Cara Memberi Feedback kepada Pemimpin Senior Tanpa Dipecat
(newsletter.weskao.com)- Memberi feedback kepada pemimpin yang memiliki wewenang lebih besar adalah percakapan sensitif yang melawan hierarki umum, jadi yang penting bukan sekadar mengatakan hal yang benar, melainkan menyampaikannya dengan cara yang memudahkan pihak lain mengubah perilaku
- Sebelum langsung memberi feedback, periksa dulu tindakan yang bisa Anda kendalikan, seperti mengajukan pertanyaan klarifikasi, mengambil ownership, dan managing up
- Dibanding kritik bernada “harus”, ungkapan seperti “even more” yang mengajak memperkuat hal yang sudah dilakukan dapat mengurangi sikap defensif dan meningkatkan peluang perbaikan
- Saran yang sensitif lebih aman disampaikan lewat pengalaman pribadi, contoh konkret, dan ungkapan berbasis rasa ingin tahu seperti “I wonder if…” atau “Perhaps we could…”, daripada resep langsung
- Dasar argumen dan saran harus singkat serta dapat dijalankan; penjelasan bertele-tele atau nuansa “well actually…” bisa memicu resistensi alih-alih kolaborasi
Premis saat memberi feedback kepada orang dengan wewenang lebih besar
- Secara umum, feedback mengalir dari jabatan lebih tinggi ke jabatan lebih rendah, sehingga memberi feedback kepada pemimpin senior adalah tindakan yang mematahkan pola
- Anda perlu mengatur energi percakapan agar pemimpin tidak merasa terancam, dan mengarahkannya ke arah yang positif
- Rasa tegang itu sendiri bukan sinyal aneh, melainkan tanda bahwa naluri bertahan hidup untuk melindungi diri sedang bekerja
Hal yang perlu diperiksa sebelum memberi feedback
- Sebelum langsung berbicara kepada pemimpin senior, ada pertanyaan yang perlu Anda jawab sendiri
- “Apa yang bisa saya kendalikan untuk memperbaiki situasi ini?”
- “Bisakah saya menerima situasi ini?”
- “Seberapa besar hal ini mengganggu saya?”
- “Apakah feedback ini layak diberikan, dan apakah ada peluang berhasil?”
- Sebelum menyalahkan pemimpin, pastikan apakah Anda sudah cukup melakukan managing up
- Apakah Anda mengajukan pertanyaan klarifikasi?
- Apakah Anda bertindak proaktif untuk mendapatkan hal yang dibutuhkan?
- Apakah Anda bertindak seperti seorang owner?
- Jika berangkat dari asumsi bahwa orang lain harus berubah, Anda mudah terjebak pada inisiatif yang rendah, jadi lihat dulu apakah ada ruang untuk memperbaiki hasil dengan mengubah perilaku Anda sendiri
- Jika relasi, kepercayaan, atau kredibilitas Anda belum cukup, memutuskan untuk tidak memberi feedback juga bisa menjadi pilihan
- Hindari cara yang merasa punya superioritas moral hanya karena Anda benar, lalu mendorongnya dengan keras
1. Teknik “even more”
- Framing “even more” berangkat dari asumsi niat baik bahwa pihak lain sudah melakukan suatu tindakan
- “Saya rasa Anda harus memberi panduan kepada karyawan baru” bisa terdengar seperti kritik biner bahwa pemimpin tidak memberikan panduan
- Sebaliknya, “Saya rasa kita perlu memberi lebih banyak panduan kepada karyawan baru” menjadi saran bahwa sebagian panduan sudah diberikan dan bisa diperkuat lagi
- Cara ini membuatnya diterima sebagai spektrum “cukup ditambah sedikit lagi”, bukan kritik “saya tidak melakukannya”
- Intinya bukan sekadar melembutkan nada bicara, melainkan positioning yang meningkatkan kemungkinan pihak lain benar-benar mengubah perilaku
