Cara Membangun Perusahaan yang Bertahan di Era Apa Pun [YouTube]

• Incorruptible, buku baru dari penulis Lean Startup Eric Ries yang terbit setelah 15 tahun, membahas struktur untuk menjaga perusahaan sukses tetap bertahan lama
• Keruntuhan perusahaan bukan hanya disebabkan oleh keserakahan, tetapi juga muncul ketika struktur kepemilikan, tata kelola, dan praktik budaya melemahkan kualitas serta misi
• Alternatifnya adalah mekanisme yang memasukkan misi ke dalam struktur hukum, seperti industrial foundation milik Novo Nordisk, serta PBC dan LTBT milik Anthropic
• Enkripsi gratis dari Cloudflare dan frekuensi email Groupon menunjukkan bahwa keputusan untuk menjaga kepercayaan dan prinsip menentukan daya saing jangka panjang
• Pendiri tahap awal dapat merancang perlindungan misi melalui konversi ke PBC, director's oath, founders preferred shares, dan mission protected provisions

---

Struktur yang meruntuhkan perusahaan setelah sukses

• Masalah yang disorot setelah Lean Startup

  • Incorruptible karya Eric Ries adalah buku baru pertamanya dalam 15 tahun sejak Lean Startup; jika Lean Startup membahas cara membangun perusahaan yang sukses, maka Incorruptible berfokus pada cara mempertahankan perusahaan yang sudah dibangun
  • Kekuatan yang menyeret organisasi ke bawah adalah “kekuatan yang tidak dikendalikan siapa pun tetapi dipatuhi semua orang”, yang mendorong perusahaan ke arah mediokritas, birokrasi, dan niat buruk hingga kehilangan kendali
  • Ini bisa muncul dalam bentuk pendiri yang dipecat atau tersingkir dari perusahaan, dan perusahaan itu sendiri bisa berubah menjadi sosok yang sulit dikendalikan seperti monster Frankenstein
  • Merek terkenal tidak runtuh hanya karena persaingan; justru kesuksesan itu sendiri menjadi beban dan memunculkan pola berulang berupa penurunan kualitas serta perusakan nilai
  • Contoh restoran yang diakuisisi private equity lalu rasa makanannya berubah menunjukkan bahwa struktur kepemilikan perusahaan dapat mengubah kualitas produk yang dirasakan pelanggan
  • Pada merek makanan alami pun, pola yang sama berulang: setelah pendiri tersingkir oleh investor, perusahaan mengejar pertumbuhan dan margin yang lebih tinggi, kualitas menurun, pelanggan dan karyawan tidak puas, lalu pangsa pasar menyusut
  • Fenomena ini bukan suap legal atau penggelapan, melainkan korupsi (corruption) dalam makna yang lebih luas; jika hanya dilihat sebagai keserakahan atau sifat dasar manusia, penyebab strukturalnya sulit diperbaiki
  • Seperti saat jembatan runtuh kita tidak hanya berkata “karena gravitasi”, melainkan menganalisis beban, angin, tegangan geser, dan baut berkarat, perusahaan juga membutuhkan “baja nirkarat” organisasional untuk mencegah keruntuhan

• Pengembangan produk AI dan Lean Startup

  • Dalam pengembangan produk AI, pendekatan ala Lean Startup juga tetap relevan; produk seperti Claude Code dijalankan dengan cara merilis lebih dulu, mengecek minat, lalu terus beriterasi, meski tidak memakai nama MVP atau research preview
  • Intinya bukan istilah “minimum viable product”, melainkan memperlakukan segala sesuatu sebagai hipotesis dan menerapkan metode ilmiah dengan asumsi bahwa masa depan tidak bisa diprediksi
  • Produk AI seperti ChatGPT dan Claude Code juga bukan didorong sejak awal dengan taruhan besar karena lab sudah memprediksi kesuksesan besar, melainkan dalam konteks yang lebih luas dimulai sebagai eksperimen kecil
  • Pernah ada bantahan bahwa Quibi membuktikan Lean Startup tidak lagi diperlukan, tetapi penilaian seperti itu baru bisa dibuat setelah perusahaan benar-benar sukses

• Struktur yang membuat pendiri kehilangan kendali

  • Jika struktur pengambilan keputusan jangka panjang perusahaan tidak dibangun dengan benar, semua keputusan lain pada akhirnya menjadi tidak bermakna
  • Menurut data Harvard Law School, di antara perusahaan yang menerima pendanaan ventura dan memakai struktur praktik terbaik yang standar, hanya 20% pendiri yang masih menjabat sebagai CEO tiga tahun setelah IPO
  • Meski pengacara, bankir, VC, dan para penasihat berkata kepada pendiri bahwa “Anda adalah pengecualian”, secara statistik kemungkinan besar mereka termasuk ke dalam 80%, bukan 20%
  • Sebuah perusahaan dengan pertumbuhan tinggi pernah mencari nasihat tata kelola jangka panjang 1–2 tahun sebelum IPO, dan diperingatkan bahwa dokumen “praktik terbaik” yang ada berisiko, tetapi bankir, pengacara, CFO, chief legal officer, VC, dan growth VC menghalanginya
  • Perusahaan itu memang berhasil IPO, tetapi lima bulan setelah listing, pasar terguncang ketika pesaingnya diakuisisi dan harga sahamnya ambruk; pendirinya pun tersingkir hanya lima bulan setelah menjadi CEO perusahaan publik
  • Keruntuhan seperti ini terjadi karena perusahaan memilih struktur yang rapuh dalam budaya dan praktik manajemen internal serta praktik tata kelola eksternal

