Tujuh Tanda Runtuhnya Etika (2012)

• Kesamaan skandal perusahaan yang dirangkum Marianne Jennings adalah bahwa organisasi sudah menunjukkan sinyal peringatan yang berulang sebelum runtuh
• Target kinerja yang tidak realistis dan ketakutan akan pembalasan membuat karyawan tidak berani bicara meski mengetahui adanya masalah, dan pada akhirnya memperkuat budaya diam
• CEO yang otoriter, dewan direksi yang lemah, dan konflik kepentingan saling berkaitan sehingga melemahkan mekanisme untuk mengawasi keputusan yang keliru
• Persepsi diri sebagai perusahaan inovatif atau aktivitas kontribusi sosial bukanlah alasan untuk mengecualikan prinsip-prinsip dasar akuntansi dan bisnis
• Untuk mencegah runtuhnya etika, diperlukan teladan dari pemimpin, perlindungan bagi pengungkapan masalah, pengungkapan konflik kepentingan, disiplin yang adil, dan budaya yang memungkinkan orang berkata “ini tidak boleh dilakukan”

---

Organisasi yang baik pun bisa melewati batas etika

• Marianne Jennings telah mengelola daftar perusahaan yang mengalami keruntuhan etika sejak 2001, termasuk General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen, dan United Health Group
• Perusahaan-perusahaan ini masuk daftar karena melewati batas etika, meskipun memiliki “perusahaan hebat, organisasi hebat, dan orang-orang baik”
• Kasus-kasus bermasalah itu bukan wilayah abu-abu, melainkan kasus yang melewati “batas yang sangat jelas”
• Ada tujuh tanda umum yang dirangkum Jennings
  • Tekanan untuk mempertahankan angka
  • Ketakutan dan diam
  • CEO dengan bawahan muda dan kehadiran yang terlalu dominan
  • Dewan direksi yang lemah
  • Konflik kepentingan yang diabaikan atau tidak ditangani
  • Kesadaran inovasi bahwa mereka berbeda dari perusahaan lain
  • Keyakinan bahwa kebaikan di satu bidang dapat mengimbangi keburukan di bidang lain

Tekanan angka dan sikap diam menghambat kepekaan etis di lapangan

• Tekanan untuk mempertahankan angka

  • Banyak perusahaan berusaha mempertahankan tingkat profitabilitas tinggi seperti pertumbuhan dua digit, dan ada pula praktik seperti “Monday morning beatings” yang membuat karyawan harus menjelaskan alasan tidak tercapainya kinerja
  • Ekspektasi seperti ini bisa menjadi sinyal yang memicu pelanggaran etika
  • Sebuah jaringan toko bahan makanan di dekat jalur Hurricane Katrina mengalami kenaikan laba 300% setelah badai karena orang-orang berdatangan ke area layanannya, dan bonus insentif karyawan pun meningkat besar
    • Tantangan terbesar CEO pada tahun berikutnya adalah membuat karyawan menerima kenyataan bahwa angka seperti itu tidak bisa dicapai lagi
  • Slogan seperti “find a way”, “whatever it takes”, dan “sharpen your pencil” dapat membuat karyawan memilih jalan pintas etis demi kinerja jangka pendek, alih-alih keberlanjutan jangka panjang
  • Organisasi harus mampu membedakan apakah karyawan mencapai hasil berkat kemampuan dan prediksi yang unggul, atau karena kecurangan

