Performa terbaik tidak dilahirkan, tetapi dibentuk

Robert E. Kelley dalam makalah tahun 1999 berjudul <How to be a Star Engineer> berpendapat bahwa performer bintang (Star Performer) tidak dilahirkan, melainkan dibentuk, dan bahwa produktivitas dapat ditingkatkan secara signifikan dengan mengajarkan 9 strategi kerja para performer terbaik. Ini adalah klaim yang sangat menarik, dan memang disebutkan bahwa pendekatan ini telah digunakan untuk melatih banyak perusahaan dan karyawan hingga menghasilkan kinerja nyata. Namun, dari makalah ini saja (sebenarnya nyaris lebih tepat disebut artikel kontribusi ketimbang makalah), detailnya sangat kurang, jadi saya mencari beberapa sumber lain.

1. How to be a star engineer - dimuat di IEEE pada 1999. Dikutip 30 kali. (versi PDF)
2. How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - buku yang terbit pada 1999. Dikutip 168 kali. (versi ringkasan Scribd, ringkasan yang lebih sederhana)
3. How Bell Labs creates star performers - dimuat di Harvard Business Review pada 1993. Dikutip 427 kali. (tautan HBR)

Setelah membaca ketiganya (untuk buku saya hanya membaca versi ringkasannya), isi 1, 2, dan 3 ternyata sedikit berbeda. Bagaimanapun, saya jadi tahu bahwa 9 strategi kerja tersebut semuanya didasarkan pada riset di Bell Labs. Meski sudah 30 tahun berlalu, menurut saya banyak poinnya masih relevan sampai sekarang, jadi saya merangkum dan memparafrasekan tiga sumber itu, lalu di beberapa bagian menambahkan pemikiran saya sendiri. Saya harap pembaca melihatnya sambil mempertimbangkan bahwa ini adalah riset dari 30 tahun lalu.

---

Bagaimana performer terbaik (Star Performers) menghasilkan performa itu?

Saat memulai riset pada 1980-an, penulis meminta para manajer dan rekan kerja di Bell Labs memilih “orang yang ingin mereka ajak bekerja lagi jika pindah kerja.” Daftar dari manajer dan daftar dari karyawan hanya cocok 50%, dan orang-orang yang masuk di kedua daftar dianggap sebagai “performer terbaik.”

Untuk mengidentifikasi apa yang membedakan performer terbaik dari performer biasa, penulis melalui berbagai wawancara menemukan 45 faktor performa, lalu membaginya ke dalam 4 kategori.

• Faktor kognitif: IQ tinggi, kemampuan logika, penalaran, kreativitas, dan sebagainya.
• Faktor kepribadian: rasa percaya diri, ambisi, keberanian, rasa mampu mengendalikan nasib sendiri, dan sebagainya.
• Faktor sosial: keterampilan interpersonal, kepemimpinan, dan sebagainya.
• Faktor kerja/organisasi: hubungan dengan atasan, kepuasan kerja, sikap terhadap gaji dan imbalan lainnya, dan sebagainya.

Namun, hasil observasi selama bertahun-tahun menunjukkan bahwa tak satu pun dari faktor-faktor itu mampu secara signifikan memprediksi perbedaan antara performer terbaik dan performer biasa. Karena itu, penulis menyimpulkan bahwa “performer terbaik menghasilkan performa bukan karena ada sesuatu yang berbeda di dalam kepala mereka, melainkan karena mereka bertindak secara berbeda; dengan kata lain, mereka telah belajar cara mengubah bakat mereka menjadi produktivitas tinggi.”

Penulis mewawancarai Bell Labs dan para pakar eksternal untuk mengekstraksi faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas, lalu menyimpulkan ada dua hal besar yang berdampak pada produktivitas tinggi: keterampilan kognitif dan strategi kerja. Namun, karena para engineer di Bell Labs semuanya merupakan orang-orang yang meraih skor tertinggi dalam tes IQ, maka tampak lebih masuk akal bahwa perbedaan performa muncul dari strategi kerja, bukan dari keterampilan kognitif.

Dari situlah, dengan menurunkan bagaimana performer terbaik bertindak secara berbeda, lahirlah total 9 strategi kerja. Para performer terbaik mengurutkan strategi tersebut berdasarkan tingkat kepentingannya, dan ketika hal serupa dicoba pada performer biasa, strategi yang muncul kurang lebih sama, tetapi urutan kepentingannya berbeda dan tingkat kedalaman deskripsinya juga sangat berbeda.

9 strategi kerja

Penulis mengklaim bahwa dengan mengajarkan strategi kerja berikut, performa peserta meningkat secara signifikan. Semakin ke atas, semakin penting strateginya.

