Cara Saya Menulis 'Notebook WTF' (2021)

• Jika hal-hal aneh yang terlihat segera setelah bergabung dengan tim baru tidak langsung ditunjukkan, melainkan dikumpulkan di notebook WTF, kita bisa mendapatkan konteks untuk membangun kepercayaan sebagai orang yang membantu tim, bukan sekadar orang yang mengeluh
• Yang dicatat adalah sinyal-sinyal yang tersendat dalam operasional tim dan alur teknis, seperti retrospektif yang berakhir tanpa aksi, pengujian lokal yang tidak bisa dijalankan, build board yang merah, atau ketergantungan pada satu orang untuk pekerjaan tertentu
• Daftar itu seiring waktu akan tersaring menjadi alasan yang masuk akal, perbaikan yang sudah berjalan, prioritas rendah bagi tim, dan hal-hal yang mudah diperbaiki
• Masalah yang masih tersisa setelah beberapa minggu dibicarakan dengan anggota tim, lead tim, dan manajer untuk memahami penyebab dan sejarahnya, lalu diselesaikan bersama mulai dari masalah yang sudah lama mengganggu tetapi relatif sederhana
• Dengan menumpuk konteks dan prioritas alih-alih langsung meledakkan masalah, anggota tim baru pun bisa membangun reputasi sebagai pemecah masalah tanpa kehilangan kepercayaan

---

Cara menggunakan notebook WTF

• Reputasi yang ingin dibangun di dalam tim adalah “orang yang membantu menyelesaikan masalah saya” dan “orang yang menuntaskan hal-hal yang saya anggap penting”
• Setiap kali bergabung dengan tim baru, tulis WTF - [Team Name] di halaman baru bullet journal, lalu catat setiap kali menemui sesuatu yang terasa aneh
• Jika ada sesuatu yang ingin diubah, simpan juga sebagai tugas terpisah
• Selama 2 minggu pertama, fokus hanya pada pencatatan
  • Jangan langsung mengatakan semua hal yang menurut kita dilakukan tim dengan salah
  • Jangan menumpahkan daftar hal yang harus diubah saat retrospektif
  • Lihat, dengar, dan catat hal-hal yang terasa sangat janggal
• Cara ini adalah teknik untuk tetap mengelola diri sendiri sambil menciptakan perubahan di tim, tanpa terlihat seperti orang yang hanya mengeluh

Sinyal aneh yang ditangkap di tim baru

• Di tim baru, selalu ada hal yang membuat kita merasa “wtf”
• Contoh yang umum antara lain:
  • Tim membahas masalah serius selama satu jam di retrospektif, tetapi berakhir tanpa action item
  • Pengujian tidak berjalan secara lokal, tetapi tampaknya tidak ada yang peduli
  • Sebagian besar build board selalu berwarna merah
  • Pekerjaan penting dan sensitif terhadap waktu hanya bisa ditangani oleh satu orang
  • Tim menghabiskan banyak waktu pada fitur tertentu, tetapi tak ada yang benar-benar tahu mengapa itu penting atau bagaimana itu membantu pelanggan

Hal-hal yang dihapus dari daftar

• Setelah daftar menjadi cukup besar, mulailah menghapus item satu per satu
• Biasanya ada empat alasan item dihapus:
  • Ternyata memang ada alasan yang bagus
  • Tim sudah sedang mengerjakan perbaikannya
  • Tim memang tidak menganggap masalah itu penting
  • Itu benar-benar mudah diperbaiki
• Masalah pengujian lokal yang tidak bisa dijalankan pun bisa jadi bukan masalah besar, tergantung konteks
  • Bisa jadi itu isu yang sudah diketahui dan upaya penyelesaiannya sedang berjalan
  • Bisa jadi tim mengerjakan semuanya di mesin virtual, dan mesin itu bisa diprovisikan dengan mudah lewat perintah chat
  • Jika sistem continuous integration tertata baik dan ada kebiasaan merilis perubahan kecil sesering mungkin, ketidakmampuan menjalankan pengujian lokal mungkin tidak menghalangi deployment berkali-kali dalam sehari
• Beberapa item terlihat punya solusi sederhana
  • Jika tahu lokasinya, kita bisa menulis dokumentasinya
  • Jika menemukan skrip yang benar, perubahannya mungkin mudah
  • Jika solusi mudah terlihat, langsung perbaiki

