Institusi cenderung mempertahankan masalah yang menjadi alasan keberadaan solusinya

• Prinsip Shirky merujuk pada kecenderungan institusi untuk mempertahankan, alih-alih menghilangkan, masalah yang menjadi alasan keberadaan mereka, dan menunjukkan bahwa kepentingan organisasi dapat mendistorsi penyelesaian masalah
• Bukan hanya lembaga pemerintah, perusahaan, atau industri, tetapi individu maupun kelompok kecil juga dapat menunjukkan pola yang sama, dan ini mencakup kasus ketika solusi yang lebih baik terlewat bukan karena sabotase yang disengaja, melainkan karena inersia
• Contoh utamanya meliputi lobi perusahaan pelaporan pajak yang menghalangi pelaporan gratis, lobi perusahaan penjara swasta yang mendukung kebijakan peningkatan jumlah narapidana, upaya penutupan PickupPal, serta kasus hadiah untuk kobra dan tikus
• Prinsip ini bukan hukum yang berlaku untuk semua situasi, melainkan pengamatan umum, dan dalam beberapa kasus suatu institusi justru dapat menghapus masalah karena itu lebih menguntungkan bagi mereka
• Secara praktis, prinsip ini dapat digunakan untuk melihat siapa yang diuntungkan oleh suatu masalah, mengurangi insentif yang terdistorsi, serta mengubah perilaku melalui langkah penahan atau perubahan cara pandang

---

Inti dari prinsip Shirky

• Prinsip Shirky adalah pepatah yang berbunyi, “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution”
• Dalam arti yang lebih luas, ini juga digunakan dalam bentuk “Setiap entitas cenderung memperpanjang masalah yang sedang ia selesaikan”
• Lembaga pemerintah yang menangani masalah sosial tertentu dapat menghambat upaya pemecahan masalah oleh pihak lain demi mempertahankan relevansinya sendiri
• Institusi yang terlalu terikat pada cara penyelesaian saat ini bisa memperpanjang masalah dengan tidak mengadopsi solusi baru yang lebih baik meskipun solusi itu sudah memungkinkan

Contoh representatif

• Perusahaan pelaporan pajak dilaporkan melobi agar pemerintah tidak menyediakan cara pelaporan pajak yang gratis dan mudah, demi menjaga basis pendapatannya
• Perusahaan penjara swasta diperkenalkan sebagai kasus serupa, yaitu melobi agar pemerintah mendukung kebijakan yang meningkatkan jumlah narapidana dan lamanya masa penahanan
• Kasus PickupPal yang muncul dalam buku Clay Shirky, Cognitive Surplus, juga sangat dikenal
  • PickupPal.com adalah situs carpool yang menghubungkan pengemudi dan penumpang yang ingin menempuh rute yang sama
  • Pada Mei 2008, perusahaan bus berbasis Ontario, Trentway-Wagar, mengajukan petisi ke Ontario Highway Transport Board untuk menutup PickupPal dengan alasan bahwa layanan itu terlalu efektif dalam mengoordinasikan carpool
  • Trentway-Wagar mendasarkan argumennya pada Section 11 dari Ontario Public Vehicles Act, dan pada saat itu carpool disyaratkan hanya berlaku antara rumah dan tempat kerja, di dalam batas pemerintah daerah, dengan pengemudi yang sama setiap hari, serta pembagian biaya tidak lebih dari sekali seminggu
  • OHTB menerima petisi Trentway-Wagar dan PickupPal diperintahkan menghentikan operasinya di Ontario, lalu PickupPal kalah dalam sidang
  • Setelah itu, opini publik “Save PickupPal” menyebar melalui petisi online dan penjualan kaus, dan dalam beberapa minggu Ontario legislature mengubah Public Vehicles Act sehingga PickupPal kembali dilegalkan

Penerapan di luar institusi dan soal kesengajaan

• Prinsip Shirky dapat diterapkan bukan hanya pada institusi tetapi juga pada individu dan kelompok kecil
• Di tempat kerja, karyawan yang bertanggung jawab atas proses tertentu dapat menolak otomatisasi proses tersebut agar tetap dibutuhkan oleh pemberi kerja
• Tindakan memperpanjang masalah tidak harus selalu disengaja
  • Perusahaan dapat menjalankan proses sesuai solusi yang sedang mereka jual saat ini, yang kualitasnya biasa-biasa saja, lalu gagal menyadari adanya solusi yang lebih baik
  • Mereka juga bisa menghindari cara penyelesaian tertentu karena pernah gagal di masa lalu, lalu tetap mempertahankan sikap yang sama bahkan setelah kemajuan teknologi membuat pendekatan itu menjadi layak