1. Tunjukkan inisiatif: menembus ruang kosong dalam organisasi (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
2. Ketahui siapa yang tahu: terhubung ke jaringan pengetahuan (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
3. Kelola seluruh kehidupan kerja Anda: manajemen diri (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
4. Pahami gambaran besar: belajar membangun perspektif (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
5. Bangun followership: tinggalkan ego sejenak demi membantu pemimpin (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
6. Tunjukkan kepemimpinan meski bukan pemimpin formal (Small-L Leadership in a Big-L World)
7. Pahami bagaimana kerja tim benar-benar berjalan (Teamwork: Getting Real About Teams)
8. Pahami dan manfaatkan dinamika politik dan sosial dalam organisasi (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
9. Yakinkan audiens yang tepat dengan pesan yang tepat (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)

Apakah mengajarkan strategi kerja para performer terbaik benar-benar bisa meningkatkan performa?

Penulis menjalankan program pelatihan yang mengajarkan strategi-strategi di atas di Bell Labs sejak 1989. Terhadap 300 engineer yang mengikuti pelatihan dan 300 yang tidak, ia membandingkan sejauh mana indikator produktivitas yang dinilai oleh manajer masing-masing karyawan meningkat sebelum pelatihan dan 8 bulan setelahnya. Hasilnya, tingkat peningkatan produktivitas peserta pelatihan lebih dari dua kali lipat dibanding nonpeserta dalam berbagai aspek, dan hasil ini juga sebagian besar sejalan dengan evaluasi performa rutin yang dilakukan Bell Labs.

Poin yang patut dicatat adalah bahwa efek program pelatihan ini tampak lebih besar terutama bagi perempuan dan kelompok minoritas. Dalam organisasi tradisional, mereka kerap secara implisit tersisih dari loop umpan balik yang efektif untuk membangun keahlian. Dengan pelatihan ini, model keahlian dijelaskan secara eksplisit sehingga mereka bisa mengakses loop umpan balik tersebut. Sementara perempuan dan minoritas yang tidak mengikuti pelatihan tidak menunjukkan peningkatan produktivitas yang besar seiring waktu (bahkan ada item yang menjadi negatif), kelompok yang mengikuti pelatihan menunjukkan peningkatan produktivitas yang jauh lebih besar.

Tentu saja, pelatihan tidak bisa mengubah semua orang. Bagi orang-orang dengan tingkat motivasi yang tidak tinggi, program pelatihan ini tidak memberikan efek besar. Namun, peserta program tidak hanya meningkatkan produktivitas diri sendiri, tetapi juga memberi pengaruh positif dalam banyak hal kepada rekan kerja yang tidak ikut pelatihan. Ini karena sebagian besar peningkatan produktivitas berasal dari perubahan di tingkat tim.

Kesimpulan

Mengembangkan dan memanfaatkan model keahlian merupakan aset intelektual yang sangat berguna di banyak profesi. Namun, pelatihan yang dibuat Bell Labs ini tidak bisa dijadikan cetak biru untuk semua program pelatihan. Tergantung profesinya, daftar strategi yang efektif tentu akan berbeda, begitu pula strategi mana yang lebih efektif. Misalnya, di departemen pemasaran, Show-and-Tell bersama Initiative bisa menjadi strategi yang paling penting.

Terlepas dari profesinya, para manajer puncak harus membantu secara fokus ketika seseorang ingin meningkatkan produktivitasnya. Ini karena dalam ekonomi pengetahuan yang baru, hasil yang dicapai para pekerja pengetahuan akan menentukan keberhasilan atau kegagalan bisnis. Berinvestasilah secara aktif dalam mengajarkan strategi kerja yang meningkatkan produktivitas.

Pemikiran saya tentang keterbatasan riset ini

Sebagai software engineer, saya mencoba memikirkan beberapa hal yang perlu diperhatikan saat ingin menerapkan strategi kerja ini ke dalam hidup saya.

