Saya Eric Ries, penulis "The Lean Startup" dan buku baru "Incorruptible" — Tanya saya apa saja

• Selama 15 tahun sejak menulis The Lean Startup, saya telah menyaksikan banyak organisasi di perusahaan besar, startup kecil, NGO, pemerintahan, dan hampir setiap industri
• Saya telah membantu banyak orang membangun perusahaan hebat, tetapi saya juga melihat banyak sisi gelap yang jarang dibicarakan di industri ini
• Perusahaan baik tidak menjadi jahat karena suatu hari mereka memutuskan demikian, melainkan karena perlahan ditarik menjauh dari misi pendiriannya oleh struktur tempat perusahaan itu dibangun. Saya menyebut ini financial gravity
• Anda mungkin pernah mengalami sendiri perusahaan yang dulu Anda cintai atau hormati berubah sedemikian rupa hingga nyaris tak bisa dikenali, menjadi menyimpang dan rusak
• Intinya adalah mencoba memahami mengapa perubahan seperti itu terjadi, dan apa yang bisa kita lakukan untuk mencegahnya

• Buku baru Incorruptible adalah upaya untuk menjelaskan kekuatan tak terlihat yang membentuk organisasi
• Beberapa perusahaan seperti Costco, Patagonia, dan Novo Nordisk adalah contoh yang disusun untuk melawan gravity dan tetap berkembang selama puluhan tahun atau bahkan berabad-abad
• Dalam proses itu, saya mendirikan Long-Term Stock Exchange dan ikut mendirikan lab AI R&D Answer.AI bersama Jeremy Howard
• Saya juga membantu tata kelola sejumlah perusahaan terkemuka, termasuk Anthropic

• Saya tidak akan mengklaim bahwa saya sudah memahami semua ini dengan sempurna, tetapi saya rasa saya telah menghabiskan cukup banyak waktu untuk pertanyaan, "mengapa perusahaan baik gagal?"
  "Tanya saya apa saja!(Ask Me Anything)"

---

Berikut adalah beberapa hal yang dibahas Eric Ries melalui balasan komentarnya

Konsep inti dalam Incorruptible

• financial gravity adalah gaya yang menyebabkan corruption, sedangkan corruption adalah gejalanya
  • Ia menjelaskannya dengan analogi: jika sebuah jembatan runtuh dan seorang insinyur menjawab "karena gravitasi", kita akan kesal, tetapi secara teknis itu benar; untuk menemukan penyebabnya, kita harus memeriksa baut berkarat di antara puing-puing
• Ia menulis buku ini karena lelah membantu membuat orang menjadi kaya tetapi sengsara, dan membantu menghancurkan perusahaan hebat segera setelah mulai berdiri
• Ia memandang organisasi sebagai superorganism yang hidup, yaitu "emergent intelligence", dan berusaha menangani persoalan antropomorfisme yang muncul karenanya dengan hati-hati

Kasus Costco — bukan kepemimpinan, melainkan struktur

• Kisah Costco mempertahankan harga hot dog di $1.5 ("kalau kamu menaikkan harganya, aku akan membunuhmu") sering dikutip sebagai contoh kepemimpinan, tetapi penulis mengakui dulu ia juga sempat salah paham seperti itu
• Wall Street berkali-kali mencoba membongkar ethos Costco, dan setiap kali yang melindungi Costco bukan ukuran besar atau kepemimpinan, melainkan struktur yang unik
  • Costco dilindungi oleh sebuah "governance fortress" dan itulah alasan ia bisa bertahan selama 40 tahun
  • Pendahulu spiritualnya, FedMart, punya kepemimpinan dan ethos, tetapi tidak punya benteng ini
• Struktur itu seperti cangkang: ia melindungi bagian dalam, tetapi tidak otomatis membuat bagian dalam sehat; pertanyaan yang tepat bukan apakah strukturnya benar atau salah, melainkan kuat atau lemah
  • Struktur bisa rusak karena korupsi, atau bahkan dihancurkan secara aktif dari luar

Ujian suksesi (test of succession)

