12%, kurang dari setengah rata-rata perusahaan sejenis pada tahap yang sama
- Para eksekutif perusahaan ini mendengar apa yang rusak “sebelum semuanya terlambat untuk diperbaiki”, dan itu tercipta dari mekanisme sederhana: terus bertanya, dan menjaga adanya struktur yang memungkinkan orang untuk berbicara
Belum ada komentar.