1. Subjek riset dasarnya terlalu sempit. Karena hanya terbatas pada para engineer Bell Labs pada akhir 1980-an hingga awal 1990-an.
2. Sebaliknya, dalam beberapa hal subjek risetnya terlalu luas. Karena yang termasuk dalam subjek riset bukan hanya software engineer, tetapi juga engineer “tradisional”.
3. Kesembilan strategi kerja ini semuanya berkaitan dengan soft skill. Sebagai software engineer, kemampuan hard skill—yakni seberapa baik kita menulis kode—jelas merupakan kompetensi yang sangat penting. Tentu saja, mengajarkan soft skill saja mungkin tetap dapat meningkatkan performa, tetapi tanpa hard skill dasar, efeknya mungkin tidak akan cukup besar.
4. Pertimbangan terhadap motivasi masih kurang. Bagi orang-orang yang tidak memiliki dorongan kuat untuk meningkatkan produktivitas diri demi berkontribusi pada perusahaan, dan lebih jauh lagi pada dunia, efek pelatihannya kecil. Tetapi bagaimana cara membangkitkan motivasi itu tidak secara eksplisit dimasukkan ke dalam strategi kerja ini.
5. Landasan teoretisnya kurang kuat. Ini mungkin sebagian besar karena risetnya sudah berusia 30 tahun. Ada sangat banyak riset ilmu kognitif tentang pembelajaran individu dan keahlian, serta sangat banyak riset tentang dinamika tim dan pengaruh. Kita bisa memahami bahwa “9 strategi kerja membantu meningkatkan performa,” tetapi penjelasan “mengapa itu membantu” masih lemah.
6. Strateginya terlalu banyak, terlalu panjang, dan terlalu kompleks. Untuk diingat dan dipakai dalam kehidupan sehari-hari, 9 itu terlalu banyak, dan hanya dari judul tiap poin saja inti pesannya juga sulit dipahami. Di sisi lain, jika masuk ke detailnya, semuanya penuh dengan perilaku yang “tidak ada ruginya untuk dilakukan,” sementara dalam kenyataan kita selalu kekurangan waktu dan energi. Tentu saja penulis sudah mengurutkan 9 strategi ini berdasarkan prioritas, tetapi tampaknya masih ada ruang untuk mengabstraksikan atau mengorganisasikannya dengan cara yang lebih efektif.

[itugs]

Saya rasa poin-poinnya jadi lebih berfokus pada soft skill karena ada konteks bahwa hard skill semua orang sudah mencapai level tertentu ke atas.

[juju3246]

Terima kasih untuk tulisan yang bagus :) Saya membacanya dengan saksama.

[roxie]

Poin inisiatif yang dipilih sebagai strategi terpenting benar-benar membuat saya memikirkannya cukup lama. Meskipun mungkin tidak berkaitan secara langsung, tulisan ini mengingatkan saya pada artikel ini. https://jojoldu.tistory.com/675

[beoks]

Tulisan yang bagus, senang membacanya. Saya terkesan karena Anda membaca secara kritis sambil tetap berpegang pada fakta. Saya juga harus mencoba memiliki sikap seperti ini saat menelusuri informasi.

[botplaysdice]

Namun, karena para insinyur Bell Labs semuanya adalah orang-orang yang mendapat skor tertinggi dalam tes IQ, tampaknya masuk akal untuk melihat bahwa perbedaan kinerja muncul dari strategi kerja, bukan keterampilan kognitif.

Pertama-tama, sebaiknya dibaca sambil mengingat bahwa standar untuk lolos seleksi awal kelompok ini sangat tinggi... ^^

[bus710]

Orang biasa juga setidaknya harus punya sedikit ruang bernapas, kan T_T
Masa sampai bilang, 'dari awal kami bahkan tidak menganggap yang IQ-nya di bawah 150'
Kan tidak mungkin begitu, haha

[spilist2]

Studi tahun 1993 itu punya judul yang cukup jujur, tetapi setelahnya penulis tampaknya menerbitkan buku dan berkeliling memberi pelatihan sambil menambahkan banyak unsur pemasaran. Saya juga merasa bahwa klaim awal penulis agak banyak yang dibesar-besarkan dibanding isi konkret penelitiannya, jadi saya membacanya secara kritis. Meski begitu, ini tampaknya cukup bagus sebagai latihan untuk mencari sumber secara akurat dan menilai kekuatan sumber dengan membaca bagian metodologi penelitiannya.

[xguru]

Sebenarnya, saya pikir yang saya tulis di awal tadi, yaitu "orang yang ingin saya ajak bekerja bersama jika pindah kerja", itu benar-benar yang paling penting.
Saat perusahaan lama saya hampir bubar(?), saya diberi tahu untuk membawa siapa pun yang ingin saya ajak.. lalu saya memilih beberapa orang dan mendirikan startup bersama anggota-anggota itu, dan karena hasilnya berhasil, saya jadi teringat hal tersebut lalu menulis komentar ini.

[bbulbum]

Pemiliknya juga hebat karena beliau adalah orang yang bisa diajak ikut saat dibilang 'ayo kita jalan bersama', haha

[edunga1]

Saya penasaran berdasarkan kriteria apa para anggota dipilih :-)

[xguru]

Ah, ini agak sulit dijelaskan secara tepat lewat tulisan.
Pada tahap awal layanan, kami perlu mengerjakan berbagai hal bersama-sama dari nol, jadi yang penting adalah orang-orang yang mampu melakukan hal seperti itu. Selain itu, saya juga cukup memahami kemampuan masing-masing individu, dan saya bahkan mempertimbangkan apakah mereka adalah orang yang benar-benar cocok dengan layanan yang ingin kami bangun.