• Sebagian besar perusahaan gagal dalam ujian suksesi, tetapi ini bukan kenyataan yang tak terelakkan; sangat mungkin untuk melawan gravitasi atau mentransformasi organisasi yang sudah terjatuh ke dalamnya
• Transformasi seperti ini biasanya membutuhkan krisis atau pemimpin yang berani, dan bahkan pemimpin yang berwenang pun sering kali tidak tahu perubahan struktural seperti apa yang harus diminta
  • Para pemimpin cenderung fokus pada area umum seperti model bisnis, bagan organisasi, strategi, dan visi, tetapi mengabaikan lapisan yang lebih dalam seperti struktur, tata kelola, dewan, dan hubungan investor
• Seperti Novo Nordisk, struktur dua entitas di mana yayasan mengendalikan anak perusahaan profit cocok untuk umur panjang misi karena menggabungkan orientasi stewardship dan orientasi kinerja
  • Ia mengutip data bahwa perusahaan dengan struktur seperti ini memiliki kemungkinan bertahan hingga 50 tahun sebesar 5–6 kali lebih tinggi dibanding perusahaan profit standar
  • Novo Nordisk menolak tawaran akuisisi dari Serono pada 2004 berkat tata kelolanya, dan harga saham yang saat itu sekitar $2.5 kini berada di kisaran $43.3 bahkan setelah penurunan besar

Makna sebenarnya dari mission-driven

• Sebagian besar perusahaan yang mengaku "mission-driven" sebenarnya bohong; paling banter hanya "mission-hopeful", dan ia menyebut kerja menyelaraskan model bisnis dan misi secara 100% sebagai "mission drive"
• Misi yang hebat menggabungkan tiga hal
  • Komitmen jangka panjang untuk memaksimalkan salah satu aspek kemakmuran manusia (menurutnya ini adalah definisi sejati dari usaha profit)
  • Nilai-nilai untuk mengambil keputusan berdasarkan prinsip agar semua keputusan tetap konsisten
  • Kekuatan untuk melawan godaan internal dan tekanan eksternal yang mendorong pengkhianatan atau pengabaian tujuan jangka panjang
• Ia membedakan antara misi dan mission statement, dan tidak menganggap penyempurnaan pernyataan misi sebagai hal yang penting

Kritik terhadap shareholder primacy

• Penyebab mendasar hilangnya misi perusahaan adalah karena organisasi pada dasarnya disejajarkan dengan maksimalisasi nilai pemegang saham bahkan jika harus mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang, dan ini bukan sesuatu yang alami atau logis
• Shareholder primacy bukan pilar kuno dalam sistem keuangan Amerika, melainkan praktik yang relatif baru yang ditambahkan tanpa legitimasi demokratis
• Banyak "best practices" tata kelola saat ini justru merusak nilai, dan ia memperingatkan bahwa para pendiri harus lari setiap kali mendengar istilah itu
  • Ia mengutip penelitian bahwa sekitar 80% pendiri yang menerima investasi ventura tidak lagi menjadi CEO dalam 3 tahun setelah IPO

AI dan kepemimpinan

• AI adalah penguat nilai: ia membuat perusahaan baik menjadi lebih baik, dan perusahaan buruk menjadi lebih buruk; bagian baik perusahaan diperkuat, bagian buruknya diperparah
• Kekuatan terbesar LLM adalah summarization, dan tugas kepemimpinan yang sangat penting—"sebenarnya apa yang sedang dilakukan organisasi saya saat ini?"—pada akhirnya adalah persoalan merangkum
• Membuat MVP dengan AI memang menjadi lebih mudah, tetapi sebagian klaim percepatan dibesar-besarkan karena hanya mengukur waktu pembuatan prototipe atau demo; bottleneck yang sesungguhnya selalu ada di tahap learn
  • Pembelajaran tidak bisa di-outsourcing ke negara lain atau ke mesin; itu adalah proses lambat dan menyakitkan yang terjadi di dalam kepala manusia
• Saat menggunakan AI, jangan biarkan AI menggantikan Anda membuat hasil akhir; biarkan AI mengajari Anda cara membuatnya, dan ia merekomendasikan pendekatan "go slow to go fast"
  • Platform Solve It dari Answer.AI, yang ia dirikan bersama, dirancang untuk kreasi human-in-the-loop dan peningkatan keterampilan