• Ketakutan dan diam

  • Karyawan di lapangan tidak melewatkan isu etika, dan garis antara benar dan salah umumnya juga jelas
  • Masalahnya adalah informasi itu tidak sampai kepada orang yang dapat mengambil tindakan nyata
  • Sebuah perusahaan menjalankan program dengan hotline etika dan sistem pelaporan online anonim, tetapi karyawan menolak semuanya—hotline, pelaporan online, bahkan surat anonim—karena takut dilacak
    • Karyawan khawatir telepon dilacak, alamat IP dilacak, bahkan amplop dianalisis DNA-nya
  • Jika tidak ada tindakan setelah masalah disampaikan, perusahaan mengirim sinyal bahwa ia tidak mendengarkan, dan pelapor merasa bodoh karena sudah bicara
  • Pemecatan atau pelabelan memperbesar rasa takut, dan bahkan jika tidak dipecat, seseorang bisa dikategorikan sebagai karyawan bermasalah lalu praktis menghilang di dalam organisasi dalam kondisi “flat-lined”
  • Untuk mengurangi ketakutan dan sikap diam, diperlukan dialog terbuka, pelaporan anonim tanpa pembalasan, respons cepat dan tindak lanjut, peninjauan oleh dewan direksi, disiplin yang tepat, serta penghargaan bagi whistleblower
  • Penegakan harus mutlak, jelas, dan setara
    • Dalam kasus seorang manajer membawa pulang tiga botol vodka perusahaan pada Jumat malam lalu membawa penggantinya pada Senin, seorang mahasiswa berkata, “Kalau petugas kebersihan yang mengambil minuman itu, ia pasti dipecat”
    • Sesuatu yang salah bagi petugas kebersihan juga salah bagi CEO

CEO yang kuat dan dewan direksi yang lemah melemahkan pengawasan

• CEO dengan bawahan muda dan kehadiran yang terlalu dominan

  • Di perusahaan yang bermasalah, sering kali CEO berusia satu generasi atau lebih di atas para bawahan langsungnya
  • Bawahan yang kurang berpengalaman bisa kehilangan nyali untuk mempertanyakan atasan yang sudah menjadi sosok simbolis
  • Jennings mengutip pernyataan mantan CEO Tyco Dennis Kozlowski: “Saya mempekerjakan orang yang sepintar saya, miskin, dan ingin menjadi kaya”
  • Terkait pernyataan bahwa GE menjadi kacau setelah Jack Welch, Jennings menilai GE sudah kacau pada masa Welch, tetapi orang-orang tidak melihat angkanya selama sang CEO sangat dihargai
  • CEO dengan kehadiran besar tidak selalu menjadi masalah, tetapi organisasi harus memungkinkan orang mempertanyakan ikon dan membantu bawahan langsung yang kurang berpengalaman menjalankan fungsi pengawasan
  • Etika memerlukan upaya, penguatan, dan pelatihan setiap hari; karena setiap orang percaya dirinya etis, tanpa itu orang mudah tergelincir
  • Siapa pun di dalam organisasi harus bisa berkata, “Tunggu, apakah ini benar-benar hal yang harus kita lakukan?”

• Dewan direksi yang lemah

  • Dewan direksi yang lemah sering berisi banyak anggota yang kurang berpengalaman, termasuk direksi muda yang belum mengalami satu siklus bisnis penuh, seperti perusahaan-perusahaan pada masa ledakan dot-com
  • Kontrak konsultasi, transaksi dengan pihak berelasi, dan donasi besar ke badan amal yang disukai anggota dewan dapat menimbulkan konflik kepentingan
  • Untuk mengimbangi dewan direksi yang lemah, eksekutif membutuhkan “penilaian yang baik dan tulang punggung yang kuat”
  • Jennings menilai konflik kepentingan perlu ditelaah lebih dalam daripada sekadar kebijaksanaan tata kelola yang umum seperti kepemilikan saham, batas masa jabatan 10 tahun, pensiun wajib, atau nominasi oleh pemegang saham
  • Tunjangan istimewa (perks), standar akuntansi industri, dan manajemen yang turun langsung ke lapangan untuk bertatap muka dengan karyawan juga penting
    • Meski tidak melakukan micromanagement, karyawan bisa bicara jika ditemui langsung