• Kapan perangkat perlindungan dibutuhkan

  • Saat melindungi perusahaan, pertanyaan terpenting bukanlah perangkat perlindungan apa yang dibutuhkan, melainkan kapan itu harus dijalankan
  • Seperti pepatah “waktu terbaik menanam pohon adalah 40 tahun lalu, dan waktu terbaik berikutnya adalah hari ini”, perangkat perlindungan selalu terasa terlalu dini sampai pada satu titik menjadi terlambat
  • Pada saat pendirian, pengacara menyuruh mencari product-market fit terlebih dahulu; pada putaran investasi, VC berkata lakukan nanti; pada putaran pertumbuhan, mereka mencegah karena terlihat berbeda dari yang lain bisa menyulitkan penggalangan dana
  • Pada tahap persiapan IPO, bankir, pengacara, chief legal officer, dan CFO mengatakan hal itu bisa diurus bersamaan dengan IPO, sambil tetap menundanya dengan alasan yang penting “mendarat” dulu
  • Ada kasus ketika tepat sebelum roadshow IPO, pendiri bertanya mengapa di S-1 tidak terlihat IPO partisipasi pelanggan, pembagian kekayaan yang lebih luas, dan langkah-langkah terkait karyawan, lalu CFO menjawab bahwa ia “tidak tahu Anda serius”
  • Dalam struktur yang sebelumnya selalu terlalu dini dan belakangan selalu terlalu terlambat, pendiri pada akhirnya kehilangan leverage
  • Kesuksesan tidak melindungi perusahaan, malah justru menjadikannya sasaran

Cara Menjadikan Misi sebagai Struktur Hukum

• Ethos dan integrity

  • Rumus dasar yang diajukan Ries adalah ethos + integrity
  • Ethos berarti penyelarasan internal, karakter, dan pilihan, sedangkan integrity berarti struktur yang bertahan agar tetap selaras dengan kemakmuran manusia
  • Ini bukan sekadar etika atau "melakukan hal baik", melainkan cetak biru struktural untuk membuat perusahaan bertahan lama dan menciptakan nilai

• Industrial foundation Novo Nordisk

  • Pada 1920, Marie Krogh adalah salah satu dokter bersertifikat awal yang berpraktik di Denmark, mendukung pendidikan kedokteran bagi perempuan, dan didiagnosis menderita diabetes
  • Saat itu diabetes adalah penyakit mematikan tanpa pengobatan yang diketahui, dan ilmuwan August Krogh yang baru saja menerima Nobel Prize pergi bersama Marie dalam tur kuliah ke Amerika
  • Dalam sebuah jamuan makan malam di Amerika, Marie mendengar bahwa para peneliti Kanada menemukan teknik untuk mengisolasi zat bernama insulin, lalu pasangan itu pergi ke Kanada untuk memeriksa teknologinya secara langsung
  • Jika hanya ada satu perusahaan yang membuat insulin, maka akan tercipta struktur di mana perusahaan atau investornya bisa mematok harga setinggi apa pun meski pasien menginginkan harga yang adil
  • Pasangan Krogh kembali ke Denmark dan mendirikan Nordisk Insulin Laboratorium, dan menggunakan struktur dua tingkat: perusahaan profit yang dimiliki dan dikendalikan oleh yayasan nirlaba
  • Struktur ini dalam literatur disebut industrial foundation, dan Nordisk Insulin Laboratorium adalah cikal bakal Novo Nordisk saat ini
  • Pada suatu masa, para wali amanat yayasan nirlaba turun tangan agar perusahaan profit itu tidak tergoda menjual perusahaan, dan intervensi itu pada akhirnya menciptakan nilai pemegang saham lebih dari 500 miliar dolar AS
  • Perusahaan optik Jerman Zeiss juga memakai struktur serupa pada 1885, dan ada riset akademik yang menunjukkan perusahaan dengan struktur seperti ini 6 kali lebih mungkin bertahan hingga 50 tahun lebih lama dibanding perusahaan biasa, serta memiliki imbal hasil atas modal investasi yang lebih baik

• Vectura dan fiduciary duty

  • Sebuah eksperimen pikiran untuk pendiri dan pemimpin: jika "perusahaan paling jahat di dunia" menawar akuisisi dengan harga 1 dolar AS per saham lebih tinggi daripada kondisi sekarang, apakah mereka akan menjual
  • Kebanyakan akan menjawab tidak akan pernah menjual, tetapi dokumen hukum dan charter perusahaan mungkin sudah memuat fiduciary duty untuk menerima penawaran tertinggi dalam situasi seperti itu
  • Vectura Corporation adalah perusahaan Inggris hasil spin-off dari University of Bath, membuat terapi inhalasi untuk asma dan COPD, dan tercatat di London Stock Exchange
  • Philip Morris berusaha mengakuisisi Vectura dengan logika bahwa mereka ingin diversifikasi melampaui nikotin dan sangat paham soal "inhalasi"
  • Di hadapan dewan Vectura ada tiga pilihan: tawaran Philip Morris sebesar 165 pence per saham, tawaran perusahaan private equity AS sebesar 155 pence per saham, atau tetap independen
  • Meski publik Inggris dan British Thoracic Society menentang, dewan menilai mereka memiliki fiduciary duty untuk menerima tawaran tertinggi, lalu menerima tawaran Philip Morris
  • Philip Morris mengakuisisi Vectura seharga 1,1 miliar pound sterling, lalu dalam tiga tahun mencatat 900 juta dolar AS kerugian penurunan nilai dan menjual sebagian perusahaan, dan Vectura kini sudah tidak ada lagi
  • Charter Delaware adalah catatan publik, jadi untuk melihat apakah perusahaan bisa terjebak dalam situasi seperti ini, Anda bisa membacanya langsung bersama pengacara