Lean Startup di era AI

• Prinsip-prinsip The Lean Startup pada dasarnya masih tetap berlaku, dan jika ia menerbitkan edisi revisi untuk era AI, yang akan diperbarui hanyalah contoh dan tips
• Dalam MVP, inti dari "minimum viable" adalah viable, tetapi sebagian orang salah memahaminya sebagai "bare-minimum"
  • Kualitas ditentukan oleh pelanggan, jadi jika Anda belum tahu siapa pelanggan Anda, Anda juga belum tahu arti kualitas
  • Memotong sana-sini hingga menghasilkan produk jelek tidak membantu pengujian hipotesis
• Saat bersaing dengan platform raksasa, ia merekomendasikan market resegmentation atau strategi memanfaatkan beberapa platform melalui loyalitas pelanggan
  • Ia menggunakan analogi "memungut koin di depan steamroller" untuk menjelaskan bahwa kelincahan penting dan satu kesalahan saja bisa fatal

Koperasi dan struktur alternatif

• Ia tidak suka kata "exit", karena yang pergi hanyalah investor, sementara yang lain tetap harus membuat pekerjaan terus berjalan
• Ada bukti bahwa struktur alternatif seperti Mondragon (Spanyol), John Lewis Partnership (Inggris), Vanguard, credit union, dan lainnya lebih tangguh dan stabil dibanding best practice standar
  • King Arthur Flour dan Alibaba Employee Voting Trust juga dibahas dalam bukunya
• Anggapan umum bahwa "yang besar itu kejam, dan yang kecil serta etis ditakdirkan untuk dihancurkan" tidak didukung bukti; orientasi pada misi bukan kelemahan, melainkan sumber kekuatan

Membangun struktur perlindungan misi dan Virgil

• Karena frustrasi dengan kenyataan bahwa perusahaan tahap awal sulit membangun struktur pelindung misi, ia ikut mendirikan firma hukum berbasis AI bernama Virgil
  • Mereka tidak menyerahkan legal kepada AI, melainkan melatih pengacara manusia yang diperkuat AI, sambil menangani pekerjaan back-office seperti payroll, compliance, dan keuangan
  • Panduan implementasi, template, dan term sheet yang dapat diakses lewat QR code di buku itu dikembangkan bersama Virgil
• Menjaga skala tetap kecil adalah salah satu cara memperluas rentang kendali, tetapi begitu mencapai product/market fit, ekspansi akan dipaksakan suka atau tidak, sehingga dibutuhkan struktur yang mampu menanganinya

Perdebatan tentang contoh tata kelola seperti Anthropic

• Seorang mantan karyawan Anthropic berkomentar bahwa hasilnya seharusnya tidak dikaitkan dengan struktur itu sendiri, melainkan dengan orang-orang tertentu—tim awal, staf riset dan infrastruktur, serta sikap yang tidak mau berkompromi terhadap nilai—dan ia ragu kasus itu layak dijadikan contoh positif struktur
  • Ia menggambarkan bahwa sebagian perusahaan memang secara berkala memburuk, dan pertahanannya terjadi melalui eskalasi isu oleh IC (individual contributor) serta lewat Dario yang berbicara dengan IC untuk mengguncang keadaan
• Menanggapi itu, penulis balik bertanya: jika strukturnya adalah "best practice" biasa, apakah keberanian yang ditunjukkan Dario akan mungkin terjadi?
  • Ia mengangkat pertanyaan ayam-dan-telur tentang siapa yang sejak awal memilih struktur itu
• Dalam struktur yang kompleks, perbedaan yang benar-benar penting adalah apakah ada satu titik kendali pusat atau lebih dari satu—yakni ada tidaknya checks and balances
  • Keadaan menjadi lebih stabil ketika dewan eksternal bisa meminta pertanggungjawaban dewan profit terhadap misi, dan ia merujuk pada riset Steve Thompson dari Copenhagen Business School

