- Karena pekerjaan akan mengembang untuk mengisi waktu yang diberikan, proyek tanpa tenggat dapat berlangsung lebih lama dari yang diperlukan dan rentan terhadap penambahan fitur serta perluasan cakupan
- Tenggat yang menantang tetapi bukan mustahil membuat tim meninjau ulang keseimbangan cakupan, sumber daya, dan waktu, sehingga dapat membuat pilihan yang lebih jelas
- Tenggat bukan alat untuk menurunkan kualitas; dalam lingkungan yang sehat, ia dapat berfungsi sebagai batasan waktu yang memunculkan inovasi dan kreativitas
- Baik untuk permintaan maupun proyek perangkat lunak, jika waktu penyelesaian diusulkan dengan jelas dan tetap bisa dinegosiasikan, tingkat respons, kecepatan eksekusi, serta tempo dan ritme organisasi akan membaik
- Semakin besar organisasi, semakin kuat pula dorongan pekerjaan untuk bertambah; karena itu ritme pelaporan seperti perencanaan, eksekusi, dan berbagi mingguan menjadi perangkat praktis yang membantu pengiriman cepat
Jika Tidak Ada Tenggat, Pekerjaan Akan Bertambah
- Hukum Parkinson adalah hukum yang menyatakan bahwa “pekerjaan mengembang untuk mengisi waktu yang tersedia bagi penyelesaiannya”
- Proyek tanpa tenggat dapat memakan waktu jauh lebih lama daripada yang sebenarnya dibutuhkan
- Jika bahkan tidak ada tenggat yang ditetapkan sendiri, rasa urgensi akan hilang
- Penambahan fitur dan perluasan cakupan lebih mudah terjadi
- Intinya bukan memaksa semuanya selesai dalam waktu yang lebih pendek tanpa pandang bulu, melainkan menangani batasan proyek secara sadar
Peran Tenggat Dilihat dari Iron Triangle
- Iron Triangle membuat kita melihat tiga batasan proyek secara bersamaan
- Cakupan (scope): pekerjaan yang harus diselesaikan
- Sumber daya (resources): orang dan alat yang dapat digunakan untuk pekerjaan tersebut
- Waktu (time): periode yang diberikan untuk menyelesaikan pekerjaan
- Jika satu elemen diubah, elemen lainnya juga akan terdampak
- Untuk mengerjakan lebih banyak hal, dibutuhkan lebih banyak orang atau lebih banyak waktu
- Dari “bagus, cepat, murah”, kita bisa memilih dua, tetapi tidak bisa mendapatkan ketiganya sekaligus
- Jika batasan waktu longgar, cakupan proyek tim cenderung membesar ke arah yang mengisi waktu yang tersisa
Perbedaan Tenggat yang Baik dan Buruk
- Keberatan umum terhadap tenggat adalah bahwa “tenggat palsu” menghasilkan output yang buruk
- Namun masalahnya lebih dekat pada penerapan yang keliru daripada metode tenggat itu sendiri
- Jika timebox yang menantang ditetapkan dalam lingkungan yang sehat, inovasi dan kreativitas dapat muncul
- Sebaliknya, jika timebox yang mustahil dipaksakan dalam lingkungan yang toksik, hasil negatif yang bisa diperkirakan akan terjadi
- Tenggat yang baik menciptakan akuntabilitas eksternal dan membuat keputusan tentang apa yang akan dimasukkan dan dikeluarkan menjadi jelas
Tenggat Juga Bekerja dalam Komunikasi
- Saat meminta seseorang melakukan sesuatu, sebaiknya lebih dulu menyampaikan waktu rekomendasi yang jelas tentang kapan pekerjaan itu diharapkan selesai
- Usulannya harus jelas, tetapi tetap dibiarkan terbuka untuk dinegosiasikan
- Mengirim survei dengan pesan “bisa diisi kapan saja” dan mengirimnya dengan pesan “perlu diisi paling lambat besok” akan menghasilkan hasil yang berbeda
- Dengan adanya tenggat, tingkat respons yang lebih tinggi bisa didapat dengan lebih cepat