2. Menjadikan diri sendiri sebagai contoh
- Untuk hal yang sensitif atau bisa terdengar menghina, lebih aman memberi contoh lewat pengalaman pribadi daripada menunjuk pihak lain secara langsung
- Dibanding “You should try X”, kalimat seperti “Dulu saya juga kesulitan dengan masalah ini, dan ketika mencoba X, itu membantu” terdengar kurang menyerang
- Strukturnya lebih dekat ke “saya pernah mengalaminya dan cara ini membantu”, bukan “Anda sedang kesulitan karena X”
- Semakin besar jarak kekuasaan atau semakin sensitif isinya, berbagi pengalaman bisa bekerja lebih baik daripada memberi resep langsung
3. Gunakan ungkapan yang diplomatis dan berbasis rasa ingin tahu
- Sikap sepenuhnya tunduk dengan alasan menghormati orang berkuasa, maupun sikap blak-blakan tanpa framing karena merasa benar, sama-sama berisiko
- Tujuannya adalah menyampaikan perspektif Anda tanpa membuat pemimpin senior merasa terancam, serta meningkatkan kemungkinan pihak lain mau mendengarkan
- Ungkapan yang bisa digunakan antara lain
- “We might want to try…”
- “I wonder if…”
- “Perhaps we could…”
- “What are your thoughts on…”
- “One approach might be…”
- Ungkapan seperti ini menciptakan kesan bahwa Anda adalah anggota tim yang ingin membantu, sekaligus memberi sinyal bahwa Anda mempertimbangkan kepentingan pemimpin dan organisasi
- Fokuslah pada apa yang bisa dicoba ke depan, bukan kesalahan masa lalu, agar sikap defensif berkurang
4. Dukung dengan data dan contoh
- Jangan hanya melempar pernyataan abstrak tingkat tinggi; sertakan juga contoh konkret yang pernah bekerja dengan baik di masa lalu
- Dengan dasar yang jelas, feedback terdengar lebih meyakinkan dan objektif, sehingga pemimpin lebih mungkin menerima saran
-
Panduan selama proyek
- Ungkapan yang harus dihindari: “Anda harus memberi lebih banyak feedback selama proyek”
- Ungkapan yang lebih baik: “Ketika kita meninjau mockup desain bersama klien setiap minggu, mereka menyukai hasil akhirnya. Jika dalam proyek ini kita juga melakukan check-in sejak awal, kita bisa memastikan arah tetap selaras sebelum bergerak terlalu jauh dan mengurangi rework”
-
Penetapan prioritas
- Ungkapan yang harus dihindari: “Tim membutuhkan prioritas yang lebih jelas”
- Ungkapan yang lebih baik: “Bulan lalu, ketika semua orang fokus pada pembaruan website, tim membuat kemajuan besar. Bulan ini, sepertinya akan membantu jika ada satu atau dua prioritas yang jelas yang bisa menjadi fokus bersama”
-
Pelatihan karyawan baru
- Ungkapan yang harus dihindari: “Anda harus meluangkan lebih banyak waktu untuk melatih orang baru”
- Ungkapan yang lebih baik: “Ketika kita meluangkan waktu untuk pelatihan minggu pertama Steve, ia cepat beradaptasi. Waktu yang kita investasikan di awal terbukti efektif, dan jika kita menerapkan pendekatan pelatihan serupa untuk rekrutan berikutnya, itu bisa membantu onboarding mereka lebih cepat. Bagaimana menurut Anda?”
Hal yang perlu diperhatikan saat menyampaikan dasar argumen
- Feedback yang baik harus berakhir dengan saran yang jelas dan dapat dijalankan
- Tunjukkan efek peningkatan saat pendekatan diubah, dan pertahankan alur yang sederhana, logis, serta positif
- Sampaikan rekomendasi terlebih dahulu sebagai pernyataan untuk mengurangi beban kognitif, lalu Anda bisa menambahkan pertanyaan terbuka seperti “Bagaimana menurut Anda?”