Poin penting lainnya

• Soal perubahan Disney, ia pernah bertemu Abigail Disney, cucu Walt Disney, dan menilai kerusakan terhadap ethos perusahaan itu menyedihkan
• Tentang Google, karena banyak pembaca punya kedekatan emosional dengannya, ia berhati-hati dan membiarkan kritik disampaikan lewat kutipan tulisan mantan karyawan yang pergi setelah bekerja lebih dari 10 tahun; untuk Facebook, ia menyoroti bahwa perusahaan itu ingin tampak sebagai perusahaan yang berpusat pada misi dalam dokumen S-1
• Ia berpendapat perusahaan berorientasi misi umumnya berkinerja lebih tinggi, tetapi financial gravity menghancurkannya sebelum sempat menjadi pesaing
  • Beberapa komentar mengangkat kemungkinan selection bias ala Good to Great
• Langkah SEC untuk beralih dari pelaporan triwulanan ke pelaporan semesteran sejalan dengan arah yang dulu diajukan LTSE, dan ia mengutip penelitian bahwa laporan triwulanan menghabiskan sekitar 5% kapitalisasi pasar perusahaan
  • Penjelasannya: perusahaan dijalankan untuk laporan, bukan untuk pelanggan
• Mempromosikan buku itu sangat sulit karena sulit menembus media tradisional dan karena algoritme media sosial yang berubah-ubah, sehingga penyebarannya terutama lewat word of mouth
• Ia mengatakan bahwa ia tidak punya kriteria formal dalam memilih pekerjaan; ia memilih pekerjaan yang nantinya bisa ia jawab dengan memuaskan jika suatu hari anak-anaknya bertanya, "apa yang kamu lakukan pada momen bersejarah itu?"

[GN⁺]

Komentar Hacker News

• Terkait ungkapan bahwa “perusahaan seperti Costco disusun agar bisa melawan gravitasi”, saya melihat kisah mereka mempertahankan harga hot dog di $1.50 lebih dekat ke kepemimpinan daripada struktur
  Pada saat harga hendak dinaikkan, sosok paling berwenang di puncak menghentikannya dengan mengatakan “kalau kamu naikkan, saya bunuh kamu”, dan itu berarti pada akhirnya tetap dibutuhkan pemimpin dengan penilaian yang benar. Struktur yang baik dan pemimpin yang idealis, akurat, dan tak goyah sama-sama diperlukan

  • Senang pertanyaan ini diajukan, dan sebenarnya itu bukan dalam bentuk pertanyaan, tetapi kutipan itu memang masuk ke dalam buku apa adanya
    Keliru jika mengira Costco bertahan hanya karena kepemimpinan, etika yang kuat, dan skalanya yang sangat besar. Tidak ada perusahaan yang terlalu besar untuk disentuh Wall Street, dan memang sudah berkali-kali ada upaya untuk membongkar semangat Costco, tetapi setiap kali struktur unik Costco memungkinkan mereka untuk melawan
  • Kepemimpinan yang menghormati dan benar-benar memahami basis pelanggannya juga penting
    Pelanggan yang merasa dihormati dan sungguh percaya bahwa perusahaan berpihak pada mereka akan menjadi sangat loyal. Bangun basis pelanggan seperti itu dan terus hormati mereka, maka banyak masalah akan terselesaikan dengan sendirinya
  • Ada episode Acquired yang sangat bagus tentang Costco: https://www.acquired.fm/episodes/costco
  • Tidak ada struktur aturan yang tidak bisa dielakkan atau dibalikkan oleh pemilik baru dengan tujuan berbeda
    Cara paling kokoh untuk menjaga nilai lebih dekat dengan “jagalah hatimu dengan tekun agar kamu tidak melupakan apa yang telah kamu lihat dengan matamu, lalu ajarkan itu kepada anak-anakmu dan cucu-cucumu.” Penerusnya tidak harus benar-benar anak kandung, tetapi jika perusahaan diserahkan kepada orang asing yang punya uang, kita tak bisa terkejut bila mereka memperlakukan milik barunya sesuka hati
  • Apakah Anda memakai Vale, atau Fable bawaan?