Kasus ketika desain insentif memperbesar masalah

• Efek kobra adalah contoh ketika hadiah yang dimaksudkan untuk mengurangi masalah justru memperbesar masalah tersebut
  • Otoritas kolonial Inggris di Delhi menawarkan hadiah untuk kobra mati guna mengurangi populasi kobra
  • Warga kemudian membiakkan kobra demi keuntungan, dan ketika hadiah itu dibatalkan, hasilnya justru kobra-kobra tersebut dilepasliarkan
• Hal serupa juga terjadi di Hanoi sekitar tahun 1902 di bawah French colonial rule
  • Otoritas Prancis membayar hadiah 1 sen untuk setiap ekor tikus
  • Sebagian penduduk menangkap tikus, hanya memotong ekornya, lalu melepaskan tikus hidup-hidup, dan ada juga kasus pembiakan tikus demi menghasilkan lebih banyak ekor
  • Upaya pemberantasan tikus oleh otoritas secara tidak langsung mendorong pembiakan tikus dan meningkatkan populasi hewan pengerat

Asal-usul prinsip dan tiga bentuk ungkapannya

• Prinsip Shirky diusulkan oleh editor Wired Kevin Kelly dalam sebuah tulisan blog tahun 2010, berdasarkan ceramah dan tulisan Clay Shirky
• Kelly mengaitkan pepatah “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution” dengan ceramah terbaru Shirky
• Tulisan terkait Shirky, The Collapse of Complex Business Models, dan bukunya Cognitive Surplus, juga memuat ungkapan serupa
• Dalam tulisan Kelly ada tiga bentuk ungkapan
  • “Institutions will try to preserve the problem to which they are the solution” menekankan institusi dan pelestarian yang disengaja
  • “Complex solutions … often they inadvertently perpetuate the problem” menekankan bahwa solusi kompleks seperti perusahaan atau industri dapat secara tidak sengaja membuat masalah terus berlangsung
  • “Every entity tends to prolong the problem it is solving” memperluas cakupan ke semua entitas dan tidak memuat klaim tentang kesengajaan
• Bentuk yang paling sering digunakan adalah kalimat pertama, tetapi tulisan asli Kelly tidak secara langsung menyebutnya sebagai “Shirky principle”
• Bentuk ketiga adalah yang paling umum, tetapi karena kata “every” terlalu mutlak, itu dapat dilunakkan menjadi “entities tend to prolong the problems they are solving”

Hal yang perlu diperhatikan saat menerapkannya

• Prinsip Shirky adalah pengamatan umum dan tidak selalu benar
  • Beberapa institusi dapat berhasil menyelesaikan masalah karena itu memberi keuntungan yang lebih besar daripada memperpanjangnya
• Sasaran penerapannya tidak terbatas pada institusi
  • Individu, kelompok sosial kecil, dan berbagai entitas lain juga dapat termasuk
• Penyebabnya berbeda-beda tergantung situasi
  • Sebuah perusahaan bisa tanpa sengaja memperpanjang masalah karena kepasifan atau inersia
  • Perusahaan lain bisa sengaja memperpanjang masalah karena keserakahan atau dorongan mempertahankan diri
• Bentuk perilakunya pun beragam
  • Mereka bisa memperpanjang masalah lama dengan tidak mengalokasikan sumber daya untuk mengembangkan solusi baru
  • Mereka juga bisa secara aktif mencegah pihak lain mengembangkan solusi

Bentuk prinsip yang lebih luas

• Perilaku yang berkaitan dengan prinsip Shirky mungkin tidak berhenti pada sekadar mempertahankan masalah yang sudah ada
• Beberapa entitas dapat memperburuk masalah yang ada
• Mereka juga bisa menciptakan masalah yang sebelumnya tidak ada jika itu memungkinkan mereka menjadi solusinya
• Mereka dapat berpura-pura menjadi solusi padahal sebenarnya bukan, sambil mempertahankan masalah yang menguntungkan mereka
• Bentuk yang diperluas ini dapat diungkapkan sebagai “entitas sering mendorong masalah yang menguntungkan mereka”

Cara mempertimbangkannya secara praktis

• Prinsip Shirky membantu memahami perilaku di masa lalu dan masa kini
  • Ini bisa menjadi kerangka untuk menafsirkan mengapa institusi tertentu buruk dalam menyelesaikan masalah meskipun telah menginvestasikan banyak waktu, tenaga, dan uang
• Prinsip ini juga dapat digunakan untuk memprediksi perilaku di masa depan
  • Seorang eksekutif dapat terus mempertahankan masalah tertentu demi meningkatkan posisinya sendiri, meskipun hal itu menghasilkan dampak buruk bagi perusahaan secara keseluruhan
• Untuk mengubah perilaku yang bermasalah, intervensi harus disesuaikan dengan penyebabnya
  • Insentif untuk memperpanjang masalah dapat dihapus
  • Langkah penahan yang lebih kuat dapat dibuat
  • Jika dalam jangka panjang hal itu menguntungkan pihak terkait, masalah tersebut dapat ditunjukkan agar mereka terdorong mengubah perilakunya sendiri
• Meski sama-sama melanggengkan masalah, cara menanganinya harus berbeda
  • Lembaga pemerintah yang mempertahankan masalah karena birokrasi yang tidak efisien
  • Perusahaan swasta yang mempertahankan masalah karena keserakahan
  • Individu yang bertindak karena dorongan kuat untuk mempertahankan diri harus diperlakukan secara berbeda