• Public Benefit Corporation dan anggaran dasar

  • Supremasi pemegang saham adalah teori yang memandang perusahaan bukan sebagai organisasi yang hidup, melainkan produk keuangan untuk membuat pemegang saham kaya, dan ini bukan hukum alam berusia ratusan tahun melainkan gejala yang relatif baru sekitar 40 tahun terakhir
  • Sebelum 1980-an, gagasan bahwa perusahaan secara hukum ada untuk mengejar "tujuan yang bermanfaat (beneficial purpose)" dianggap wajar, dan pada abad ke-19, untuk mendirikan perusahaan seseorang harus menyatakan kepada legislatif negara bagian bahwa mereka akan melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi publik
  • Salah satu struktur alternatif, Public Benefit Corporation(PBC), berbeda dari logo B dalam lingkaran pada pasar produk pertanian, tetapi dibuat oleh orang-orang yang sama dalam rezim terkait, dan sama-sama memakai huruf B sehingga membingungkan
  • Konversi ke PBC di Delaware bisa dilakukan dengan dokumen hukum dua halaman yang dapat diajukan pengacara
  • Alih-alih "semua tindakan atau tujuan yang sah menurut hukum", tujuan perusahaan bisa dinyatakan secara eksplisit seperti "perusahaan ini dirancang untuk membangun sistem AI yang aman dan bertanggung jawab guna meningkatkan kemakmuran manusia"
  • PBC tidak menjamin sebuah perusahaan menjadi perusahaan yang baik, tetapi memungkinkan pembelaan bahwa "para investor telah menyetujui tujuan ini" saat investor di kemudian hari menggugat dengan alasan "melanggar kewajiban fidusia"
  • Salah satu dari beberapa perangkat pertahanan yang membuat Anthropic mampu menahan tekanan eksternal adalah status PBC, dan tanpa itu perusahaan bahkan tidak memiliki pertahanan minimum

• Mengukir tujuan ke dalam sistem manajemen

  • Pernyataan misi itu sendiri tidak bernilai; pertanyaan pentingnya adalah untuk apa produk dan para pemimpin itu ada, dan siapa yang tidak akan mereka khianati bahkan jika harus mati karenanya
  • Mengatakan "kami ingin produk berkualitas tinggi" seharusnya menjadi janji setingkat "lebih baik mati daripada merilis produk buruk"
  • Steve Jobs adalah sosok yang sampai berdebat soal tata letak kabel di bagian dalam komputer yang bahkan tidak bisa dibuka pelanggan, dan pendiri Patagonia Yvon Chouinard adalah penggila kualitas yang percaya setiap produk memiliki standar mutu objektif yang memang seharusnya dimiliki
  • Tujuan harus dienkode ke dalam sistem manajemen baik pada level operasional maupun level tata kelola, sehingga perusahaan tidak bisa menghasilkan uang dengan mengkhianati prinsipnya
  • Kasus bedak bayi Johnson & Johnson: meski mengusung misi kesehatan pasien, jika misi nyata berubah menjadi pertumbuhan, optimasi, dan target kuartalan, para penanggung jawab produk bisa sampai memasukkan asbes ke bedak bayi lalu menutupinya
  • Tujuan harus secara jelas menuliskan prioritas nyata, seperti "pelanggan pertama, karyawan kedua, pemegang saham terakhir" atau versi Peter Drucker "karyawan pertama, pelanggan kedua, pemegang saham terakhir"
  • Cara Cloudflare dengan "membangun internet yang lebih baik" dan cara Devoted Health mengarahkan karyawan untuk memperlakukan semua pelanggan "seperti orang tua mereka sendiri" adalah contoh baik dari tujuan yang sederhana dan kuat

Bagaimana kepercayaan dan prinsip mengubah pengambilan keputusan sehari-hari

• Jalan yang lebih sulit justru lebih mudah

  • harder is easier adalah garis pertahanan pertama agar tidak kehilangan sesuatu yang membuat perusahaan menjadi istimewa
  • Bisnis pada dasarnya sudah sulit, jadi wajar terasa berat untuk juga memberi perhatian ekstra pada kualitas, etika, kejujuran, dan keselamatan, tetapi justru bisnis bisa menjadi lebih sulit karena tidak ada yang percaya
  • Jika karyawan memercayai perusahaan, waktu yang dipakai untuk komunikasi internal berkurang dan keselarasan meningkat; jika pelanggan memercayai perusahaan, loyalitas naik, biaya akuisisi pelanggan turun, dan mereka lebih mungkin tetap bertahan setelah terjadi kesalahan serta lebih mungkin mencoba produk baru
  • Jika sejak awal Anda mengambil keputusan secara berprinsip tentang nilai-nilai yang Anda anggap penting seperti kualitas, desain, etika, kejujuran, dan keselamatan, bisa muncul imbalan yang tidak terduga, tetapi jika melakukannya demi mendapatkan imbalan, itu tidak akan berhasil
  • trustworthiness adalah aset yang paling diremehkan dalam bisnis, dan tindakan yang membangun kepercayaan memiliki imbalan tak berwujud tetapi biaya yang berwujud, sehingga jika diurutkan berdasarkan ROI, ia selalu terdorong ke paling bawah