• Saya pernah bekerja di NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google, dan beberapa startup buatan sendiri, tetapi selain startup, tidak satu pun yang mampu mempertahankan misi aslinya sampai akhir
  Saya rasa itu karena para pendiri pergi, dan kepemimpinan berikutnya tidak membagikan visi dan nilai para pendiri dengan cara yang sama. Perusahaan adalah wadah kolaborasi orang-orang yang ingin berkontribusi, jadi ketika orangnya berubah, perusahaan pun berubah, dan itu sulit dihindari. Jika ada pola dasar yang berhasil menghindari hal ini seperti Costco, Patagonia, dan Novo Nordisk, saya penasaran bukan hanya bagaimana membangun perusahaan baru seperti itu, tetapi bagaimana mengubah perusahaan yang pernah saya masuki menjadi organisasi yang melawan gravitasi. Atau mungkin sudah terlambat

  • Salah satu kebenaran menyedihkan yang coba dihadapi buku ini di dunia saat ini adalah bahwa sebagian besar perusahaan gagal melewati ujian suksesi
    Tetapi ini tidak harus menjadi kenyataan yang wajib kita terima. Sangat mungkin, 100%, untuk membangun organisasi yang melawan gravitasi maupun mengubah organisasi yang sudah tertangkap oleh gaya itu. Fakta bahwa hal ini langka mengatakan banyak hal tentang desain insentif dan nilai dalam sistem keuangan saat ini, bukan tentang hukum alam. Bagian 2 buku ini, “The Blueprint”, membahas alat tata kelola dan kepemimpinan untuk menjadikan organisasi seperti itu tempat kerja yang berjangka panjang, berpusat pada misi, dan tidak korup

• Banyak pembuat di industri teknologi merasa muak dengan betapa “mudah rusaknya” industri ini
  Dalam tulisan “Revenue Model is More Important than Culture” yang dulu pernah mencapai peringkat 1 di Hacker News, ditulis bahwa untuk menghindari korupsi, model bisnis itu sendiri harus dibuat kebal terhadap pengaruh tersebut. Tetapi setelah membaca diskusi ini, klaim bahwa struktur adalah suku dominan terasa lebih kuat

  • Andai saya sudah membaca tulisan blog itu. Satu bab di buku baru ini membahas tepat hal tersebut
    Saya memandang istilah “mission-driven” yang dipakai kebanyakan perusahaan pada dasarnya bohong total, atau paling banter hanya “berharap punya misi”. Saya menciptakan istilah baru, mission drive, untuk menunjuk sistem manajemen, teknik kepemimpinan, dan unsur struktural yang dibutuhkan agar model bisnis benar-benar selaras 100% dengan misi. Konsepnya seperti mesin yang bisa dipasang dan dirawat
  • Tautan bagi yang mencarinya: https://somehowmanage.com/2020/09/20/revenue-model-not-cultu...

• Sulit menilai karena apa yang dianggap “memburuk” kadang beririsan dengan perubahan yang memberi nilai kepada lebih banyak orang, bukan hanya insentif finansial
  Misalnya ketika Spotify bergeser dari “memudahkan Anda membuat dan membagikan playlist” menjadi “kami yang akan membuatkannya, jadi terus dengarkan seperti musik latar”, perubahan yang buruk bagi pengguna awal yang mahir bisa jadi baik bagi pengguna yang datang belakangan. Saya penasaran apakah kebanyakan kasus seperti ini bisa dipandang sebagai “audiens, pelanggan, atau pasar inti telah berubah”, dan apakah mungkin meraih sukses finansial yang lebih besar sambil melakukan hal yang dibenci audiens utama