Konsep terkait untuk dilihat bersama

• Cui bono adalah frasa Latin yang berarti “siapa yang diuntungkan?”, dan digunakan untuk menilai bahwa pihak yang bertanggung jawab atas suatu kejadian kemungkinan adalah orang yang mendapatkan keuntungan darinya
• Hanlon’s razor adalah pepatah yang berbunyi, “jangan menganggap niat jahat untuk sesuatu yang sudah cukup dijelaskan oleh kebodohan”
  • Dalam penerapan yang lebih luas, ini berarti bahwa ketika ada penjelasan rasional lain, kita tidak seharusnya langsung menyimpulkan bahwa tindakan seseorang dimaksudkan untuk merugikan
• Parkinson’s law adalah pepatah yang berbunyi, “pekerjaan berkembang untuk mengisi waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya”, dan secara lebih umum berarti pekerjaan berkembang untuk menghabiskan sumber daya yang tersedia bagi penyelesaiannya
• Fenomena lain yang diidentifikasi Parkinson adalah bahwa pertumbuhan organisasi birokratis dan administratif sering kali berkaitan dengan penurunan efisiensi secara keseluruhan
  • Ini berasal dari keinginan pegawai negeri untuk menambah jumlah bawahan dan kecenderungan menciptakan pekerjaan bagi satu sama lain
• Ucapan Upton Sinclair, “Sulit membuat seseorang memahami sesuatu ketika gajinya bergantung pada ketidakpahamannya terhadap hal itu,” juga merupakan ungkapan terkenal yang berkaitan dengan prinsip Shirky

[GN⁺]

Opini Hacker News

• Seorang teman fisikawan yang bekerja di perusahaan teknologi tinggi kelas menengah menemukan solusi yang terlalu sederhana tetapi bekerja dengan baik untuk sebuah masalah setingkat riset teknologi. Ia mengira semua orang akan menyukainya dan mendemokannya, tetapi justru bermasalah dengan manajer lalu segera dipecat
  Pada akhirnya ia muak dengan politik kantor dan menjadi pengajar fisika di universitas lokal biasa. Namun kali ini, para mahasiswa nyaris tidak mengetahui penjumlahan vektor, dasar dari mata kuliah prasyarat, dan ketika ia menilai ujian tengah semester secara adil, praktis tidak ada yang lulus
  Dekan mengatakan bahwa terlepas dari apakah mahasiswa benar-benar belajar atau tidak, jika terlalu banyak yang gagal maka universitas akan tutup, dan teman itu berada dalam posisi harus meluluskan mahasiswa meski tahu mereka akan gagal jika kelak melanjutkan fisika
  Jika Prinsip Shirky berhenti bekerja, mungkin sekitar 80% proyek atau institusi akan lenyap, dan mungkin memang seharusnya begitu
  Dalam kasus yang lebih buruk, sebuah institusi juga bisa menciptakan masalah palsu yang diklaimnya akan diselesaikan sendiri, lalu tentu saja tidak pernah benar-benar menyelesaikannya