- Contoh harus konkret tetapi ringkas; hindari ceramah panjang atau penjelasan berlebihan
- Meski Anda membagikan logika dan data, jika nuansanya seperti mengoreksi dengan “well actually…”, hasilnya bisa kontraproduktif
- Sampaikan dasar argumen secara kolaboratif agar feedback lebih mungkin diterima sebagai saran perbaikan, bukan pembelaan diri
1 komentar
Komentar Hacker News
Mengejutkan, ini sepenuhnya terbalik. Tulisan ini menjelaskan cara memberi feedback kepada bawahan, bukan kepada atasan
Kalau atasan tidak mampu memproses informasi yang lugas dan tanpa embel-embel, entah itu feedback atau update pekerjaan, ia tidak layak memimpin siapa pun dan kemungkinan besar akan menenggelamkan organisasi yang dipercayakan kepadanya. Kalau bekerja di bawah orang seperti itu, lebih baik rapikan CV daripada berusaha memberi feedback
Alasan feedback kepada bawahan dibungkus dengan lembut adalah karena semakin rendah posisi seseorang dalam organisasi, semakin tidak stabil kondisinya dan semakin kurang pengalaman untuk membedakan feedback yang adil dan bisa ditindaklanjuti dari ancaman terhadap keamanan kerja. Sebaliknya, alasan tidak membungkus feedback atau informasi apa pun kepada atasan ada di hampir semua handbook tentang komunikasi efektif dalam organisasi
Orang di bawah merasa tidak aman karena bisa dipecat kapan saja dengan alasan apa pun, sedangkan orang di atas merasa tidak aman karena kehilangan muka bisa fatal. Terutama ketika seseorang yang “di bawah” mereka menunjukkan kekurangan
Kebanyakan organisasi tidak mempraktikkan “komunikasi yang sangat efektif”. Sering kali itu mimpi buruk yang penuh politik dan ego
Berbicara langsung memang lebih mudah dilakukan dan lebih dekat dengan cara yang disukai para engineer, tetapi kita sudah banyak belajar tentang bagaimana manusia merespons bahasa, terutama kritik. Saran di sini berlaku bukan hanya untuk atasan, tetapi juga saat memberi feedback kepada siapa pun
Seiring waktu, Anda akan belajar bahwa hal yang Anda anggap “embel-embel” sebenarnya adalah alat untuk menyampaikan inti pesan. Cara bicara langsung tidak selalu, bahkan biasanya tidak, lebih efektif
Mengenali orang seperti itu dan membiarkannya saja adalah keterampilan hidup yang pada akhirnya dipelajari kebanyakan karyawan. Ada orang yang tidak akan pernah menerima feedback, dan ketika orang seperti itu menjadi manajer, yang bisa dilakukan hanyalah sebisa mungkin menikmati tontonan
Dalam situasi seperti itu, membungkus feedback dengan lembut pun tidak ada efeknya. Butuh bertahun-tahun untuk mendapatkan perbaikan yang sangat kecil, dan lebih baik fokus pada hal yang lebih produktif
Itu terjadi dalam rapat feedback besar yang seharusnya menjadi “ruang aman”, atau dalam komunikasi yang terlihat juga oleh orang selain pihak yang dikritik. Isi kritiknya berada di bagian atas piramida PG, dan kritiknya tentang arah, visi, dan eksekusi, bukan menyerang orangnya
Orang-orang yang diberhentikan itu adalah high performer dan tidak ada hal seperti PIP. Seperti biasa, leadership melakukan tarian lempar tanggung jawab, reorganisasi, dan lanjut jalan, yang makin meruntuhkan kepercayaan dan moral orang-orang yang mengetahuinya
Dari pengalaman 13 tahun, saya melihat memberi feedback kepada manajer itu tidak ada nilainya. Kalau manajernya baik, itu tidak berguna; kalau manajernya buruk, mereka tidak akan belajar dari Anda