  • Dalam perancangan UI, sebagian dari fenomena ini memang dipelajari
    Selalu ada ketegangan antara pengguna mahir dan pemula, dan UI yang baik mustahil memuaskan keduanya secara sempurna. Karena itu, selama umur produk, ketika basis pengguna makin terampil, UI cenderung menjadi lebih kompleks dan lebih sulit dipahami, dan produk Adobe sering dijadikan contoh. Ini bisa mempersulit onboarding dan akuisisi pengguna baru, serta membatasi pertumbuhan. Sebaliknya, produk yang lebih sederhana bisa menciptakan ruang untuk menargetkan pasar pemula, atau perusahaan bisa menghapus fitur maupun membuatnya lebih sulit digunakan agar cocok untuk kelompok yang kurang menuntut. Jika pangsa pasar Spotify mulai stagnan, saya penasaran apakah mereka akan terus menyesuaikan diri dengan basis pengguna playlist otomatis, atau rata-rata pengguna justru akan menjadi lebih canggih seiring waktu
  • Seseorang yang dulu bekerja di Spotify pernah menulis refleksi yang sangat bagus di LinkedIn tentang perubahan ini dari sudut pandang incorruptible, tetapi saya tidak punya tautannya sekarang
    Saya rasa sangat jarang perubahan seperti ini terjadi karena apa yang diinginkan pelanggan memang berubah. Saat orang mengatakan “pasar”, mereka sering bingung apakah yang dimaksud pelanggan atau pasar finansial. Terus terang, penyesuaian seperti ini jauh lebih sering berasal dari tekanan pasar finansial daripada dari sumber tunggal lainnya

• Bagi yang ingin mendalami Incorruptible, selama beberapa bulan terakhir saya telah melakukan ratusan wawancara dan acara sambil membahas berbagai topik
  Perkembangannya saya minta diringkas di https://howisincorruptiblegoing.com/ dengan Claude Code. Di sana juga bisa dilihat pujian, ulasan, dan penghargaan yang telah diterima sejauh ini

  • Saya setuju dengan premis bahwa perilaku tidak etis di pasar itu bersifat struktural, dan saya juga melihat pengerjaan buku ini serta pendirian LTSE sebagai pencapaian yang sangat besar
    Namun saya ragu apakah lewat regulasi dan reformasi, seluruh struktur insentif investasi publik bisa dikembalikan agar selaras bukan dengan eksploitasi melainkan dengan tanggung jawab pengelolaan. Saya penasaran bagaimana Anda berencana melawan “gravitasi finansial” di antara mimpi dan kenyataan ini. Dan sepertinya Claude Code salah memahami permintaan untuk merangkum wawancara dan acara. Tidak ada ringkasannya, malah jadi situs web pemasaran dan promosi
  • Saya sering berhadapan dengan orang-orang yang marah hanya karena seorang penulis memakai alat AI dalam proses menulis. Saya penasaran bagaimana Anda menangani reaksi seperti ini

• Saya pernah bekerja di Anthropic, tetapi ketika menjadikan perusahaan ini contoh positif, saya tidak akan memberi terlalu banyak kredit pada strukturnya sendiri
  Dalam praktiknya, orang-orang tertentu sangat penting, terutama sebagian besar tim awal, perekrutan di sisi riset dan infrastruktur, serta hubungan pribadi yang dekat di dalamnya. Dinamika itu dan sikap untuk tidak menyerah pada hal-hal yang bertentangan dengan nilai-nilai tersebut menghasilkan beberapa keputusan dan hasil yang luar biasa bagus [1]. Berbagai bagian perusahaan secara berkala mengalami “korupsi”, dan sulit untuk bertumbuh tanpa membawa masuk budaya perusahaan teknologi besar. Kadang pertahanan terjadi ketika seorang kontributor individu mengangkat masalah, lalu Dario berbicara langsung dengan kontributor individu itu dan mengguncangnya. Tetapi proses ini memakan waktu dan juga tidak selalu berujung pada pemulihan total. Perekrutan yang buruk atau tidak cocok meninggalkan dampak berantai. Masih banyak orang yang digerakkan oleh nilai-nilai, tetapi dinamika ekspansinya tampak berkembang mirip dengan organisasi lain, hanya dengan jumlah karyawan dan skala pendapatan yang lebih besar. Saya percaya pada orang-orang tertentu yang bekerja di Anthropic, tetapi saya tidak percaya pada Anthropic sebagai organisasi. Ini adalah organisasi yang mudah berubah, terlepas dari strukturnya
  [1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423