Menangani masalah yang tersisa bersama tim

• Jika setelah beberapa minggu masih ada masalah yang terasa aneh dan belum terselesaikan, mulailah berbicara dengan anggota tim, lead tim, dan manajer
• Fokus pertanyaannya adalah mengapa item-item itu berada dalam kondisi tersebut, dan bagaimana bisa sampai seperti itu
• Tujuannya adalah membangun kepercayaan sebagai orang yang sungguh penasaran dan berempati, sabar, dan menghormati keahlian rekan kerja
• Alasan masalah itu masih ada biasanya terbagi ke beberapa jenis
  • Tim tidak menyadarinya
  • Tim sudah terbiasa dengannya
  • Masalahnya relatif baru, dan masalah sebelumnya jauh lebih buruk
  • Tim tidak tahu cara memperbaikinya
  • Tim pernah mencoba memperbaikinya dan gagal
• Beberapa jenis pertama sering kali bisa langsung diperbaiki hanya dengan bertanya
  • Lawan bicara bisa segera memperbaikinya atau mencari solusi bersama
  • Jika itu masalah teknis, tulis story atau ticket bersama lalu kerjakan
  • Jika itu masalah proses atau sosial, bicarakan dengan seluruh tim saat retrospektif
• Pada titik ini, ada baiknya menemukan satu atau dua masalah yang sudah lama mengganggu salah satu rekan baru dan memiliki solusi yang relatif sederhana
  • Saat dibawa ke papan retrospektif, pilih masalah yang bukan hanya membuat kita sendiri tidak nyaman
  • Saat percakapan tim berlangsung, jadikan usulan dari anggota tim tersebut sebagai action item yang bisa langsung dicoba
  • Tim akan mulai merasa bahwa anggota baru membantu menyelesaikan masalah mereka

Masalah yang lebih sulit dan percakapan dengan manajer

• Seiring waktu, kita akan masuk ke masalah lengket yang diketahui tim tetapi mereka takut menanganinya
• Masalah seperti ini bisa berupa hal yang dianggap “tidak separah itu”, tetapi tak ada yang ingin membicarakannya
  • Bisa jadi kemampuan teknis yang dibutuhkan memang kurang
  • Bisa jadi inti masalahnya adalah persoalan manusia yang rumit
• Pada tahap ini, bawalah daftar yang sudah dibuat ke manajer dan ajak berdiskusi
  • Apa yang sudah terlihat selama beberapa minggu
  • Bahwa sebagian sudah ada kemajuan, tetapi sebagian lain tampaknya akan memakan waktu lebih lama
  • Apakah ada sesuatu yang terlewat
  • Area mana yang ingin mereka jadikan fokus
• Bisa jadi manajer juga mengkhawatirkan masalah yang sama, tetapi tidak bisa mendorong terlalu keras karena tim tampak tidak terlalu terganggu
• Setelah itu, kita bisa merapikan kekhawatiran manajer dan masalah-masalah tersebut bersama, sambil membahas contoh yang dulu berhasil atau tidak berhasil
• Manajer akan mulai melihat kita sebagai orang yang punya penilaian baik dan bisa membantu menyelesaikan masalah yang lebih sulit

Mengapa tidak langsung menunjukkannya

• Reputasi yang diinginkan adalah “Nat membantu menyelesaikan masalah saya” dan “Nat menuntaskan hal-hal yang saya anggap penting”
• Reputasi seperti ini bisa membantu mendapatkan hasil yang diinginkan pada performance review tahun berikutnya, dan beberapa tahun kemudian bisa berujung pada rekomendasi
• Dulu, masalah langsung disampaikan begitu ditemukan
  • Akibatnya, muncul reputasi “selalu mengeluh” dan “menganggap kami tidak pernah melakukan sesuatu dengan benar”
  • Orang-orang mulai berhenti mendengarkan, itu membuat frustrasi secara pribadi, dan juga tidak efektif secara profesional
• Jika anggota tim baru membuat keributan besar soal sesuatu yang sebenarnya bukan masalah nyata, atau tidak dianggap masalah oleh tim, atau sudah sedang diperbaiki, atau punya solusi sederhana yang awalnya tidak terlihat, kepercayaan bisa runtuh dengan cepat
• Di dalam tim selalu ada banyak masalah yang bisa diperbaiki, tetapi yang benar-benar bisa diselesaikan hanya sebagian
• Urutan saat kita menemukan masalah jarang sama dengan urutan penyelesaian yang paling efektif
• Notebook WTF membantu menyimpan dulu dorongan untuk “ingin langsung memperbaikinya sekarang”, lalu menunggu sampai ada cukup konteks untuk memutuskan apa yang harus ditangani lebih dulu