• Enkripsi gratis Cloudflare

  • Matthew Prince dari Cloudflare dan para pendirinya pada awalnya tidak menyukai pernyataan misi dan pernyataan nilai, dan melihatnya secara sederhana sebagai “menaruh firewall di cloud”
  • Untuk mencegah situs web para demonstran pro-demokrasi tumbang akibat serangan peretas yang didukung negara, mereka meminta bantuan perusahaan teknologi besar di Silicon Valley, tetapi tidak ada yang membantu, dan Cloudflare yang saat itu masih startup kecil memutuskan untuk melindungi situs tersebut meskipun itu pelanggan gratis
  • Beberapa tahun kemudian, seorang engineer mengatakan alasan ia bekerja di perusahaan itu adalah “karena kami berusaha membuat internet yang lebih baik”, dan ungkapan “make a better internet” lama-kelamaan menjadi pernyataan misi resmi
  • Nilai pertama Cloudflare adalah be principled, dan seorang engineer junior bertanya kepada Matthew Prince, “Bukankah misi kita adalah membuat internet yang lebih baik?”
  • Saat itu, pendorong pendapatan utama yang membuat pengguna upgrade dari paket gratis ke paket berbayar adalah enkripsi web (enkripsi SSL), dan karena perlu memperoleh sertifikat SSL serta membayar biayanya, kondisi saat itu membuat pemberian gratis menjadi sulit
  • Usulan untuk memberikan enkripsi gratis terdengar seperti usulan untuk membagikan produk paling menguntungkan secara cuma-cuma, tetapi Matthew menjawab, “mari cari caranya”, dan tim pun mewujudkan enkripsi gratis dengan cara yang berkelanjutan
  • Untuk menurunkan biaya, mereka membuat software sendiri dan bahkan menggunakan bahasa assembly, serta menjalankan kontrak business development yang rumit dengan otoritas sertifikat
  • Setelah peluncuran, tingkat konversi ke produk premium menurun, tetapi mereka mempertahankan prinsip tersebut, dan kemudian bagian atas funnel meningkat satu orde magnitudo
  • Besarnya kontribusi Cloudflare membuat internet terenkripsi terasa wajar hari ini, dan kepercayaan itulah yang menjadi tenaga pendorong yang membentuk Cloudflare menjadi perusahaan 70 miliar dolar

• Frekuensi email Groupon

  • Groupon tumbuh lewat email “deal keren” yang dikirim sekali sehari, dan sukses hingga bisa melantai di bursa dengan model satu email per hari
  • Setelah itu, tekanan seperti “kita harus memenuhi kinerja kuartalan”, “bagaimana kalau kirim dua email”, “mari kita uji”, “mari lihat datanya”, dan “bagaimana ROI-nya” terus berulang
  • Hasil eksperimen menunjukkan bahwa dua email per hari menghasilkan lebih banyak uang, dan karena mereka tidak mampu menolaknya, kemudian naik menjadi tiga, hingga akhirnya delapan email
  • Ini adalah contoh klasik bahwa meskipun dalam jangka pendek bisa menghasilkan lebih banyak uang, hal itu justru merusak keistimewaan perusahaan

• Didorong misi dan perangkat pengaman

  • Banyak perusahaan yang mengklaim digerakkan oleh misi sebenarnya lebih dekat ke “harap-harap misi”, sekadar lapisan manis di atas mesin yang eksploitatif
  • Jika sebuah perusahaan benar-benar digerakkan oleh misi, maka ia seharusnya tidak bisa menghasilkan laba tanpa mencapai misinya, dan perlu diperiksa apakah seseorang bisa menghasilkan uang dengan mengurangi kualitas, keselamatan, performa, desain, atau inovasi
  • Hakikat kepercayaan adalah bahwa Anda bisa berkhianat tanpa pihak lain langsung menyadarinya, sehingga keselamatan, performa, kualitas, desain, dan inovasi berfungsi seperti burung kenari di tambang batu bara
  • Perlu dipastikan apakah di dalam target bonus atau sistem OKR ada orang yang bisa diuntungkan dengan mengkhianati prinsip, dan ini berlaku bukan hanya untuk seluruh perusahaan tetapi juga untuk tim berisi lima orang
  • Pengujian otomatis adalah contoh yang baik karena membuat tes mendeteksi saat seseorang merusak desain; AI juga menyediakan banyak fungsi untuk audit, pencegahan, dan verifikasi, tetapi tetap perlu ada pilihan untuk menggunakannya
  • Sekitar 50 tulisan blog yang ditulis para veteran Google saat keluar dari perusahaan mencatat proses hilangnya semangat “Don't be evil”
  • Google dua kali digugat karena melanggar janji “Don't be evil”, dan kedua gugatan itu berakhir damai
  • Seorang mantan karyawan Google menjawab bahwa kemungkinan laporan kuartalan berikutnya diserahkan tepat waktu adalah “100.0%”, tetapi kemungkinan Google secara tidak sengaja menyebabkan seseorang tewas lalu tidak menutupinya goyah di kisaran 90% atau 95%
  • Laporan kuartalan memiliki perangkat pengaman besar dan mahal yang memastikan dokumen itu selalu diserahkan tepat waktu, tetapi “Don't be evil” hanyalah slogan
  • Jika Anda serius pada suatu prinsip, Anda harus menunjukkan perangkat yang memastikan prinsip itu ditaati tanpa pengecualian; jika perangkat itu tidak ada, sebaik apa pun niatnya, janji tersebut sulit dipercaya