Konflik kepentingan dan eksepsionalisme inovasi mengaburkan prinsip dasar

• Budaya konflik kepentingan

  • Dalam investigasi SEC pada 2003 setelah Sarbanes-Oxley, teridentifikasi aktivitas terkait konflik kepentingan di perusahaan-perusahaan
    • 47% membeli atau menjual produk atau layanan milik orang dalam
    • 39% memberikan pinjaman kepada eksekutif
    • 35% membeli layanan hukum atau perbankan dari direktur
    • 21% melakukan transaksi pembelian, penjualan, atau investasi dengan perusahaan yang dimiliki orang dalam
  • Konflik kepentingan, disadari ataupun tidak, memengaruhi keputusan anggota dewan
  • Hanya ada dua cara menangani konflik kepentingan
    • Jangan dilakukan
    • Ungkapkan
  • Di wilayah seperti Silicon Valley, konflik kepentingan dapat meningkat cepat seiring waktu, dan mungkin sulit menemukan kandidat dewan yang tidak memiliki hubungan apa pun dengan perusahaan
  • Hubungan dan pengetahuan masa lalu bisa menjadi keunggulan, tetapi perlu dinilai apakah orang tersebut dapat tetap berfungsi sebagai penasihat dan pengawas yang valid dengan mengungkapkan hubungan serta aktivitas tersebut dan mengundurkan diri dari pembahasan terkait

• Kesadaran inovasi bahwa mereka berbeda dari perusahaan lain

  • Banyak perusahaan yang mengalami keruntuhan etika merasa bahwa mereka begitu inovatif sehingga berada di atas standar umum
  • Mantan CEO Computer Associates Sanjay Kumar mengatakan bahwa karena CA berubah ke model bisnis baru yang memberi pelanggan lebih banyak fleksibilitas, aturan akuntansi standar bukan cara terbaik untuk mengukur hasil; ia kemudian mengaku bersalah atas tuduhan penipuan
  • Sikap perusahaan dot-com pada masa kerugian besar yang mengatakan “kalau biaya-biaya itu tidak ada, kami akan menghasilkan uang” juga dikemukakan sebagai bagian dari pola yang sama
  • Responsnya adalah memahami sejarah bisnis dan siklus ekonomi, menjaga biaya tetap rendah, meningkatkan kualitas, dan berfokus pada layanan pelanggan
  • Dasar-dasar bisnis dan akuntansi tidak berubah, dan meskipun para inovator mengira mereka kebal terhadap siklus ekonomi, sejarah mengajarkan sebaliknya
  • Levi’s disebut sebagai contoh perusahaan yang bertahan dari Depresi Besar 1929 atau demam emas
    • Perusahaan itu menjual celana kepada penambang emas; tidak mewah atau inovatif, tetapi kualitas dan biaya rendah menciptakan keberlanjutan

Perbuatan baik tidak mengimbangi perbuatan buruk, dan budaya lahir dari tindakan individu

• Banyak perusahaan mengemukakan aktivitas seperti keberagaman, keselamatan, kerja sukarela, dan kepedulian lingkungan sebagai bukti etika secara keseluruhan, tetapi itu tidak bisa menjadi alasan untuk mengimbangi kecurangan di tempat lain
• Jennings mengutip John Rigas yang mengatakan “Anda harus memberi kembali kepada komunitas yang mendukung Anda”, tetapi juga menunjukkan bahwa saat menjabat CEO Adelphia, ia juga “memberi kembali” kepada orang lain yang berbisnis dengan putrinya
• Semakin kuat perusahaan menonjolkan etika dan tanggung jawab sosial, semakin besar pula dorongan untuk melihat apa yang sebenarnya terjadi
• Kita harus sangat skeptis terhadap “doing well by doing good”, dan perusahaan harus bersandar pada etika kebajikan seperti kebenaran, kejujuran, keadilan, egalitarianisme, serta kesederhanaan
• Untuk menghindari keruntuhan moral, kepemimpinan dan keteladanan sangat penting
  • Budaya menjalankan peran bagi perusahaan seperti karakter bagi individu
  • Budaya lahir dari tindakan dan respons kolektif para pemimpin, dan pada akhirnya bergantung pada karakter individu
  • Organisasi bergantung pada individu yang dapat berkata, “Tidak, kita tidak bisa melakukan itu”
• Korupsi perusahaan telah berulang kali terjadi, tetapi bukan masalah yang mustahil diselesaikan
  • Sebagaimana satu “apel busuk” dapat meruntuhkan seluruh perusahaan, orang baik juga dapat membawa perusahaan ke arah sebaliknya