  • Di satu sisi, mungkin saja teman itu sedang sial karena bertemu organisasi yang buruk berturut-turut. Namun di sisi lain, ketika mendengar kesaksian tangan pertama atau kedua dengan pola “saya selalu rasional dan N organisasi semuanya bertindak bodoh”, kita juga perlu mempertimbangkan kemungkinan bahwa orang yang bercerita itu memang luar biasa sulit dihadapi
    Semakin besar N, semakin serius saya melihat kemungkinan itu, dan ini pelajaran yang saya dapat dengan susah payah
  • Bagian tentang “solusi inovatif yang terlalu sederhana tetapi bekerja dengan baik” terasa akrab
    Saya sudah lama diminta mencari solusi generasi berikutnya untuk Preps dari ScenicSoft, sebuah program desain produksi cetak bergaya Illustrator/CAD, dan akhirnya menyederhanakan sebagian besar pekerjaan penempatan gambar menjadi bentuk sederhana: kolom input di kiri dan pratinjau real-time di kanan
    Rekan kerja dan pakar domain kagum, tetapi atasan saya, yang merupakan pendiri sekaligus pemegang saham utama, keluar tanpa berkata apa-apa lalu tidak pernah berbicara kepada saya lagi ataupun mengakuinya
    Belakangan ini saya sudah lama membuat wrapper SQL JDBC yang menerima SQL standar lalu menghasilkan wrapper yang aman secara tipe. Orang-orang yang melihat demonya sama sekali tidak memahaminya, mungkin karena mereka mengharapkan ORM, template, atau fluent API
    Pada inovasi sebelumnya saya terbiasa dengan penolakan, perdebatan, dan konflik, tetapi saya tidak tahu harus menanggapi kebingungan kosong seperti ini bagaimana, dan saya sedang bersiap merilisnya sebagai FOSS sejauh memungkinkan
  • Teman fisikawan itu seharusnya terlebih dahulu menilai apakah masalah riset teknologi tersebut benar-benar masalah nyata, atau masalah artifisial yang dibuat perusahaan sendiri
    Jika itu masalah nyata dan perusahaan mengabaikan solusinya, ia bisa membawa solusi itu ke pasar dan menjadi pesaing. Jika itu masalah palsu yang hanya ada di dalam perusahaan tertentu, ia harus sangat menghemat upaya yang dicurahkan ke sana
    Jangan memikirkannya gratis di luar jam kerja; sebagai gantinya, carilah masalah nyata
  • Sebagai engineer, sebelum membuka mulut atau menentukan prioritas, saya selalu lebih dulu memakai sudut pandang bisnis
    Inersia sistem akan begitu saja menyapu satu individu tanpa pikir panjang, dan meski saat membuat produk kita setiap hari membayangkan pengguna akhir, pada akhirnya yang diprioritaskan adalah pelanggan yang membayar
  • Beberapa teman profesor teknik juga mengatakan bahwa terlepas dari apakah mahasiswa memahami materi atau tidak, persentase tertentu harus diluluskan
    Tampaknya universitas menunda persoalan kurangnya pembelajaran dan pemahaman agar disaring nanti oleh calon pemberi kerja

• Ketika seorang wakil presiden bertanya bagaimana saya berhasil menciptakan perubahan yang efektif di perusahaan besar, saya menjawab bahwa orang yang paling kuat menolak perubahan adalah orang-orang yang tidak bisa melihat apa pekerjaan mereka setelah perubahan itu terjadi
  Karena itu perubahan terasa seperti risiko eksistensial bagi pekerjaan mereka, dan akibatnya mereka mengerahkan upaya besar untuk menggagalkan perubahan tersebut
  Ini adalah Prinsip Shirky yang terwujud pada individu dan kadang pada kelompok kecil

  • Ini sangat benar di semua lapisan bisnis
    Dulu, saat menerapkan sistem CRM di sebuah perusahaan pendidikan kecil, seorang manajer junior harus menjelaskan alur kerja. Padahal sistem itu dimaksudkan untuk membuat pekerjaannya jauh lebih mudah, ia hanya melihatnya sebagai pengganti dirinya dan menjadi ketakutan
    Perlu cukup banyak usaha untuk meyakinkannya bahwa ia akan tetap bertahan, dan di tim pun, ketika kami mengumumkan bahwa beberapa proses bisa diautomasi sepenuhnya, reaksi yang muncul bukan antusiasme, melainkan “lalu bagaimana dengan pekerjaan saya?”
  • Saya paham masalahnya, tetapi penasaran apa solusinya
    Apakah cukup memberi tahu orang-orang yang menolak itu tentang peran mereka setelah perubahan?
  • Saat melihat “exhortation”, saya mengira itu tentang Sun dan membacanya sebagai “extortion”
    Saya teringat taktik intimidasi para eksekutif Sun yang memakai para administrator sistem malang sebagai eksekutor untuk memaksa eksekutif dan karyawan lain memakai Solaris, bukan SunOS
    http://www.art.net/~hopkins/Don/unix-haters/slowlaris/worst-...
    Setelah Scott McNealy mengatakan dalam rapat umum bahwa “sekarang kita harus berhenti memeluk pohon”, saya mendatangi manajer dan protes mengapa hanya saya yang tidak mendapat pohon, dan akhirnya saya menerima satu set manual SunOS lama
  • Yang hilang adalah bagaimana, berdasarkan pemahaman itu, ia benar-benar menciptakan perubahan yang efektif
  • Ini juga berlaku pada hubungan pribadi
    Ada orang-orang yang menumbuhkan ketergantungan, menghambat pertumbuhan, dan mempertahankan kendali; orang seperti itu harus ditinggalkan
    Jika konteksnya organisasi, langkah pertama yang wajar tampaknya adalah menjelaskan manfaat bagi semua orang, membuat mereka bisa membayangkan diri mereka berhasil dalam kondisi baru, atau mengisolasi/mengeluarkan orang yang tidak bisa demikian

• Setelah banyak bekerja di sisi teknologi organisasi nirlaba dan NGO, cerita ini terasa tidak nyaman karena sangat tepat
  Memang ada pengecualian seperti NGO pembersihan ranjau yang benar-benar menyingkirkan ranjau dan tidak memasang ranjau baru, tetapi banyak dari mereka sangat tergoda untuk menjadi komponen permanen dari masalah itu
  Situasi seperti San Francisco yang menghabiskan 28 ribu dolar per tahun per tunawisma dengan dalih menyelesaikan masalah tunawisma, sementara kompleks industri NGO raksasa menyedot uang itu, muncul dengan cara seperti ini