- Perbedaan seperti ini akan terakumulasi semakin besar ketika berulang selama setahun di perusahaan besar
Meningkatkan Daya Eksekusi dengan Ritme Mingguan
- Dalam kepemimpinan yang efektif, tempo dan ritme yang jelas itu penting
- Ketika tenggat berada di batas zona nyaman, kemajuan nyata dapat tercipta
- Misalnya, jika sebuah prototipe tampaknya akan memakan waktu satu bulan, tim bisa ditantang untuk melihat apa yang dapat mereka hasilkan hingga akhir pekan ini
- Orang cenderung meremehkan apa yang dapat mereka selesaikan dalam satu minggu
- Ritme pelaporan mingguan dapat diterapkan pada berbagai tim, proyek, dan pekerjaan
- Tim membuat rencana dan mengeksekusinya setiap minggu
- Perkembangan dibagikan di tempat yang dapat dilihat semua orang
- Kebiasaan merangkum dan membagikan kemajuan pada Jumat sore terbentuk
- Tenggat menjadi alat yang kuat ketika digunakan bersama keanggunan, niat baik, dan pemahaman tentang cara orang bergerak serta bekerja dengan perasaan yang baik
- Semakin besar organisasi, semakin keras pula ia harus melawan Hukum Parkinson; jika berhasil, bahkan organisasi berukuran puluhan ribu orang pun dapat melakukan pengiriman dengan cepat
1 komentar
Opini Hacker News
Beberapa minggu setelah mulai di tempat kerja baru, atasan saya pernah berkata, “Kita punya tempo kerja, dan Anda juga harus menyesuaikan diri dengan tempo itu… kalau leadership merasa kita bisa menghasilkan jauh lebih cepat, mereka akan selalu mengharapkan itu.”
Menjelang saya berhenti dari pekerjaan itu, saya sudah menyelesaikan pekerjaan seminggu sebelum makan siang hari Senin, lalu menghabiskan sisa waktu untuk proyek eksplorasi agar tetap tajam. Jadi saya juga pernah melihat Hukum Parkinson bekerja dalam bentuk yang benar-benar patologis.
Namun, merilis hal yang salah dengan cepat tetap saja merilis hal yang salah, dan itu adalah akibat alami ketika orang mencoba memeras terlalu keras. Saya sering mengatakan sesuatu seperti, “Karena mencoba menyelesaikan masalah senilai 5 juta dolar dengan 1 juta dolar, Anda dipaksa membuat pilihan buruk yang tidak menyelesaikan masalah sebenarnya, lalu akhirnya menghabiskan 10 juta dolar untuk memundurkan kereta dan memasang ulang relnya.” Dalam banyak kasus, “jalan pintas” yang dipilih tim justru menjadi jalan panjang: tidak memenuhi semua persyaratan, atau karena terburu-buru ada perencanaan yang terlewat sehingga program malah molor.
Intinya, orang sering gagal melihat nilai dari menginvestasikan ulang waktu dan sumber daya untuk perbaikan. Kondisi senggang bukan kegagalan, melainkan cara untuk bersiap ketika datang periode dengan intensitas lebih tinggi. Kadang, punya lebih banyak waktu untuk pekerjaan kecil pun merupakan kondisi yang sehat.
Sekarang kita terlalu terpaku pada gagasan optimisasi, tetapi tampaknya makin mengabaikan masalah serius yang muncul ketika waktu selalu diisi dengan sesuatu.
Dari sudut pandang mereka, kalau memang dipaksa menghabiskan jam panjang untuk proyek yang rumit, lebih baik melakukannya di tempat yang setidaknya membayar lebih besar. Pada akhirnya yang tersisa adalah orang-orang yang bekerja keras tetapi kurang terampil. Perusahaan yang sehat harus berisi campuran orang yang bersedia mengerjakan pekerjaan berat tapi sederhana, dan orang yang menyelamatkan proyek seperti tempat sampah terbakar lalu minum kopi lima kali.