Saya jadi punya aturan sederhana. Kalau manajernya baik, tidak ada masalah; kalau manajernya payah, berbohong saja untuk melindungi diri. Tidak perlu berempati kepada mereka. Tidak ada yang namanya karma di dunia ini, dan manajer buruk tetap pandai naik tangga karier sambil membuat hidup Anda sulit. Jangan bekerja untuk mereka, bekerjalah untuk diri sendiri
Dua manajer terburuk yang pernah saya alami jelas punya masalah pengendalian amarah dan semacam rasa inferioritas, dan hal seperti itu tidak bisa diperbaiki dengan feedback
Manajer yang baik sebaiknya dipertahankan selama mungkin. Terutama jika kelemahan mereka tidak terlalu mengganggu, coba pahami dari mana asalnya dan jangan menganggapnya secara personal
Tiga contoh di bagian atas tulisan—instruksi yang tidak jelas, gagal menetapkan prioritas, dan kurangnya pelatihan untuk karyawan baru—adalah masalah ringan yang juga berulang kali saya lihat pada manajer yang baik
Dengan nada bersahabat, Anda bisa mengingatkan alasannya, misalnya “kalau kita terus berpindah menangani hal-hal mendesak tetapi kurang penting, pekerjaan penting jangka panjang yang progresnya dikeluhkan pasti akan tetap lambat.” Hasil terbaik pun hanya pengurangan 20% perilaku yang tidak diinginkan selama beberapa bulan, bukan hilang atau benar-benar unlearned
Manajer yang baik melindungi Anda dari atas dan memastikan pekerjaan selesai tepat waktu serta teratur. Setelah itu, bantulah manajer tersebut. Semua orang punya kekurangan dan situasi buruk, jadi saat benar-benar diperlukan, sebaiknya bantu sebagai anggota tim sejati
Bawahan pernah memberi saya feedback dan saya mengikutinya, dan saya juga pernah memberi feedback kepada atasan lalu mereka mengikutinya. Keduanya adalah pengalaman yang sangat positif dan baik untuk semua orang
Anda juga bisa membangun hubungan dengan mereka dan berbicara jujur. Saat saya mengelola orang, saya jauh lebih menyukai kejujuran daripada orang yang berkelit dengan omong kosong
Punya atasan yang buruk? Tidak perlu khawatir. Tunggu saja 3 bulan, akan ada atasan baru, lalu tim dan relasi kembali di-reset ke storming. Berulang terus
Feedback terbaik yang pernah saya terima datang dari rekan sejawat, yaitu manajer lain, dan itu pun baru mungkin setelah bekerja bersama selama bertahun-tahun. Saya begitu merindukan bisa bekerja lagi dalam tim yang stabil dan bertahan lama sampai rasanya saya bisa menendang anak anjing
Salah satu bagian paling melelahkan saat bekerja di perusahaan AS, terutama saat berstatus H1B. Singkatnya, lebih baik tidak mengatakan apa pun; itu tidak sepadan
Saya berasal dari tempat yang meremehkan hierarki dan bangga dengan budaya yang menyebut masalah secara blak-blakan. Mengangkat kekhawatiran kepada siapa pun jauh lebih tidak menakutkan, mungkin karena hukum ketenagakerjaannya jauh lebih baik
Sekarang, bekerja di perusahaan teknologi mana pun rasanya tidak seperti bekerja di AS. Kalau berada di organisasi iklan Facebook, rasanya seperti di Beijing; di tempat lain, rasanya seperti di Mumbai
Sekali saja, saya ingin bekerja dengan orang Amerika atau orang Barat dan bisa bersuara tentang sesuatu tanpa khawatir dipecat
Kapten Miller: “Aku tidak mengeluh kepadamu, Reiben. Aku kapten. Ada rantai komando. Keluhan naik ke atas. Selalu ke atas. Kau mengeluh kepadaku, aku mengeluh kepada atasanku, dan begitu seterusnya. Aku tidak mengeluh kepadamu. Aku juga tidak mengeluh di depanmu. Sebagai Ranger, kau harus tahu itu”
Prajurit Reiben: “Maaf, sir. Tapi kalau Kapten bukan kapten, atau kalau saya mayor, apa yang akan Kapten katakan?”