[GN⁺]

Komentar Hacker News

• Gagasan bahwa bagi karyawan garis depan batas antara benar dan salah sangat jelas, tetapi semakin naik ke posisi manajerial batas itu makin kabur, rasanya bukan sesuatu yang terlalu misterius
  Dari pengalaman, semakin naik ke posisi manajerial, kita meninggalkan ranah pilihan yang jelas dan masuk ke dunia trade-off yang berantakan
  Jika cukup sering mengalami hal semacam itu, dan terus-menerus diguncang oleh trade-off yang harus segera ditangani tetapi tidak jelas bagaimana menanganinya, muncul semacam “mati rasa terhadap trade-off”

  • Mungkin ini juga bisa menjelaskan kenapa perusahaan menjadi organisasi raksasa yang lamban
    Biasanya orang menganggap perusahaan membesar karena efisiensi atau faktor lain dan kerusakan moral hanyalah efek samping, tetapi dalam beberapa kasus mungkin justru sebaliknya
    Karena semua orang ingin menganggap dirinya pada dasarnya baik, sambil tetap ingin menghasilkan uang dan laba, mereka bisa saja berpindah ke struktur berlapis tambahan yang memungkinkan keputusan moral yang meragukan disangkal dan dikaburkan dengan lebih meyakinkan
  • Menurut saya bukan cuma itu
    Dalam organisasi yang memberi imbalan ketika pegawai level bawah melanggar hukum atau bertindak tidak etis, batas benar dan salah bagi karyawan garis depan juga menjadi sama kaburnya dengan para manajer
    Di perusahaan, semakin naik ke atas, imbalan atas perilaku tidak etis makin besar, dan orang yang etis tersingkir dari tangga promosi
  • Penasaran dengan contoh trade-off yang berantakan
    Saya belum pernah menjadi manajer, jadi ingin tahu contohnya seperti apa; saya menduga salah satunya mungkin pilihan antara menjaga kesejahteraan karyawan dan mendorong pertumbuhan perusahaan, tapi tidak yakin
  • Kalau tidak bersedia mengorbankan setidaknya sebagian etika, sulit untuk naik terlalu jauh

• Saya langsung menguji ini dengan tiga contoh nyata
  SBF cukup pas, dan penipuannya memiliki semua elemen ini. Effective Altruism memberi contoh ekstrem tentang bagaimana kebaikan di satu ranah dianggap menebus kejahatan di ranah lain
  Presiden Stanford Marc Tessier-Lavigne mengundurkan diri setelah terungkap bahwa reputasinya dibangun di atas riset yang cacat, dan dari gambaran orang-orang yang pernah berada di lab-nya, sebagian besar elemen ini tampak ada
  Enron terlalu ikonik untuk dilewatkan, dan lagi-lagi semua elemen ini juga ada