• Torchbearer dan culture bank

  • torchbearer di dalam organisasi adalah anggota langka yang berusaha melakukan hal yang benar dalam keadaan apa pun, seperti desainer yang sama sekali tidak akan mengirim desain buruk, engineer yang tidak mengorbankan kualitas atau performa, dan manajer produk yang menjaga prioritas yang benar
  • Steve Jobs berusaha menemui para torchbearer yang tersebar di seluruh organisasi, bukan hanya bawahan langsungnya, dan merekalah orang-orang yang menggerakkan perusahaan maju
  • Di perusahaan tradisional, orang-orang seperti ini setiap hari mendapat tekanan spreadsheet yang bertanya, “apa ROI dari melakukan hal yang benar?”
  • Culture bank adalah praktik yang memandang kredibilitas sebagai aset, di mana tindakan tertentu menyetor ke aset itu dan tindakan lain menarik darinya
  • Di jaringan toko bahan makanan Texas H-E-B, ketika badai es menyebabkan listrik padam dan sistem POS tidak berfungsi, manajer toko membiarkan pelanggan membawa pulang bahan makanan begitu saja, dan itu adalah hasil dari pelatihan bahwa “melakukan hal yang benar berarti menyetor ke culture bank”
  • “Todd Park rule” adalah aturan untuk secara sengaja hanya melakukan setoran dan tidak melakukan penarikan; penarikan bisa saja terjadi karena kesalahan, tetapi tindakan organisasi yang serakah atau mementingkan diri sendiri dilarang
  • Jika aturan ini telah terinternalisasi, orang-orang akan tahu apa yang harus dilakukan dan bertindak meski tanpa manajer, dan seperti konsep “pemimpin tak terlihat” dari Mary Parker Follett, kecepatan seluruh organisasi meningkat drastis

Tata kelola perusahaan AI dan mission guardian

• OpenAI, Anthropic, struktur keamanan AI

  • Kisah OpenAI dan Anthropic adalah contoh bagaimana isu misi dan tata kelola perusahaan menjadi sangat diperbesar dalam AI
  • Dario Amodei dari Anthropic saat itu adalah pendiri pertama kalinya, Anthropic belum menjadi perusahaan yang sedang panas, belum ada ledakan AI generatif maupun ChatGPT, dan dana ventura papan atas pun tidak ingin ikut dalam putaran pendanaan
  • Tim dan investor Anthropic sangat meyakini misi keselamatan AI, dan setelah meninjau apa yang bisa terjadi bila strukturnya tidak dibuat dengan benar, mereka punya kemauan kuat untuk menyelesaikan hal itu
  • Anthropic sejak awal adalah PBC, dan dalam anggaran dasarnya telah dinyatakan hak serta niat untuk menerapkan reformasi tata kelola tambahan
  • Struktur yang kini disebut Long-Term Benefit Trust(LTBT) belum benar-benar diimplementasikan hingga sebelum Series C, tetapi hak dan niatnya sudah dimasukkan ke dalam dokumen hukum sejak pendirian
  • Di dewan perusahaan profit Anthropic, ada direktur yang ditunjuk dan dimintai pertanggungjawaban oleh kelompok trustee pakar keselamatan AI eksternal yang tidak memiliki saham Anthropic
  • Para trustee eksternal ini tidak memiliki insentif finansial terhadap pertumbuhan Anthropic, melainkan insentif untuk mengawasi apakah perusahaan dijalankan dengan semestinya
  • Pilihan Anthropic untuk tidak merilis model yang mereka nilai berbahaya berarti melepaskan peluang finansial besar untuk membuat semua orang membayar dan menggunakan model terbaik, sehingga menimbulkan biaya yang besar
  • Dalam konflik dengan Pentagon, Anthropic bukan pelaku utama dan masalah utamanya adalah campur tangan pemerintah yang berlebihan, tetapi Anthropic menolak kontrak senilai 200 juta dolar AS dan menanggung kemarahan militer serta pemerintah terbesar di dunia
  • Pilihan seperti ini dimungkinkan karena strukturnya membuat investor tidak bisa langsung menyingkirkan Dario, dan Dario dilindungi bukan lewat saham dengan hak suara ganda seperti Zuckerberg atau Sergey, melainkan lewat struktur yang lebih institusional