  • Saya penasaran sumber angka 28 ribu dolar per tahun per tunawisma itu, atau apakah ada angka serupa dari kota lain
    Angka itu bukan mustahil dipercaya, tetapi tampak sangat tidak masuk akal sampai-sampai saya ingin melihat rinciannya kalau ada
  • Kalau hanya 28 ribu dolar per orang per tahun, malah terdengar cukup murah
    Biaya hunian yang lumayan di San Francisco lebih mahal dari itu
    Tentu saja itu murah hanya kalau efektif, dan jelas kelihatannya tidak efektif
  • Karena itu saya kurang suka hal-hal semacam kerja sukarela
    Ini bukan sesuatu yang harus diperbaiki oleh orang-orang berniat baik, melainkan peran pemerintah
    Di NGO sering terlihat orang-orang saleh dengan motivasi ala perang salib untuk mengubah kebiasaan tunawisma dan kaum miskin lalu mendidik ulang mereka ke jalan yang bermoral; sikap seperti itu dalam beberapa hal bersifat religius
    Pada praktiknya, itu justru memperkuat stereotip dan membuat orang miskin yang membutuhkan bantuan menjadi lebih sensitif dan lebih terstigma
  • Kalau menonton dokumenter Poverty Inc., strukturnya dijelaskan dengan baik
    https://g.co/kgs/Bb2HafB
  • Saya teringat MADD, yaitu Mothers Against Drunk Driving
    https://reason.com/2007/10/30/prohibition-returns/

• Saya punya pengalaman serupa di perusahaan besar
  Seseorang meminta “bantuan” untuk sebuah proyek yang sangat sederhana, lalu kami menemukan vendor eksternal yang khusus menangani masalah itu dan menyelesaikan perluasan produk dasar dalam 2 minggu
  Begitu solusi disampaikan, ia langsung memutus percakapan, dan ternyata ia sudah pergi ke VP untuk mendapatkan persetujuan tim beranggotakan 50 orang demi masalah ini
  Ia mengadakan rapat “tiger team” mingguan dengan sekitar 10 orang, meluncurkan solusinya 9 bulan kemudian, mengadakan pesta besar, dan semua orang berbagi kredit
  Saat itu pekerjaan di perusahaan besar terasa seperti penipuan raksasa; ia bukan mengoptimalkan penyelesaian masalah secara efisien, melainkan mengoptimalkan peristiwa yang bisa dipakai untuk promosi dengan kredit yang tersebar luas

  • Dulu saya mengalami hal serupa saat bekerja di perusahaan teknologi besar yang terkenal
    Proyek utama grup kami sangat bergantung secara kritis pada proyek penting di organisasi VP lain, dan pihak sana sudah dikerjakan beberapa engineer selama berbulan-bulan tetapi tidak punya tenggat pengiriman
    Saya dan satu orang lain melakukan maraton coding selama 2 minggu untuk mengganti dependensi eksternal itu dengan implementasi internal, memenuhi semua kriteria penerimaan, bahkan sampai merilisnya
    VP saya senang karena itu sangat menguntungkan perusahaan, tetapi setelah itu terjadi pertarungan politik paling terang-terangan dan buruk yang pernah saya lihat di perusahaan besar
    Pada akhirnya kami dengan enggan boleh memakai implementasi internal itu, tetapi tempat lain tidak boleh memakainya, dan saya tidak tahu apakah VP lain itu akhirnya pernah merilis sesuatu karena saya tidak bertahan lama
  • Tulisan seperti ini membuat masalah tampak misterius, tetapi alasan sebenarnya adalah orang-orang menginginkan keuntungan, dan sayangnya memperpanjang masalah adalah yang paling menguntungkan
    Hal yang sama terjadi pada individu: meskipun sudah tahu jawabannya, seseorang bisa menjelaskan kepada team lead bahwa ia perlu meneliti sepanjang hari dan berusaha memakai satu jam lagi
    Masalahnya adalah struktur di mana menyelesaikan sesuatu dengan cepat dan permanen tidak menguntungkan bagi individu maupun perusahaan
  • Saya melihat kekuatan serupa bekerja di berbagai organisasi
    Dulu saya memandangnya dengan hina, tetapi pada titik tertentu saya mulai berpikir bahwa rekayasa sosial dan organisasi juga merupakan rekayasa, dan menangani sistem demi kepentingan sendiri juga sebuah keterampilan
    Saya tidak pandai melakukannya, tetapi jika terlihat ada kemahiran dalam politik organisasi, itu harus diakui sebagai kemahiran
  • Saya pernah diundang ke brainstorming arsitektur enterprise dan diminta pendapat tentang gagasan solusi pelaporan berbasis multi-cloud, multi-storage, pipeline ETL, serta dua cluster Kubernetes
    Ketika saya menyarankan bahwa yang dibutuhkan secara harfiah hanyalah columnstore index dan laporan PowerBI, saya tidak diundang ke rapat berikutnya dan kontak setelah itu diam-diam diabaikan
  • Yang lama menjadi baru lagi: https://en.m.wikipedia.org/wiki/Rent-seeking
    Istilahnya bisa diubah, tetapi biologi manusia masih terikat pada dunia fisik, dan kita belum berevolusi melampaui penyamaran lama yang sama
    Saya memahami infrastruktur skala besar atau internet, tetapi budaya di mana bahkan minuman buah dan sandwich pun harus dibuatkan oleh seseorang tampak seperti ekonomi yang terlalu terindustrialisasi dan dimanjakan untuk melindungi investor merek
    Keyakinan semireligius terhadap penilaian nilai fiktif pun hanyalah hasil propaganda, bukan perintah suci