  • Menurut saya, pengecekan terhadap kenyataan akan lebih pas jika dilakukan sebaliknya
    Perlu dilihat berapa banyak dari ini yang sebenarnya cuma praktik korporat yang berlaku di kebanyakan perusahaan di atas ukuran tertentu. Ini bisa saja berlaku juga pada perusahaan tanpa masalah etika serius, dan salah satu poin dibuka dengan fakta bahwa 47% perusahaan memiliki satu jenis konflik kepentingan
    Bahwa CEO lebih terkenal dan satu generasi lebih tua daripada sebagian karyawan, terus terang adalah gambaran perusahaan yang cukup biasa, dan sepertinya hanya jadi masalah besar jika masalah etika itu memang berasal dari CEO
    Secara teknis ini tidak berlaku untuk SBF, tetapi para bawahannya memang kurang berpengalaman dan lebih mengagumi dirinya
    CSR, inisiatif keberagaman, dan pesan perusahaan baik lainnya juga dilakukan sebagian besar perusahaan sampai tingkat tertentu. Perusahaan yang bahkan tidak mencoba mencuci reputasi bukan berarti lebih bersih; sering kali mereka hanya terlalu sinis untuk pura-pura peduli
    KPI dan target penjualan yang ketat memang bisa memicu perilaku buruk dan kebohongan, tetapi itu juga sangat umum dan bisa bermanfaat jika dirancang dengan baik
  • Kalau adil, cukup banyak startup yang tumbuh cepat tampaknya akan terkena beberapa dari 7 poin ini
    Saya penasaran apakah sudah diuji juga ke arah sebaliknya, yaitu false positive
  • SBF tidak mungkin satu generasi lebih tua daripada bawahannya
    Kalau begitu, bawahannya harus berusia 10 tahun
  • Apakah OpenAI sekarang juga sudah masuk klub itu? Berapa skornya?
  • Kalau mau contoh yang lebih baik, lihat saja Steve Jobs

• Di satu sisi, tulisan dan ceramah itu menekankan betapa seriusnya penyimpangan moral: menggunakan ungkapan seperti “keruntuhan moral”, “benar-benar melewati garis yang sangat jelas”, dan “kehancuran etika”
  Tetapi di sisi lain, implikasi kegagalan moral itu terhadap status moral perusahaan dan para pegawainya justru disingkirkan ke pinggir
  Jadinya seperti “perusahaan hebat, organisasi hebat, orang-orang baik”, “perusahaan yang tersesat”, dan “orang-orang baik di perusahaan hebat”
  Daftar setelahnya memang bisa diterapkan secara retrospektif pada banyak skandal korporat, tetapi pada saat yang sama juga menghasilkan sangat banyak false positive dan false negative
  Ribuan perusahaan tidak cocok dengan kriteria ini tetapi tetap bobrok secara moral, misalnya Cargill. Sebaliknya, ribuan perusahaan cocok dengan kriteria ini, tetapi sebelum masalah mereka terbongkar dan secara luas dianggap sebagai kegagalan, penulis tampaknya tidak akan menyebutnya sebagai “runtuh secara etis”