• Kebutuhan akan mission guardian

  • Untuk menahan tekanan dari luar, dibutuhkan mission guardian, yakni orang atau lembaga yang memastikan organisasi tetap selaras dengan misinya
  • Solusi Anthropic adalah mission guardian dalam bentuk LTBT, sedangkan OpenAI memiliki yayasan nirlaba lalu kemudian beralih ke struktur PBC
  • Google dan Facebook dilindungi oleh kendali pendiri, dengan pendiri berperan sebagai mission guardian
  • Dalam konferensi tata kelola AI yang digelar di Vatikan, perusahaan AI seperti Anthropic, OpenAI, Google, Cohere, dan Palantir berkumpul dalam satu panel, dan tidak ada satu pun yang memiliki tata kelola standar
  • Mengatakan bahwa pemegang saham harus mengendalikan teknologi AI pada dasarnya berarti orang yang bisa meminjam uang paling banyak harus bisa mengendalikan teknologi ini, dan itu tidak bisa diterima
  • Saat merancang mission guardian, pertanyaan pertama adalah apakah itu berupa orang atau struktur; dalam perusahaan tahap awal, kendali pendiri bisa menjadi jembatan sementara yang cukup baik, tetapi pendiri bisa berakhir seperti Atlas yang sendirian menahan jurang, dan itu bisa sangat menyakitkan
  • Solusi yang lebih permanen adalah menempatkan pengaman di dalam struktur, menjadikannya pengelola misi, dan memiliki struktur yang memungkinkan orang atau kelompok itu diperbarui

• Keunggulan kompetitif Anthropic dan keselarasan misi

  • Fakta bahwa Anthropic adalah PBC menjadi bantahan terhadap kritik bahwa "struktur ini membatasi pertumbuhan"
  • Anthropic adalah salah satu perusahaan dengan pertumbuhan tercepat, dan struktur PBC bukan hambatan dalam penggalangan dana
  • Anthropic sering disebut memiliki keunggulan permukaan seperti biaya inferensi yang rendah, kecepatan produk yang tinggi, dan fokus yang lebih baik, tetapi jika terus ditanya penyebabnya, ujungnya sampai pada fakta bahwa mereka memiliki talenta terbaik, orang-orang ingin bekerja di sana, dan ingin bekerja di "pihak yang baik"
  • Cat, pimpinan produk Claude Code, mengatakan bahwa timnya merilis produk atau fitur besar setiap minggu, dan untuk sementara bahkan sempat merilis setiap hari; saat ditanya alasan rilis cepat itu, ia menjawab, "kami sangat selaras dengan misi sehingga mudah memutuskan apa yang akan dan tidak akan dilakukan"
  • Organisasi yang selaras dengan misi adalah pengalaman organisasional yang setara dengan keadaan flow pada individu, dan biaya rapat serta koordinasi akibat misi yang tidak selaras, yang dialami kebanyakan organisasi, pun berkurang
  • Seperti kata Clayton Christensen, "lebih mudah melakukan hal yang benar 100% daripada 98%"; bahkan jika muncul ide untuk menghasilkan 1 dolar AS tambahan dengan cara yang tidak aman, rapat tidak diperlukan karena semua orang sudah tahu itu tidak akan dilakukan

• spiritual holding company dan struktur alternatif

  • Sebagai nama payung untuk struktur perlindungan misi, digunakan istilah spiritual holding company
  • Berbeda dari holding company seperti Berkshire Hathaway, maksudnya adalah perusahaan yang memiliki jiwa atau esensi yang menggerakkan organisasi
  • Salah satu struktur yang mungkin adalah employee ownership trust, yaitu struktur di mana karyawan berperan sebagai mission guardian, dan contoh terkenalnya adalah John Lewis Partnership di Inggris
  • Mondragon di Spanyol adalah contoh koperasi karyawan berskala besar dengan sekitar 80 ribu orang karyawan
  • Employee voting trust adalah struktur perlindungan seperti Alibaba, di mana karyawan memilih anggota dewan
  • Yayasan nirlaba adalah model seperti Novo Nordisk, di mana yayasan memegang porsi besar saham perusahaan
  • Perpetual purpose trust(PPT) adalah struktur seperti LTBT milik Anthropic, yang tidak memiliki dimensi ekonomi dan hanya memikul tanggung jawab pengawasan misi
  • Patagonia dijalankan dengan purpose trust, dan dapat memiliki "purpose protector" yang berperan mengajukan gugatan bila trustee menyimpang dari misi
  • Pendekatan seperti lini Evergreen/Tugboat Foundation yang sama sekali tidak melibatkan investor, serta ESOP, juga merupakan alternatif yang memungkinkan
  • Trust tujuan dapat menempatkan trustee dan purpose protector sekaligus untuk menciptakan struktur yang lebih stabil seperti mekanisme checks and balances dalam pemerintahan, dan buku itu memuat dasar bahwa struktur seperti ini cenderung bertahan lebih lama serta lebih mungkin berinvestasi di bidang seperti kualitas dan R&D

Langkah yang dapat diterapkan pendiri dan anggota tim

• Langkah minimum yang bisa dilakukan pendiri tahap awal sekarang

  • Pendiri yang belum menerima dana atau baru menerima SAFE berada pada momen berharga untuk membangun struktur yang mereka inginkan
  • Pendiri yang sudah melewati Series A atau berada di tahap pra-IPO harus meyakinkan investor sehingga lebih menyakitkan, tetapi melakukannya sekarang adalah waktu terbaik kedua untuk menanam pohon

  • 1. Mendaftar sebagai Public Benefit Corporation (PBC)