Kapten Miller: “Kalau begitu aku akan berkata begini. ‘Ini misi yang luar biasa, sir. Tujuan yang sangat bernilai, sir. Misi yang layak untuk saya berikan upaya terbaik saya, sir. Terlebih lagi, saya merasakan duka yang tulus untuk ibu Prajurit James Ryan, dan demi meringankan penderitaannya, saya siap mengorbankan nyawa saya dan nyawa anak buah saya, terutama nyawamu, Reiben’”
https://www.youtube.com/watch?v=DhbObZEF0Mc
Saving Private Ryan
Dalam penerbangan, ini adalah inti dari Crew Resource Management (Manajemen Sumber Daya Kru), khususnya terkait cara membuat pilot yang memantau—yang mungkin justru orang paling kurang berpengalaman—dapat secara efektif mengawasi dan meninjau tindakan pilot lain
Banyak kecelakaan terjadi karena kopilot takut bersuara
Dunia bisnis juga bisa belajar dari sini. Orang yang bertanggung jawab bukan raja, melainkan hanya orang yang ditugasi mengambil keputusan. Sama sekali bukan skandal jika orang lain menilai keputusan itu berdasarkan prinsip atau akal sehat, lalu berbicara ketika merasa ada yang tidak beres
Lebih baik daripada menabrak gunung
Atau terguling jatuh dari tebing: https://youtu.be/0ga8UFy1M04?t=742
Seingat saya, jika tidak, mereka akan dicabut kelayakan operasinya di Kanada. Pernyataan bahwa itu lebih baik daripada menabrak gunung memang benar, dan rekaman suara kokpit itu benar-benar mengerikan
Gladwell mendapat banyak kritik, tetapi ia juga pernah menyampaikan cerita-cerita yang menarik. Dan poin bahwa hal ini juga diperlukan dalam bisnis seharusnya diperluas ke semua jenis organisasi. Ini masalah manusia, dan masalah ego di kedua pihak
Ia tidak diharapkan membuat keputusan di ruang kosong tanpa pengaruh apa pun. Secara teori, raja yang baik seperti itu. Raja yang buruk—demikian pula pemimpin bisnis yang buruk—tidak boleh dijadikan praktik terbaik
Ini terasa sangat mengejutkan ketika saya bekerja di industri pelayaran. Pada dasarnya mereka melakukan hal yang sama, hanya di dua dimensi alih-alih tiga, sehingga pelajarannya bisa diterapkan hampir tanpa perubahan, tetapi tetap saja begitu
Sebagian besar contoh—kurangnya arahan yang memadai, kurangnya pelatihan untuk karyawan baru, dan prioritas yang tidak jelas—kemungkinan besar bukan kabar mengejutkan bagi orang yang bersangkutan.
Jika Anda memberi umpan balik “bertindaklah berbeda” tanpa memikirkan mengapa mereka belum bisa melakukannya, umpan balik itu justru lebih menunjukkan kurangnya pengalaman dan empati Anda sendiri daripada pihak lain.
Untuk memberi umpan balik yang baik kepada siapa pun, Anda perlu memahami sampai tingkat tertentu tekanan dan kesulitan yang mereka hadapi. Semuanya adalah trade-off. Misalnya, orang itu mungkin sangat sibuk dan ingin menghabiskan lebih banyak waktu dengan karyawan baru, tetapi kurang punya waktu fokus untuk merapikan prioritas yang jelas, dan mungkin mendelegasikan karena diminta memberi lebih banyak peluang berkembang kepada rekan tepercaya.
Dalam kebanyakan kasus, jika Anda menganggap sesuatu sebagai masalah, mereka juga menganggapnya sebagai masalah. Yang mereka butuhkan bukanlah penunjukan kesalahan atau kritik, melainkan bantuan untuk mengatasi penyebab yang menimbulkan masalah itu.
Cukup pikirkan perbedaan antara “Saya ingin memberi umpan balik bahwa Anda tidak menghabiskan cukup waktu dengan karyawan baru” dan “Saya tahu Anda ingin menghabiskan lebih banyak waktu dengan karyawan baru. Bagaimana kalau Selasa siang ini Anda makan bersama mereka, dan saya menggantikan Anda masuk ke rapat status?”