  • Saya sepenuhnya setuju tentang pentingnya manusia
    Saya pernah melihat satu perekrutan buruk merusak startup beranggotakan 20 orang, dan juga melihat perusahaan beranggotakan 5 orang menghasilkan kinerja luar biasa bukan sebagai 5 orang individual, melainkan seperti 5x5 orang yang bekerja bersama
  • Saya benar-benar penasaran apakah dinamika ekspansi seperti ini bisa dihindari, sekeras apa pun kita berusaha
    Jika tidak bisa dihindari, maka dalam perusahaan AI ringan hipotetis di mana hanya 1% manajemen menengah adalah manusia dan 99% adalah token, keunggulan utamanya tampaknya adalah keselarasan tujuan. Jika sebagian besar pengambilan keputusan tidak tersedot ke politik, maka output relatif terhadap sumber daya yang masuk akan tumbuh jauh lebih baik
  • Ini analisis yang sangat tajam. Struktur itu seperti cangkang: bisa melindungi apa yang ada di dalamnya, tetapi tidak bisa membuat bagian dalamnya hidup dan sehat
    Namun jika Anda berpikir keberanian yang secara konsisten ditunjukkan Dario juga akan mungkin dalam struktur “praktik terbaik” yang konvensional, berarti Anda sedang membohongi diri sendiri
  • Ketika mulai bekerja dengan Palantir dan “DoW”, apakah orang-orang lurus itu diculik alien?
  • ICs itu singkatan dari apa?

• Saya belum membaca buku barunya, tetapi saya penasaran dengan pandangan Anda tentang trajektori Disney selama kira-kira 20 tahun terakhir
  Karena tindakan Bob Iger, tampaknya perusahaan ini sudah cukup jauh dari visi asli Walt. Ia mengubah perusahaan yang dulu digerakkan kreativitas menjadi mesin ekstraksi nilai yang menambang kekayaan intelektual seperti tambang terbuka. Akuisisi IP seperti Pixar, Lucasfilm, Marvel, dan Fox memang merupakan strategi mitigasi risiko untuk mendapatkan merek yang sudah ada dan bisa langsung dimanfaatkan sejak hari pertama, tetapi dengan melakukan itu, menurut saya ia membunuh jiwa Disney yang dibangun di atas taruhan kreatif besar

  • Saya baru-baru ini sempat bertemu Abigail Disney, seseorang yang sangat keras mengkritik apa yang telah terjadi pada semangat kakeknya. Terdengar cukup menyedihkan

• Saya menikmati membaca The Lean Startup
  Anda menggunakan ungkapan “industri kita”, tetapi secara pribadi saya tidak terlalu menyukai konsep “industri teknologi”. Banyak startup bukan bergerak di software atau komputasi, dan teknologi baru juga tidak selalu demikian. Meski begitu, saya paham maksud orang saat memakainya. Contoh seperti Costco dan Patagonia bukan perusahaan industri teknologi, jadi saya penasaran apakah dalam buku baru ini ada contoh yang menunjukkan cara untuk tidak mengalami korupsi bahkan di hadapan efek jaringan yang mendorong monopoli di industri teknologi. Atau apakah Anda pernah melihat cara praktis untuk membagi efek jaringan di antara afiliasi yang saling terhubung agar kekuasaan pasar tersebar

  • Dalam buku ini saya berusaha sebaik mungkin menyeimbangkan cerita teknologi dan non-teknologi
    Ada juga beberapa kisah dari sisi teknologi seperti Anthropic, GitLab, dan Cloudflare. Jika Anda ingin melihat semua contoh horornya, bacalah Cory Doctorow. Alasan saya memasukkan berbagai cerita dari banyak industri adalah untuk menunjukkan betapa luasnya kekuatan yang kita hadapi ini. Ada beberapa hal yang memang khas industri teknologi, tetapi menurut saya kesamaan kita lebih banyak daripada hal-hal yang memisahkan kita. Secara pribadi saya berharap pekerjaan yang kita lakukan disebut gerakan startup ketimbang “industri teknologi”, tetapi tampaknya kapal itu sudah berlayar