[GN⁺]

Opini Hacker News

• Menurut saya tulisan ini kurang menekankan satu hal: sudut pandang orang baru hanya ada sekali
  Alasan kita sering buruk dalam menilai kegunaan produk adalah karena kita sudah tahu cara memakainya, dan sudah kebal terhadap kesalahan serta cacatnya
  Anggota tim baru belum berada dalam kondisi seperti itu, jadi tim bisa memperoleh banyak wawasan dari melihat apa yang mereka tanyakan, di mana mereka tersendat, dan di mana mereka benar-benar membutuhkan bantuan

  • Salah satu hal terbaik di perusahaan kami adalah kami bisa duduk di samping pengguna produk saat mereka benar-benar memakai produk
    Kami duduk membawa catatan, menulis, dan berbincang saat pengguna memakai produk
    Sebanyak apa pun terabyte data telemetri yang dikumpulkan, itu tidak bisa membuat kita memahami cara orang memakai produk sebaik berbicara dengan pengguna sungguhan
    Industri teknologi perlu sedikit mengatasi rasa takutnya terhadap manusia lain
  • Siapa pun bisa menjadi buta terhadap sisi-sisi aneh produknya sendiri
    Mirip seperti profesor berpengalaman yang lupa bahwa ada hal-hal yang sulit dijelaskan kepada mahasiswa yang baru belajar
    Namun bukan berarti semua orang sama-sama buruk dalam hal ini; sangat bergantung pada apakah seseorang punya empati dan ketertarikan yang cukup untuk menempatkan diri pada posisi pemula
    Dua orang yang sudah tak terhitung kali memakai shell Bash pun bisa punya pemahaman yang benar-benar berbeda tentang apa yang terasa aneh dan tidak intuitif bagi pemula
    Melihat dengan mata segar juga sebuah keterampilan, dan bisa ditingkatkan lewat latihan seperti belajar menggambar dengan mengamati cahaya dan objek nyata
  • Tulisan aslinya tampaknya lebih menekankan bahwa sudut pandang “kebaruan hanya ada sekali” bisa membuat rekan baru terus-menerus berseru “ini apaan?”, dan akibatnya terlihat seperti orang yang ribut mengeluh
    Jika tidak langsung mengungkapkannya dan memilih mencatat, mereka mendapat waktu untuk belajar mengapa sesuatu dibuat seperti itu dan memahami lanskap organisasi
    Setelah hal-hal seperti akun, izin, dan persetujuan beres, mereka bisa bergerak berdasarkan daftar itu
    Dengan begitu, tim lebih mungkin menerima mereka sebagai orang yang ingin membantu, bukan “orang yang terus muncul dan berteriak WTF”
  • Dulu saya pernah bekerja di startup sangat kecil yang didanai sendiri, dan kami meminta karyawan baru memperbarui dokumentasi dan proses untuk memperbaiki masalah yang mereka alami saat onboarding
    Pada skala 12–15 orang, ini berjalan sangat baik, tetapi saya tidak tahu apakah akan tetap mudah diskalakan di ukuran yang lebih besar
  • Kebaruan memang hanya ada sekali, tetapi memulai jurnal seperti ini dan menunggu daftar masalah menumpuk juga bisa menjadi cara yang bagus untuk kembali peka terhadap masalah-masalah yang layak diperbaiki
    Mencatat dan menunggu itu langsung bisa dilakukan, bebannya rendah, dan ada imbalan kecil berupa “daftarnya makin panjang”, jadi jika dilatih secara sistematis, kemampuan ini bisa dipelajari kembali dengan mudah
    Saya suka bagaimana tahap mengenali dan mencatat terus dipisahkan dari tahap berikutnya: membuat peta, melihat dan belajar, lalu mengumpulkan serta memimpin orang-orang yang punya kepedulian masalah yang sama