Seiring saya memegang lebih banyak tanggung jawab kepemimpinan, saya menyadari bahwa hal-hal yang dulu saya anggap sebagai masalah klasik akibat ketidakmampuan leadership sebenarnya bukan hal yang mengejutkan bagi para leader. Mereka juga tahu pilihan itu akan menimbulkan masalah, tetapi tetap melakukannya karena menilai masalah yang ditimbulkan pilihan lain yang tersedia akan lebih besar.
Tentu saja ada situasi ketika nasihat ini tidak berlaku. Seorang leader bisa saja benar-benar tidak tahu, berniat buruk, atau salah menilai tingkat keparahan masalah. Meski begitu, leader yang baik harus memulai dengan sikap hormat dan mau belajar ketika menghadapi masalah di tempat lain, dan jika ingin memberi nasihat kepada leader, terlebih dahulu Anda harus berusaha menunjukkan leadership yang baik sendiri.
Pada akhirnya, umpan balik harus ditujukan untuk mengubah sesuatu. Berdasarkan pengalaman, kebanyakan orang, termasuk saya, tidak terlalu baik dalam memberi maupun menerima umpan balik. Ada cara-cara yang lebih efektif untuk menciptakan perubahan.
Pendekatan di tulisan asli berguna ketika umpan balik memang harus diberikan. Di sebagian besar perusahaan besar, umpan balik dalam bentuk tertentu, seperti evaluasi, memang diharapkan.
Bahkan ketika saya masih leader yang kurang berpengalaman, umpan balik yang sudah saya ketahui tetap bernilai. Itu membantu saya lebih memahami masalah mana yang sedang membesar dan mana yang hanya tetap menjadi ketidaknyamanan kecil.
Selain itu, ketika saya mengakui poin yang diangkat dan menjelaskan mengapa hal itu belum tertangani—di luar fakta bahwa saya manusia—orang yang memberi umpan balik sering kali melihatnya dengan lebih positif.
Anda tidak akan pernah mengetahui seluruh konteksnya, jadi menyuruh mereka bertindak berbeda belum tentu merupakan pilihan terbaik bahkan berdasarkan informasi yang mereka miliki.
Taktik lain yang saya suka adalah variasi dari saran nomor 3 dalam tulisan itu: “Apakah ada alasan Anda melakukan, atau tidak melakukan, X?”
Ungkapan ini bekerja dengan baik karena bentuknya menerima keputusan yang sudah dibuat dan menunjukkan rasa ingin tahu yang tulus terhadap dasar pertimbangannya. Sering kali jawabannya adalah “Tidak, saya belum memikirkannya secara mendalam,” dan kadang-kadang ada alasan bagus yang tidak terpikirkan oleh saya, sehingga saya bisa belajar.
Ungkapan lain yang juga efektif adalah “Boleh saya memberi satu saran?” Jawabannya hampir selalu ya, tetapi bertanya terlebih dahulu itu sendiri merupakan tanda hormat.
Sepertinya ada juga perbedaan budaya.
Umpan balik terbaik datang dari orang yang sudah berusaha memahami alasan pihak lain sebelum bertanya “Apakah ada alasannya?”
Saya tidak bisa dibilang pakar manusia, tetapi secara pribadi saya mungkin akan mengatakan sesuatu seperti “Sepertinya Anda sudah cukup banyak menyelaraskan prioritas dan mempertimbangkan trade-off untuk X,” lalu melihat apa yang mereka sampaikan. Apalagi kalau situasinya di tempat seperti bar atau pertemuan informal.
Sulit untuk menjawab tidak pada “Boleh saya memberi satu saran?”, tetapi tergantung nadanya, banyak orang bisa saja mengabaikan saja apa yang disampaikan setelah itu.
Sayangnya, mungkin karena survei, kebanyakan orang terbiasa memberi umpan balik hanya dalam bentuk pernyataan, bukan pertanyaan.
Saya orang Belanda. Saya pernah mendengar bahwa kami termasuk salah satu bangsa paling blak-blakan, tetapi menurut pengalaman saya yang penting bukan kata-katanya, melainkan niatnya.