    • Langkah mudah pertama adalah menjadi PBC, dan para co-founder perlu meninjau secara kritis selama sekitar 1 jam dengan pertanyaan, “apakah ada cara menghasilkan uang sambil melanggar kalimat ini?”
    • Jika akan terasa menyedihkan saat menghasilkan uang dengan cara seperti itu, maka garis larangan tersebut harus dimasukkan ke dalam dokumen, agar tidak menciptakan situasi “menjadi kaya tetapi sengsara”
    • Ini adalah dokumen hukum 2 halaman yang diajukan di Delaware, yang menyatakan tujuan perusahaan sebagai misi yang spesifik, bukan sekadar “any lawful act”
    • Contoh: “membangun sistem AI yang aman dan bertanggung jawab untuk mendorong kemakmuran umat manusia”
    • Sebagian besar lab riset AI utama terdaftar sebagai PBC, dan Anthropic adalah contoh yang paling representatif
    • Hampir tidak ada kekurangannya: satu-satunya situasi yang mungkin relevan adalah ketika investor ingin memaksa penjualan perusahaan berlawanan dengan keinginan pendiri, dan saat itu perlu dipertanyakan apakah investor seperti itu memang partner yang tepat
    • Jika masih sebelum pendanaan atau masih di tahap SAFE, ini adalah momen paling berharga yang bisa langsung dijalankan tanpa hambatan apa pun

  • 2. Menerapkan Director's Oath (Sumpah Direktur)

    • Seperti dokter memiliki sumpah Hipokrates “pertama, jangan mencelakai”, direktur yang membuat keputusan besar juga memerlukan sumpah
    • Ini bisa segera diterapkan dengan mencantumkan sumpah sebagai syarat partisipasi dalam dewan di anggaran dasar perusahaan
    • Konsep ini juga diberitakan baru-baru ini dalam isu konflik kepentingan antara Anthropic dan Figma

  • 3. Mission Protective Provisions (ketentuan perlindungan misi)

    • Jika sudah memiliki Founders Preferred Shares, hubungkan dengan ketentuan perlindungan misi seperti kendali pendiri, hak suara tambahan, kontrol dewan, dan sebagainya
    • Anda perlu mendiskusikan MPP dengan pengacara, dan jika mereka tidak kooperatif, firma hukum Virgil yang ikut didirikan Eric Ries dapat membantu tanpa penagihan per jam (fokus utama mereka adalah akselerasi back office berbasis AI)
    • Jika ketentuan seperti menjanjikan sebagian saham (misalnya 10%) kepada yayasan nirlaba dan mengalokasikan sebagian pendapatan masa depan dicatat dalam anggaran dasar, yang penting adalah mengamankan haknya meskipun pembentukan yayasan yang sebenarnya dilakukan nanti
  • Dikotomi memilih antara perusahaan yang dikuasai investor dan perusahaan yang dikuasai pendiri sama-sama tidak cukup baik; bentuk yang diinginkan adalah mission-controlled company
  • Jika memusatkan kekuasaan pada pendiri terasa serakah, pendekatan seperti LTBT milik Anthropic dapat diterapkan
  • Pada tahap awal, tidak perlu langsung membentuk organisasi nirlaba; cukup tulis di anggaran dasar hal seperti “menjanjikan 10% saham kepada yayasan nirlaba, menjanjikan 1% pendapatan di masa depan, dan yayasan memiliki kursi di dewan”

• Pertanyaan yang bisa diajukan karyawan dan pelamar

  • Meski bukan pendiri, seseorang tetap bisa menanyakan apakah perusahaan memasukkan misinya ke dalam anggaran dasar
  • Di akhir wawancara, seseorang bisa bertanya, “apakah perusahaan ini perusahaan yang digerakkan oleh misi?”, dan jika jawabannya “ya”, bisa lanjut bertanya, “bagaimana saya bisa mengetahuinya?”
  • Jika perusahaan menjawab dengan hal seperti bir gratis hari Jumat atau kerja bakti membersihkan taman lokal pada hari Sabtu, seseorang bisa bertanya, “apakah itu misi yang sah secara hukum?” atau “apakah itu tertulis di anggaran dasar?”
  • Orang yang ditanya kemungkinan besar tidak tahu jawabannya, tetapi itu adalah pertanyaan yang sah dan penting
  • Jika tidak ada misi dalam anggaran dasar, ada risiko dikhianati suatu hari nanti, dan satu pertanyaan saat wawancara dapat naik melalui FAQ internal dan rantai pelaporan organisasi hingga menjadi pemicu bagi CEO atau dewan untuk menangani masalah ini
  • Praktis tidak ada kerugian dalam mengajukan anggaran dasar PBC, dan satu-satunya situasi yang benar-benar bermasalah adalah ketika investor memaksa perusahaan untuk dijual sementara pendiri tidak menginginkannya
  • Jika investor tidak menyukainya, perlu ditanyakan apakah mereka percaya hak pengambilan keputusan seharusnya berada di tangan investor, bukan pendiri, lalu menilai apakah mereka partner yang tepat
  • Kekurangan utama dari sebagian besar teknik ini adalah orang-orang akan berusaha mencegahnya dengan meluangkan waktu, dan pengacara mungkin akan berkata, “biarkan opsinya tetap terbuka” atau “jangan terlalu cepat mengikat diri pada tujuan”