• Menulis jurnal kerja selalu ide yang bagus, tetapi ada sesuatu pada nada tulisan ini yang terasa mengganggu
  Saya tidak ingin bekerja dengan orang yang bertingkah seperti Borg atau mengikuti naskah yang seolah diambil dari 『How to Win Friends and Influence People』
  Jika seseorang terlihat seperti sedang berusaha memanipulasi saya, setidaknya sejak saya menyadarinya, akan sulit untuk memercayainya

  • Sikap yang secara sengaja mengelola bagaimana diri ingin terlihat bisa terdengar tidak nyaman bagi banyak orang
    Namun sebaiknya kita tidak hanya terseret oleh penolakan spontan itu
    Saya juga punya tujuan tentang bagaimana saya ingin para pemangku kepentingan merasakan saya, dan itu cukup berguna sebagai standar perilaku
    Walaupun secara teknis bekerja dengan baik, mengabaikan dimensi hubungan antarmanusia menimbulkan masalah; rumor apa yang beredar, bagaimana saya dipersepsikan, dan bagaimana pekerjaan saya dikemas ternyata benar-benar penting
    Sekadar “yang penting kerja bagus” tidak menghapus fakta bahwa pekerjaan saya dan kesan yang saya timbulkan pada orang lain itu penting
  • Saya penasaran nada seperti apa yang terasa mengganggu
    Saya belum pernah membaca 『How to Win Friends and Influence People』, tetapi menurut saya tulisannya sendiri cukup bagus
  • Menurut saya intinya adalah dasar-dasar saat baru memegang peran kepemimpinan
    Baik kontributor individual berpengalaman, manajer baru, maupun perwira, kurang lebih sama: selama 30–90 hari pertama jangan mengubah apa pun, melainkan berusaha memahami bagaimana pekerjaan berjalan, dan yang lebih penting, mengapa berjalan seperti itu
    Ada banyak manfaat organisasi yang didapat, dan singkatnya, memang begitulah cara melakukannya dalam praktik
    Para engineer pernah bekerja di bawah manajer yang buruk, dan sering kali punya firasat tentang keburukannya meski tidak bisa menjelaskan dengan tepat alasannya
    Firasat tentang “manajer buruk” itu sering muncul dari ketidakmampuan menjalankan kepemimpinan yang baik secara taktis, dan seperti rekayasa, kepemimpinan juga keterampilan yang bisa dipelajari
    Masalahnya, tidak banyak tempat yang sengaja mengajarkannya, kecuali misalnya militer atau pelatihan eksekutif senior
    Jika ingin bekerja di bawah manajer yang baik, sebenarnya Anda ingin bekerja di bawah pemimpin yang baik, dan kepemimpinan adalah keterampilan taktis seperti menulis kode C++ yang efisien
    Ini adalah pekerjaan mengoordinasikan dan memimpin orang agar mencapai tujuan yang lebih besar daripada jumlah hasil yang bisa mereka capai sendiri-sendiri, sehingga dari sudut tertentu bisa terasa seperti manipulasi
    Meski begitu, pemimpin yang biasanya disukai engineer adalah orang yang melindungi tim dari kebodohan eksternal, mengamankan sumber daya yang diperlukan, memuji di depan umum dan mengkritik secara pribadi, memberi arah tanpa micromanagement berlebihan, mengakui dan memberi imbalan atas kinerja, serta tidak membiarkan standar yang tidak terpenuhi
    Sebaliknya, jika seorang pemain politik karismatik berlatar MBA yang tidak memahami teknologi memakai teknik-teknik ini untuk alasan buruk, ia menjadi orang yang tidak enak diajak bekerja
    Orang yang naik dari peran teknis ke posisi manajer tetapi tidak bisa menerima bahwa manajemen berbeda dari kemampuan teknis juga sering tidak disukai
    Pada akhirnya, agar ada lebih banyak pemimpin yang kompeten di seluruh industri, kepemimpinan perlu diperlakukan seperti dalam tulisan ini: bukan sebagai intuisi bawaan yang samar, melainkan sebagai taktik yang bisa dijelaskan cara melakukannya
  • Pikiran pertama saya adalah, “seberapa sering orang ini pindah kerja?”