• Tujuh tanda keruntuhan etika adalah sebagai berikut

  1. Tekanan untuk menjaga angka
  2. Ketakutan dan kebisuan
  3. Karyawan muda dan CEO dengan kehadiran yang dibesar-besarkan
  4. Dewan direksi yang lemah
  5. Konflik kepentingan yang diabaikan atau dibiarkan
  6. Inovasi yang tidak bisa dibandingkan dengan perusahaan lain
  7. Keyakinan bahwa kebaikan di satu bidang menebus kejahatan di bidang lain
     14 tanda fasisme menurut Umberto Eco juga bisa didaftarkan dengan cara serupa
  8. Kultus tradisi
  9. Penolakan terhadap modernisme
  10. Pemujaan tindakan demi tindakan
  11. Perbedaan pendapat adalah pengkhianatan
  12. Ketakutan terhadap perbedaan
  13. Menyerukan frustrasi sosial
  14. Obsesi terhadap konspirasi
  15. Rasa terhina oleh kekayaan dan kekuatan musuh
  16. Pasifisme adalah berunding dengan musuh
  17. Penghinaan terhadap yang lemah
  18. Semua orang dididik untuk menjadi pahlawan
  19. Machismo dan pemujaan senjata
  20. Populisme selektif
  21. Fasisme purba berbicara dalam bahasa baru
      Tiap daftar memuat gejala organisasi yang sedang mengalami kemunduran. Namun, mudah menemukan contoh tandingan organisasi sukses yang menunjukkan satu atau lebih sifat seperti ini, dan bisa jadi mereka justru sukses karena sifat-sifat tersebut
      Cara memahami dunia seperti ini sepenuhnya kekanak-kanakan dan tidak cocok sebagai kerangka evaluasi
  • Tidak setuju
    Itu bukan cara memahami yang kekanak-kanakan, melainkan satu-satunya cara memahami yang rasional. Lebih tepatnya, itu bukan cara memahami, melainkan salah satu alat untuk membantu memahami dengan cepat
    Sistem sosial sangat kompleks, jadi kita tidak bisa memakai algoritme evaluasi seperti “ukur ini dan itu lalu terapkan rumus ini”. Hal seperti itu tidak bekerja. Kita harus memahami bagaimana sistem berjalan, dan untuk itu perlu investigasi
    Saat melakukan investigasi itu, tujuh tanda ini bisa sangat berguna pada tahap awal. Karena ini membantu membentuk hipotesis dengan cepat dari data yang tidak sepenuhnya tidak relevan
    Selain itu, tujuh tanda ini bukan prosedur pengukuran yang menghasilkan satu angka, melainkan beberapa aspek organisasi yang masing-masing perlu diteliti secara terpisah
    Untuk lebih yakin, ada baiknya juga mencari kerangka evaluasi lain dan melihat aspek organisasi yang dianggap penting oleh kerangka-kerangka itu
    Ini mirip tes psikologis. Bukan untuk mendiagnosis masalah, tetapi untuk melihat klien dari berbagai sudut pandang. Tes relatif murah, dan memberi petunjuk untuk hal-hal yang bisa dieksplorasi
    Bahwa organisasi yang sukses bisa menunjukkan satu atau lebih sifat ini bukanlah bantahan. Tak seorang pun mengatakan ini adalah tanda organisasi yang gagal. Organisasi bisa sepenuhnya tidak etis dan tetap cukup sukses
    Apakah etika berkorelasi dengan kesuksesan menurut saya lebih merupakan pertanyaan ideologis. Secara teori itu bisa diteliti dengan cukup objektif, tetapi pada akhirnya ideologi yang akan menang. Cuci otak diri sendiri akan mendominasi, atau cuci otak orang lain akan menekan perdebatan ke arah seperti “dosa kita pasti akan dihukum”. Sulit menemukan pemikir yang kebal terhadap hal-hal seperti ini, dan banyak wishful thinking bercampur di dalamnya
    Satu atau dua tanda bukanlah vonis, melainkan ajakan untuk melihat lebih dalam. Begitu juga nol tanda bukanlah vonis, melainkan situasi yang sangat mencurigakan. Kalau ada organisasi yang cukup sukses tanpa satu pun tanda ini, saya akan cukup terkejut
  • Ketidaketisan dan kesuksesan tidak saling eksklusif
    Begitu juga fasisme dan kesuksesan

• Salah satu masalah dengan analisis seperti ini adalah bahwa setelah kejadian, semuanya selalu tampak jelas
  Anda bisa saja berpikir perusahaan Anda transparan dan memiliki prosedur hebat untuk menangani konflik kepentingan. Lalu baru setelah semuanya runtuh, orang-orang entah dari mana bermunculan dan membongkar drama internal
  Jika sistem ketakutan dan represi bekerja dengan baik, Anda tidak akan pernah mendengar cerita-cerita seperti itu

  • Benar, sebagai orang luar sering kali sulit mengidentifikasi hal-hal seperti ini
    Tetapi orang di dalam perusahaan tahu, dan jika mereka pernah mengalami tempat yang menangani konflik secara sehat maupun yang tidak, dalam beberapa hari mereka biasanya akan tahu dengan cukup jelas posisi tempat kerja mereka