• Ini hampir persis Hukum Besi Birokrasi Pournelle
  https://www.jerrypournelle.com/reports/jerryp/iron.html

  • Ini 100% cocok dengan pengalaman saya bekerja sebagai software developer di pemerintah federal AS
    Saya bekerja di organisasi suaka dan pengungsi; ada misi kemanusiaan yang penting, orang-orang yang sungguh percaya, dan pegawai negeri berdedikasi dengan semangat melayani, tetapi organisasi itu dijalankan oleh manajer menengah karier
    18F, USDS, kontraktor kecil yang menarik, dan semua organisasi “inovasi” yang mempekerjakan developer secara langsung berusaha mendukung misi itu, tetapi rasanya mereka tidak mungkin mengalahkan sistem kontrak 9 digit yang menopang status quo
  • Dulu saya pasti pernah mendengarnya, tetapi sudah lupa
    Kemarin saat membicarakan bagaimana segala sesuatu berjalan di tempat kerja saya, saya sampai pada kesimpulan yang persis sama

• Paling kentara di sektor keuangan
  Sektor keuangan AS kini menyumbang sekitar 12% dari lapangan kerja
  Dulu AS punya sektor keuangan yang jauh lebih sederhana berkat regulasi ketat: bank tidak boleh menjalankan bisnis pialang, pialang tidak boleh menjalankan bisnis perbankan, dan bank hanya melakukan hal-hal membosankan seperti transaksi dan pemberian pinjaman
  Utilitas seperti listrik dan air umumnya diatur berdasarkan tingkat imbal hasil, membayar dividen, harga sahamnya stabil, dan kedalaman struktur kepemilikannya juga dibatasi
  Perdagangan saham jauh lebih lambat, tidak ada hedge fund, leveraged buyout, private equity, atau high-frequency trading, dan perusahaan besar hanya boleh memiliki satu jenis saham dengan hak suara
  Sistem seperti itu pada 1940–1980 adalah salah satu masa keemasan AS, lalu datanglah deregulasi keuangan
  Dampak besarnya: kalau ingin menghasilkan uang, orang masuk ke manufaktur, bukan keuangan

  • Tampaknya ini terjadi secara luas di banyak negara, bukan hanya AS, dan saya ingin menyebutnya “finansialisasi segala hal”
    “Segala hal” memang agak berlebihan, tetapi bunyinya bagus
    Dalam banyak perkara, rasanya semua orang naik roller coaster yang tidak terlalu disukai siapa pun, tetapi tidak ada yang berani menghentikannya
    Untuk menghentikannya perlu perubahan besar, sementara sistem politik terlalu menghindari risiko dan pemilih terlalu tidak pemaaf, sehingga tidak ada yang dijalankan
  • Pada periode itu, sebagian besar negara maju harus membangun kembali dari puing-puing Perang Dunia II, sehingga AS memiliki keunggulan sangat besar dalam ekspor
    Regulasi lingkungan juga belum menghambat seperti sekarang
  • Ini tidak membahas penyebab yang lebih jelas
    Setelah 1970, AS mencetak uang dan menumpahkannya ke pasar aset, sehingga mencari uang di bidang keuangan menjadi lebih mudah
    Kebijakan industri AS, terutama melalui kebijakan lingkungan, menekan talenta manufaktur, dan akibatnya manufaktur berpindah ke pusat-pusat industri di luar negeri
    Dua faktor ini saja sudah membuat manufaktur sulit bersaing sebagai sapi perah, dan menjadi jelas bahwa pemenang besar di AS bukanlah produsen
    Yang dibutuhkan untuk sukses adalah kemampuan membuat cerita yang meyakinkan tentang mengapa The Fed harus memberi uang, yaitu akses ke pasar obligasi atau alasan untuk diselamatkan saat bangkrut
    Produsen hampir tidak punya cara untuk masuk ke sana seperti bank, dan sejak pertengahan 1990-an hal itu mestinya sudah cukup jelas bagi pihak-pihak terkait
    Selain itu, 1940–1980 adalah masa ketika manufaktur AS diuntungkan secara tidak normal karena pabrik-pabrik kekuatan industri lain baru saja hancur akibat Perang Dunia II
  • Sanggahan Cowen adalah bahwa meskipun porsi keuangan terhadap PDB membesar, porsinya terhadap kekayaan (wealth) nyaris tetap di sekitar 2%, dan terus terang itu tampak cukup masuk akal
  • 1979 adalah tahun yang mengerikan, dan orang tua saya membicarakannya setiap Natal
    Ada keyakinan luas bahwa sesuatu harus berubah dan pertumbuhan ekonomi harus menjadi bagian dari perubahan itu
    Di AS, Reagan mendorong deregulasi; di Inggris, Thatcher berperang melawan industri yang dinasionalisasi; Uni Soviet bereksperimen dengan kebijakan keterbukaan; dan Tiongkok menerima ekonomi bergaya kapitalis
    Itu adalah perubahan global