Misalnya untuk contoh “berikan lebih banyak pelatihan,” katakan sesuatu seperti “Saya belum mengerti mengapa pelatihan tidak diberikan lebih banyak. Sepertinya itu membantu Steve; mengapa tidak dilakukan lebih sering?” dan benar-benar tertarik pada jawabannya.
Jangan berasumsi bahwa penilaian Anda bahwa lebih banyak pelatihan akan lebih membantu selalu benar; tanyakan pada diri sendiri mengapa itu mungkin tidak benar. Pikiran terbuka benar-benar membantu. Dalam 95% situasi mungkin Anda memang benar untuk terkejut, tetapi dalam 5% atau bahkan lebih, Anda bisa belajar sesuatu.
Syarat lain juga jelas benar. Mungkin lebih baik menanyakannya secara pribadi daripada ketika leader sedang berbicara kepada seluruh staf.
Menurut saya yang menarik adalah seberapa disfungsional perilaku dalam rantai pelaporan itu dari sudut pandang perusahaan.
Saya pernah melihat hal yang sama seperti yang dialami orang lain di sini. Jika ada latar budaya tertentu atau proporsi H1B yang tinggi, bisa muncul budaya yang membungkam umpan balik ke atas.
Pada akhirnya biasanya perusahaan yang rugi. Para direktur mendorong proyek yang kurang informasi, misalnya penulisan ulang seluruh sistem X, tidak mengukur metrik atau memilih-milih atau memanipulasinya, dan menciptakan ancaman besar bagi anggota tim yang mengungkap metrik yang berlawanan. Bahkan mengatakan sesuatu seperti “Pipeline kita masih butuh Y jam, dan tidak ada yang puas, termasuk kita sendiri” bisa menjadi berbahaya.
Saya tidak begitu paham judul tulisan ini. Kenapa seseorang bisa dipecat hanya karena memberi umpan balik? Apakah ini sekadar masalah khas Amerika? Saya selalu memberi umpan balik kepada atasan, dan saya juga mengharapkan bawahan melakukan hal yang sama
Malah, di tim kami, kalau hampir tidak pernah memberi umpan balik, kemungkinan besar akan menghadapi masalah, meski tidak sampai dipecat
Mereka bisa mendapatkan posisi itu meski sama sekali tidak tahu apa-apa. Begitu kegagalan ditunjukkan, Anda langsung dicap sebagai oposisi
Dengan kata lain, ini murni politik Machiavellian. Kebenaran tidak penting. Kalau tidak mau menjilat atasan, menurut saya pilihan terbaik adalah diam, terima gaji, pulang, lalu curahkan kasih sayang kepada pasangan. Keluargalah satu-satunya orang yang penting. Komedi ini berlangsung bertahun-tahun, dan seperti semua skema Ponzi, pada akhirnya akan runtuh, tetapi bisa memakan waktu bertahun-tahun
Kalau Anda mencoba memberi umpan balik kepada orang seperti itu, jawaban yang akan Anda dengar adalah “Anda perlu mendapatkan kepercayaan dan belajar disagree and commit”
Saya tidak tahu apakah ini masalah Amerika, dan ini terutama muncul ketika harus mendukung produk yang tidak dipahami oleh manajer. Manajer dalam situasi seperti ini cenderung memperlakukan peran manajemen seolah-olah produk itu sendiri tidak penting. Tim harus memenuhi metrik, dan bagi mereka itu lebih penting daripada produk
Di banyak tempat di Amerika ada at-will employment (hubungan kerja atas kehendak bebas), sehingga pada praktiknya seseorang bisa dipecat kapan saja, nyaris tanpa pesangon, dengan alasan apa pun. Memang ada batasannya, tetapi kira-kira begitulah jika dibandingkan dengan sebagian besar Eropa
Jadi Anda bisa dipecat hanya karena seseorang tidak menyukai Anda. Dan memberi umpan balik adalah cara yang bagus untuk membuat orang tidak menyukai Anda