• Saya penggemar The Lean Startup, buku itu memengaruhi beberapa startup yang saya bangun dulu, dan saya juga sempat mendapatkan exit yang sukses
  Dalam beberapa tahun terakhir, melihat Silicon Valley membusuk membuat motivasi dan semangat saya untuk memulai perusahaan baru berkurang, tetapi saya berharap buku baru ini bisa menyalakan kembali keyakinan bahwa memulai startup dengan etika yang benar itu mungkin. Saya penasaran apakah Anda pernah meneliti jalur korupsi yang ditempuh OpenAI, dari organisasi nirlaba melalui struktur yang aneh hingga tampak bergerak ke arah perusahaan laba yang pada praktiknya terlihat biasa saja, dan pelajaran apa yang bisa dipetik dari struktur perusahaan mereka yang rumit itu

  • Saya harap Anda tidak terlalu patah semangat karena para tentara bayaran itu
    Banyak dari kami juga merasa muram karena mereka, tetapi sepertinya mereka tidak akan bertahan lama. Sulit mengetahui apa yang nyata jika mencoba menilai arus di tengah siklus yang sedang terlalu panas, dan lebih baik melihatnya lagi beberapa tahun kemudian. OpenAI adalah perusahaan yang terlalu rumit dan membingungkan untuk menarik pelajaran darinya dengan mudah. Ada orang-orang luar biasa dengan ego besar yang melakukan banyak hal tak masuk akal, dan banyak detail internal juga belum terungkap. Saya rasa kita benar-benar tidak tahu apa yang sebenarnya terjadi di balik layar. Ada cukup banyak pertikaian faksi, dan ketika uang yang dipertaruhkan sebesar itu, Anda bisa menemukan perilaku buruk di semua pihak. Dalam buku itu, saya membahas struktur yang tampak stabil dalam jangka panjang, dan lebih nyaman menjelaskannya lewat kisah Anthropic, yang detailnya saya pahami lebih baik. Dalam struktur yang rumit seperti ini, perbedaan yang tampaknya benar-benar penting adalah apakah ada satu pusat kendali atau lebih dari satu, yakni apakah ada checks and balances. Ketika dewan wali eksternal memiliki kewenangan untuk meminta pertanggungjawaban dewan laba atas misinya, hasilnya tampak lebih stabil. Saya sarankan melihat riset Steve Thompson dari Copenhagen Business School, seorang perintis yang mengembangkan data yang menjadi dasar kesimpulan ini

• Saya penasaran dengan pandangan Anda tentang bootstrap SaaS di era AI
  Apakah sekarang jadi lebih mudah dikelola karena satu orang bisa memanfaatkan lebih banyak hal, atau justru lebih sulit karena kebutuhan sumber daya dan ekspektasi pelanggan meningkat? Saya juga penasaran bagaimana ini memengaruhi upaya memulai perusahaan yang “tidak bisa dikorupsi” saat ini

  • Setiap kali ada perubahan teknologi, selalu membingungkan memahami bagaimana itu akan berlaku bagi para pendiri startup
    Di satu sisi, itu membuat pembuatan MVP baru jauh lebih mudah, dan mempermudah distribusi, koneksi dengan pelanggan, serta banyak teknik lain yang dibutuhkan lean startup. Di sisi lain, kemampuan yang sama juga tersedia bagi ribuan atau jutaan orang yang membangun startup pesaing, dan bagi perusahaan mapan yang ingin Anda guncang. Apakah yang disebut keunggulan penyerang dalam teknologi tertentu akan melampaui keunggulan pihak bertahan selalu menjadi pertanyaan terbuka. Dari sudut pandang Incorruptible, saya melihat LLM bisa sangat menguntungkan bagi manajer dan pemimpin yang ingin menciptakan keselarasan dan konsistensi di dalam perusahaan. Itu karena hal yang sangat dikuasai LLM adalah peringkasan. Sebagian besar tantangan kepemimpinan modern adalah mencari jawaban atas pertanyaan, “Apa sebenarnya yang sedang dilakukan organisasi kita saat ini?”, dan itu adalah masalah peringkasan.