• Kuliah Clay Shirky “The Collapse of Complex Business Models” adalah variasi dari “The Collapse of Complex Societies” karya Joseph Tainter yang juga disebutkan dalam tulisan tersebut
  Saat mempelajari sistem dan kompleksitas, Jane Jacobs juga merupakan sosok yang sangat baik
  Sebagai contoh serupa, ada orang-orang yang “memperingatkan” tentang keruntuhan populasi yang akan datang, padahal yang benar-benar kita butuhkan bukanlah mencegah penurunan populasi itu sendiri, melainkan secara aktif merestrukturisasi masyarakat agar dapat menanganinya dengan mulus
  https://www.cambridge.org/us/universitypress/subjects/archae...
  https://en.wikipedia.org/wiki/Jane_Jacobs

  • Ini juga layak dijadikan rujukan: https://github.com/dwmkerr/hacker-laws?tab=readme-ov-file#th...

• Email spam juga contoh lain
  Dalam makalah lama dari kelompok Stefan Savage, mereka memperkirakan total pendapatan beberapa jaringan spam farmasi dan barang palsu besar; industri antispam jauh lebih besar daripada industri spam bawah tanah dan tampak seperti tidak ingin memutus sumber pendapatannya sendiri
  Alasan kita sekarang lebih jarang melihat email seperti itu bukan karena tindakan perusahaan antispam, melainkan karena perusahaan-perusahaan yang produknya dipalsukan berhasil meyakinkan perusahaan kartu kredit untuk memutus bank-bank yang memproses pembayaran tersebut
  Sebagian besar tampaknya melewati beberapa bank di Azerbaijan, dan orang-orang yang mengirim spam Viagra tampaknya juga menjual barang seperti Gucci palsu

  • Kesimpulan itu tidak mengikuti hanya dari ukuran pendapatan
    Anggaran militer AS jauh lebih besar daripada Taliban atau Viet Cong, tetapi tetap kalah, dan pendapatan hanya relevan ketika pertarungannya simetris
    Tidak ada alasan untuk menganggap spam sebagai pertempuran simetris seperti itu; para spammer lebih mirip gerilyawan yang bergerak sebagai jaringan kriminal di wilayah dengan penegakan hukum longgar
    Jadi industri antispam seharusnya melakukan apa, mengirim perusahaan militer swasta?
    Dan email semacam itu telah digantikan oleh phishing dan penipuan
  • Contohnya kurang cocok
    Orang yang mengirim spam demi uang akan terus melakukannya ada atau tidak ada alat deteksi spam, dan justru alat semacam itu membuat script kiddie lebih sulit masuk
    Ini permainan kucing dan tikus
    Jika tunawisma mencuri kabel dan pipa, memperbaikinya bisa menghabiskan banyak uang, tetapi itu bukan berarti kita tidak perlu memperbaikinya

• Dalam Systemantics karya John Gall, ada beberapa permata wawasan yang tampaknya terkait dengan prinsip Shirky
  Mungkin karena keduanya berhubungan dengan sistem manusia yang kompleks
  Proposisi seperti “sistem kompleks cenderung menolak fungsi aslinya sendiri”, “orang-orang di dalam sistem tidak melakukan apa yang dikatakan sistem”, dan “sistem terus melakukan pekerjaannya sendiri terlepas dari kebutuhan” terasa sangat dekat
  Misalnya, meski AS sudah 51 tahun tidak melakukan wajib militer, Selective Service System masih mewajibkan warga laki-laki berusia 18 tahun untuk mendaftar
  https://www.biodigitaljazz.net/blog/systemantics.html