• Saat pendiri kehilangan perusahaannya

  • Seorang pendiri didorong keluar dari perusahaannya oleh para investor, dan pada acara untuk menghormatinya, orang-orang datang terbang dari seluruh negeri, dengan karyawan yang dipecat dan sekitar 1.000 orang berkumpul
  • Dari luar terlihat seperti acara untuk merayakan pendiri yang dihormati, tetapi Eric Ries menyebutnya “bukan pesta, melainkan acara berkabung (wake)”
  • Perusahaan itu tidak bangkrut, dan CEO barunya juga bukan orang yang bermasalah, tetapi masalah intinya adalah bahwa perusahaan itu setiap saat bisa dipenggal (decapitated)
  • Tak seorang pun lagi percaya pada janji yang dibuat perusahaan selama 15 tahun, dan bahkan jika CEO baru membuat janji baru, muncul pertanyaan, “mengapa harus percaya, jika investor aktivis yang hanya memiliki 0,5% saham bisa menyingkirkan Anda kapan saja?”
  • Filsafat kepemimpinan semacam ini menciptakan institusi yang tidak dapat dipercaya, dan bahkan jika pendiri sudah menghasilkan miliaran dolar untuk investor, itu mungkin tetap tidak cukup

• Penyelarasan AI dan penyelarasan organisasi

  • Masalah menyelaraskan bisnis bukan kebetulan mirip dengan masalah alignment AGI; pertanyaan intinya adalah “who aligns the aligners”
  • Ada kemajuan dalam masalah alignment teknis, tetapi hampir tidak ada kemajuan dalam masalah alignment manusia
  • Sejak Conway's law, produk perangkat lunak memperlihatkan jejak organisasi manusia yang membuatnya dalam arsitektur teknisnya
  • Alasan bagan organisasi terlihat dalam diagram arsitektur adalah karena nilai-nilai manusia mengalir dari induk ke turunan, dan jika tidak ada kesepakatan tentang nilai manusia mana yang harus dijadikan acuan, maka masalah alignment sebenarnya sudah gagal sejak awal
  • Perusahaan dan organisasi adalah bentuk kecerdasan buatan tertua di bumi, sekaligus contoh dari emergent intelligence
  • Dalam piano movers puzzle yang dibuat para peneliti, ada dua dinding dengan celah pada masing-masing dinding, serta sebuah objek besar tak beraturan berbentuk I-beam
  • Seekor semut tidak bisa memecahkan puzzle ini, tetapi jika dimasukkan 1.000 ekor, mereka bisa memecahkannya, dan koloni semut menunjukkan perilaku yang tampak seperti kecerdasan: mencoba, berhenti untuk mempertimbangkan, lalu mengubah arah
  • Para peneliti menemukan bahwa semakin banyak semut, semakin cepat solusi ditemukan, tetapi pada manusia, menambah lebih banyak orang justru memperburuk hasil
  • Namun, ada pengecualian ketika manusia disejajarkan dengan sangat hati-hati, dan inilah pelajaran inti dari desain organisasi
  • Jika organisasi tidak dirawat dengan benar, akan muncul sifat-sifat emergen yang tidak diinginkan, dan ini bukan masalah yang bisa diselesaikan hanya dengan “founder mode”, melainkan masalah yang berada jauh di dalam DNA organisasi

• Mary Parker Follett dan pemimpin yang tak terlihat

  • Frederick Winslow Taylor adalah teoretikus manajemen awal yang menulis The Principles of Scientific Management pada 1911; Taylorism adalah tren manajemen populer yang sampai dibahas di Mahkamah Agung dan muncul di halaman depan surat kabar pada 1910-an
  • Karya tokoh sezamannya, Mary Parker Follett, terlalu jauh melampaui zamannya, sehingga hampir tidak diteliti sepanjang sebagian besar abad ke-20 dan sempat terhapus dari sejarah, lalu ditemukan dan diterbitkan kembali pada 1990-an
  • Follett menulis bahwa fokusnya seharusnya bukan pada “power over”, melainkan “power with”, dan ia melihat atasan maupun bawahan sama-sama tunduk pada “hukum situasi”
  • Ciri pemimpin terletak pada apakah ia mampu menciptakan lebih banyak pemimpin, dan Peter Drucker menyebut Follett sebagai “prophet of management”
  • Salah satu konsep penting Follett adalah invisible leader
  • Alasan pemilik Roundtree Chocolate Factory, Mr. Roundtree, menjadi pemimpin yang hebat adalah karena ia unggul dalam menanamkan tujuan bersama pabrik kepada orang-orang, dan pemimpin yang sesungguhnya bukanlah Roundtree sebagai individu, melainkan tujuan bersama itu
  • Keputusan-keputusan terpenting yang memengaruhi kehidupan organisasi hampir secara definisi diambil di tempat yang tidak memiliki manajer

• Di depan kode, ada ribuan keputusan kecil yang muncul, seperti apakah sudutnya membulat atau lurus, apakah menggunakan skeuomorphism, dan saat tombol diklik apakah akan meminta konfirmasi ulang atau malah menghapus hard drive

  • Pada saat itu, yang berada di lapangan bukanlah manajer itu sendiri melainkan pemimpin yang tak terlihat; tanpa menumbuhkan tujuan bersama, Anda tidak bisa mengendalikan apa yang benar-benar akan terjadi, dan janji pun menjadi tidak bermakna

• Materi terkait Incorruptible

  • Judul lengkap buku yang diterbitkan adalah Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • Buku tersebut tersedia dalam format hardcover, audiobook, dan ebook, dan situs webnya adalah incorruptible.co
  • Di situs web tersebut ada mailing list, konten bonus, panduan implementasi, panduan implementasi lanjutan, panduan pembaca, serta bab rahasia yang dipotong dari naskah