• Tulisan ini, khususnya butir 2 yaitu ketakutan dan kebisuan, adalah bantahan yang sangat baik terhadap cacat dalam kerangka Radical Candor/Manipulative Insincerity
  Kerangka itu tidak mempertimbangkan mengapa orang bertindak seperti itu, dan hampir menyamakan ketidakpedulian terhadap masalah di tempat kerja dengan ketidakjujuran manipulatif
  Tidak mudah bagi satu karyawan untuk mengubah perilaku organisasi negatif yang sudah berakar dalam. Jadi dari sudut pandang karyawan, bisa jadi lebih baik bekerja dengan tujuan memaksimalkan kompensasi, berfokus pada total kompensasi dan pencapaian angka, lalu pura-pura tidak tahu atau tidak melaporkan masalah yang melewati batas etis
  Laporan semacam itu justru bisa berbalik merugikan karyawan. Praktis berupa pemecatan, serangan reputasi, gugatan hukum, dan semacamnya

• Insentif adalah obat yang benar-benar kuat
  Tempat kerja saya sebelumnya adalah perusahaan dengan CEO yang punya visi dan karakter untuk memimpin transformasi yang dibutuhkan. Itu bisnis long tail
  Orang-orang di lapangan cerdas, berpengalaman, dan baik
  Namun, ada keterputusan total antara puncak dan dasar, dan individu maupun tim digerakkan oleh insentif yang memberi imbalan pada hal-hal yang tidak membantu perusahaan secara keseluruhan
  Ini bukan hal langka di organisasi besar, tetapi benar-benar membuat frustrasi

  • Sebagai contoh yang lebih biasa, di perusahaan tempat saya bekerja, perangkat lunak enterprise internal sering menjadi medan perang di antara beberapa kelompok
    Tim operasional khususnya terus berusaha memasang pengaman agar tim sales berbasis komisi tidak mendapatkan kontrak yang tidak menguntungkan
  • Bagaimana membuat CEO yang visioner menetapkan struktur insentif agar visi itu tercapai?
    Mungkin dimulai dari insentif para eksekutif langsungnya, lalu membimbing mereka agar melakukan hal yang sama kepada bawahan mereka, dan terus turun ke bawah, tapi saya penasaran
  • Insentif memang obat yang benar-benar kuat
    Ini adalah versi Homo sapiens dari masalah alignment
  • Saya penasaran bagaimana Anda tahu CEO itu punya visi dan karakter untuk memimpin perusahaan
    Biasanya, orang yang berada pada posisi untuk mengetahui itu kemungkinan juga termasuk dalam lapisan tengah yang Anda tunjuk sebagai penyebab disfungsi perusahaan

• Snapshot WayBack Machine tahun 2018 <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...> menunjukkan bahwa ini tampaknya tulisan dari 2007

• Sama sekali tidak tampak jelas bagaimana cara mengidentifikasinya. Tujuh sinyal subjektif yang berbeda?
  Terdengar seperti astrologi di mana 10 dari 12 zodiak kira-kira cocok untuk kebanyakan orang
  Sebelum menyetujui hal seperti ini, saya butuh data yang kuat tentang seberapa umum masing-masing sinyal dalam sampel perusahaan acak. Kalau bisa, akan lebih baik lagi jika ada pemecahan per industri

• “4. Dewan yang lemah”
  Dewan yang lemah cenderung memiliki banyak anggota yang kurang berpengalaman, dan sering kali terlalu muda untuk pernah mengalami satu siklus ekonomi penuh. Ini umum terlihat pada perusahaan-perusahaan di era ledakan dot-com
  Kasus konflik kepentingan etis juga sering terjadi, seperti kontrak konsultasi dan transaksi dengan pihak berelasi
  Terdengar familier, bukan?

  • Jika harus menyebutkan semua tanda yang bisa diterapkan pada OpenAI, daftarnya akan seperti ini
    3. Karyawan muda dan CEO dengan kesan kehadiran yang berlebihan
    6. Inovasi yang tidak bisa dibandingkan dengan perusahaan lain
    7. Keyakinan bahwa kebaikan di satu bidang menebus keburukan di bidang lain