  • Analogi pengumpulan sampah agak lemah
    Pemogokan tidak berlangsung selamanya dan pengumpulan pada akhirnya dilanjutkan, jadi kota tidak kembali ke keadaan selalu dipenuhi sampah seperti sebelum perusahaan pengelola sampah dibentuk
  • Pada akhirnya, ini dapat diringkas sebagai “sekumpulan organisme bertindak seperti satu organisme”
    Ia mengutamakan kelangsungan hidup dan kepentingan diri, dan ini adalah sifat emergen yang muncul dari insentif individu-individu yang berniat baik
    Ini berguna saat memikirkan apakah organisasi, kota, dan sebagainya benar-benar membutuhkan tim, komite, atau departemen baru
  • Ungkapan “tujuan nominal seorang raja adalah memerintah negeri, tetapi dalam praktiknya ia menghabiskan banyak waktu untuk mencegah perebut takhta” tidak hanya berlaku di lapisan paling atas
    Saat masih muda, saya mengira intrik internal dan perebutan kekuasaan hanya terjadi di tingkat eksekutif senior, tetapi ternyata ada cukup banyak persekongkolan dan konflik internal dari kontributor individu yang ingin menjadi raja di wilayah kecil dalam perusahaan
    Kemampuan mengenali dan menghindari orang yang bersaing dengan menjatuhkan orang lain adalah keterampilan kerja penting bagi siapa pun, bukan hanya raja
  • Ini mirip dengan cara pengembangan agile kadang mengeras menjadi proses kaku yang merusak tujuannya sendiri
    Manusia tampaknya dirancang untuk ingin menemukan “solusi” dan menyebut pekerjaan selesai
  • Pernyataan “AS tidak melakukan wajib militer selama 51 tahun” menyiratkan asumsi bahwa AS juga tidak akan pernah lagi melakukan wajib militer di masa depan

• Bukan hanya institusi; individu pun sama
  Saya melihat banyak orang bertahan demi melindungi proyek kesayangan mereka, solusi yang seperti anak sendiri, karena harga diri
  Dibutuhkan kedewasaan dan kerendahan hati untuk mundur selangkah dan menilai secara objektif, membandingkan kelebihan dan kekurangan, serta membiarkan keputusan, ide, atau solusi yang lebih baik pada akhirnya menang meski sulit melepaskan ide sendiri atau solusi yang telah dibuat dengan susah payah

  • Untuk mundur selangkah, selain kedewasaan dan kerendahan hati, juga dibutuhkan energi, fokus, dan kapasitas intelektual
    Semua itu adalah sumber daya yang ditarik dari upaya saat ini, dan terus mengevaluasi ulang situasi punya biaya nyata
    Kadang kita harus menundukkan kepala dan terus mendorong maju
    Karena itulah kompetisi begitu kuat
    Sebab besar kemungkinan ada seseorang yang sedang menggali masalah yang tepat dengan strategi yang tepat secara tekun
    Tidak ada strategi sempurna yang selalu menghasilkan solusi terbaik dengan sumber daya minimum, jadi kita harus menerima inefisiensi dan pemborosan
  • Saya juga bersalah karena mempertahankan proyek kesayangan
    Saya menghabiskan sekitar 10 tahun pada proyek pribadi untuk mencari keluarga bahasa komputer baru yang dirancang bagi manusia sekaligus mesin
    Saya pikir mesin masih jauh dari mampu menguasai bahasa manusia, dan saya melihat perlunya bahasa baru
    Saya percaya peluangnya kecil tetapi imbalannya luar biasa jika berhasil, namun dengan munculnya model bahasa besar, potensi manfaat pendekatan itu sangat berkurang
    Saya sedang berusaha menghubungkan ulang dan mengalihfungsikan neuron yang selama 10 tahun berevolusi untuk terus memutar pendekatan itu dari berbagai sudut pandang, dan itu sangat sulit
    Bibit pohon mudah dibentuk sesuai keinginan, tetapi membuat pohon dewasa melengkung lagi secara fisik jauh lebih sulit
    Jika otak individu dilihat seperti Society of Mind-nya Minsky, ada agen-agen saraf yang membuat “institusi” berupa sirkuit pemecahan masalah, dan sebagian di antaranya bertugas mempertahankan sirkuit itu
    Tanpa neuron pelestari seperti itu, kita tidak bisa mendorong ide yang berlawanan arah hingga tuntas, tetapi sisi buruknya adalah organisasi itu tetap bertahan meski bukan lagi taruhan yang bagus
  • Orang-orang di dalam organisasi juga membutuhkan kesempatan untuk membangun pengalaman
    Dari sudut pandang tugas langsung, ini mungkin tidak optimal
    Ketika ide dan kesempatan eksekusi selaras dengan gambaran besar, membeli fungsi yang persis dibutuhkan dengan uang mungkin lebih efisien, tetapi itu juga bisa merampas kesempatan bertumbuh yang sangat berharga bagi individu tertentu
  • Individu maupun organisasi juga bisa menjadi penipu
    Penipu individu biasanya sulit memperluas kebohongan, tetapi sebuah organisasi bisa sepenuhnya merupakan penipuan, dan juga bisa memiliki struktur penipuan di dalamnya
    Ini tidak terbatas pada pemerintah