• Mendapat reputasi bahwa “Nat memecahkan masalah saya” memang bagus untuk rekomendasi, tetapi bisa berbahaya bagi karier
  Saya pernah melakukannya selama 20 tahun di berbagai departemen, dan setiap kali mereka berusaha menahan saya sebagai pemecah masalah, bukan mengajukan saya sebagai kandidat promosi
  Seorang kolega yang bekerja 40 tahun lalu pensiun juga adalah orang yang bisa menyelesaikan masalah apa pun, dan jauh lebih kompeten daripada para manajer, tetapi tidak pernah dipromosikan
  Ia menjadi kartu andalan semua orang, tetapi nyaris tidak mendapat pengakuan; menyelesaikan masalah dianggap sebagai “hal yang sudah semestinya”, tanpa imbalan apa pun
  Standar yang jauh lebih rendah diterapkan kepada orang lain di level yang sama, dan bahkan dalam evaluasi kinerja terakhir, manajernya berkata bahwa “penilaian dilakukan berdasarkan kinerja terhadap target, bukan dibandingkan dengan rekan kerja”
  Saya juga pernah mendengar hal yang sama dari manajer lain, jadi ini bukan kebetulan

  • Di pekerjaan sebelumnya, saya adalah orang seperti itu, tetapi pengalaman saya jauh lebih baik
    Yang terpenting, manajer saya selalu memihak saya ketika menahan permintaan yang tidak datang darinya
    Jika orang yang tidak saya kenal meminta pekerjaan yang tidak sepele, dan saya tidak punya waktu atau minat, saya cukup berkata, “Saat ini saya tidak punya waktu untuk melihatnya. Kalau butuh prioritas, silakan bicarakan dengan manajer saya,” dan 99 dari 100 kali permintaan itu tidak sampai ke manajer
    Keuntungan terbesar menjadi orang yang dituju di departemen atau seluruh perusahaan adalah bertambahnya kenalan dan jaringan kontak
    Saat perlu informasi dari luar tim atau harus menembus birokrasi untuk urusan penting, itu bekerja seperti kekuatan super kecil
    Anda juga mendapat jaringan yang bisa dihubungi saat mencari peluang baru; selama 15 tahun bekerja di sektor swasta, semua pekerjaan yang saya dapatkan terhubung lewat cara seperti ini
  • Perspektif yang menarik
    Namun bisa dibilang salah satu dari dua pendekatan itu berhasil melewati proses promosi dengan baik, sementara yang lain tidak
  • Titik tengahnya adalah menjadi orang yang membantu, sambil belajar kemampuan untuk menolak saat tidak punya waktu
    Itu tidak mudah, tetapi menetapkan batas adalah keterampilan yang penting
  • Untuk melakukan ini, harus dibarengi kemampuan untuk menolak dengan tegas

• Bagian “begitu melihat masalah langsung saya ungkapkan, lalu muncul reputasi bahwa Nat selalu mengeluh dan menganggap apa pun yang kami lakukan salah” seharusnya diletakkan dekat bagian paling atas tulisan
  Kesadaran diri pada tingkat seperti ini adalah keterampilan nyata yang layak dipelajari
  Mantan astronaut Chris Hadfield juga mengatakan dalam bukunya bahwa ia memakai pendekatan serupa saat bergabung dengan misi dan tim baru
  Pertama masuk ke mode observasi untuk mempelajari apakah momen WTF itu benar-benar valid, dengan cara yang tidak membuat anggota tim baru terasa menyebalkan
  Layak dibaca

  • Pendekatan ini benar-benar berhasil
    Setelah lama bekerja di posisi yang sama, membuat tempat untuk menyaring kebisingan setidaknya membantu agar semuanya tidak tetap memenuhi kepala
    Ini bukan hanya soal menilai apakah suatu masalah valid, tetapi juga lebih dekat ke belajar cara melepaskan beberapa hal
  • Saya penasaran apakah ini ada di buku yang ditulis Chris Hadfield
    Akan bagus kalau ada yang bisa memberi tahu buku yang mana

• Saat masuk ke situasi yang sudah ada, saya umumnya memakai pendekatan seperti ini
  Minggu pertama saya meninjau semuanya sambil mencatat pertanyaan dan pengamatan
  Bukan hanya momen “WTF”, tetapi juga hal-hal yang bekerja dengan baik dan yang terasa sebagai ide yang benar-benar bagus
  Baru setelah itu saya meninjau, menentukan prioritas, lalu masuk ke diskusi

• Ini tampak seperti prinsip yang cocok dengan pagar Chesterton
  Ceritanya, kepada seseorang yang ingin menyingkirkan sebuah pagar, dikatakan: “Kalau kamu tidak tahu kegunaannya, aku tidak bisa membiarkanmu menyingkirkannya. Pergilah berpikir, dan setelah kamu bisa mengatakan bahwa kamu memahami kegunaannya, barulah kamu boleh menghapusnya”
  Lebih jelasnya, artinya lebih baik berasumsi bahwa orang-orang yang datang lebih dulu itu pintar dan ada alasan di baliknya, meskipun sesuatu terlihat janggal
  Alasannya mungkin kini sudah usang, tetapi jika tidak dipertimbangkan, kita akan mengulangi kesalahan yang sama

• Selain menyimpan daftar hal-hal yang ingin diperbaiki, membiarkannya beberapa waktu bisa membantu memahami mengapa sesuatu dibuat seperti itu, jadi ini ide yang bagus
  Sering kali memang karena dibuat tergesa-gesa atau ada kesalahan, tetapi kadang benar-benar ada kompleksitas tersembunyi yang sulit langsung dipahami hanya dari satu baris kode

  • Dengan bertambahnya pengalaman, kita mulai bisa membedakan sampai batas tertentu antara WTF yang benar-benar “kenapa sih dibuat begini” dan WTF yang tingkatnya “ah, ternyata ada kompleksitas halus di sini”
    Yang pertama adalah kegagalan yang jelas, sedangkan yang kedua biasanya terurai setelah cukup lama tenggelam dalam lingkungannya
    Meski begitu, mencatat keduanya tetap berguna

• Baru minggu ini saya sedang mengatakan kepada dua kolega bahwa di komputer saya ada file “How the F”
  Tidak sepenuhnya sama dengan yang dikatakan penulis, tetapi sangat mirip; saat masuk ke tim baru, setiap kali muncul masalah, saya mencatat semua hal yang membuat saya berpikir “bagaimana lagi cara melakukan ini ya?”
  Saya tidak membawanya ke manajer seperti di tulisan asli, tetapi itu memberi perspektif untuk memahami apa saja batu sandungan tim dan perusahaan, lalu menyelesaikannya seiring waktu

• Saya hidup dengan cara menuliskan semua ide yang muncul ke dalam daftar
  Tidak ada urutan khusus; saya terus menambahkannya ke kertas atau file teks
  Ide jarang muncul saat dibutuhkan, melainkan datang sepanjang hari ketika mengerjakan hal lain, dan kalau tidak dicatat, setidaknya saya tidak akan mengingatnya
  Ketika akhirnya harus melakukan sesuatu, tinggal mencoret satu per satu, jadi tidak perlu memikirkan apa yang harus dilakukan berikutnya; karena ide tidak habis-habis, ini memungkinkan ledakan produktivitas yang cukup besar

  • Saya tidak begitu paham hubungannya dengan tulisan asli
    Ini terdengar seperti cerita mengelola daftar tugas pribadi, sedangkan tulisan asli membahas cara beradaptasi dan berkomunikasi di dalam tim
  • Saya memakai strategi catatan yang hampir sama dengan Apple Notes dan Notally di Android
    Hidup terlalu singkat untuk merapikan catatan; menurut saya lebih baik menulis semuanya begitu saja lalu mengandalkan pengurutan terbalik dan pencarian
    Ironisnya, saya tahu ada gudang harta karun berisi ide-ide luar biasa, tetapi di usia sekarang saya tidak lagi cukup peduli untuk mengeksekusinya seperti saat umur 20-an