Scotty: “Sebenarnya butuh berapa lama?”
Geordi La Forge: “Satu jam!”
Scotty: “Kau tidak benar-benar memberi tahu waktu yang sesungguhnya, kan?”
Geordi La Forge: “Tentu saja saya memberi tahu apa adanya.”
Scotty: “Nak, kau masih harus banyak belajar kalau ingin orang melihatmu sebagai pembuat keajaiban.”
Aneh menjadikan ini sebagai nasihat. Jika Anda mencoba menyelesaikan masalah senilai 50 dolar dengan 5000 dolar, Anda akan membuang sekitar 5000 dolar, dan proyek berikutnya akan menjadi 7000 dolar.
Saya melihat ini langsung saat bekerja di sebuah penyedia cloud besar.
Awalnya saya benar-benar terganggu karena semua hal memakan waktu terlalu lama. Sebelumnya saya berada di startup dengan tekanan waktu dan finansial; semuanya harus dilakukan sekarang juga, dan ada insentif untuk menyelesaikannya.
Penyedia cloud itu kebalikannya. Semuanya lambat. Hal yang bisa selesai dalam sehari memakan waktu seminggu, dan yang bisa selesai dalam seminggu memakan waktu sebulan. Awalnya saya merasionalisasikannya sebagai akibat dari lebih banyak proses review dan pemeriksaan detail.
Kalau dilihat kembali, itu adalah hasil Hukum Parkinson yang bekerja seperti domino. Perusahaan punya cukup uang untuk menggaji semua orang selamanya, sehingga kendala finansial hilang. Kendala waktu pun bisa dihindari dengan penjelasan apa pun. Maka pekerjaan menjadi sesuatu yang akan selesai entah kapan. Jika bergantung pada tim lain, tim itu juga akan menangani tanggung jawab eksternalnya entah kapan, dan itu ikut memperlambat pekerjaan saya.
Organisasi yang lebih besar merespons dengan memperpanjang jadwal. Direktur atau VP tidak bisa melakukan implementasi langsung, jadi tidak banyak hal lain yang bisa mereka lakukan, dan jadwal yang diperpanjang kembali terisi oleh lebih banyak pemborosan.
Orang-orang yang gigih dan kreatif sering mengalahkan perusahaan besar hanya dengan terus mendorong maju. Contoh terbaru bisa dilihat pada Cursor AI. Microsoft berada dalam posisi sempurna untuk membuat Cursor. Mereka memiliki pengetahuan AI paling banyak lewat tim internal dan OpenAI, punya data center raksasa untuk komputasi AI, dan juga memiliki editor kode yang paling banyak digunakan, Visual Studio Code. Namun Cursor tetap masuk dan membuat produk yang lebih baik.
Jeff Bezos pernah berkata, “Margin Anda adalah peluang saya.” Hal yang sama bisa dikatakan tentang birokrasi. Di mana pun ada birokrasi, Anda bisa berpikir, “Birokrasi Anda adalah peluang saya.”
Misalnya, ketika melakukan sesuatu bersama teman dekat, saya selalu akan melampaui ekspektasi, tetapi terhadap perusahaan raksasa saya sama sekali tidak merasa peduli.
Efisiensi memesona dari kapitalisme awal muncul dari struktur yang terdesentralisasi dan berskala kecil. Sebuah negara tidak bisa diperintah dari atas ke bawah; yang paling efisien adalah membiarkan orang-orang di bawah mengerjakan urusan mereka sendiri.
Namun kini sebagian perusahaan telah menjadi lebih besar daripada kebanyakan negara, dan kita kembali ke titik awal. Hanya saja, transparansi dan regulasi demokratisnya tidak ada.
Kita membutuhkan cara yang lebih baik untuk menangani sistem besar dan kompleksitas.
Namun saya mengambil kesimpulan berbeda soal “mengapa”. Firma hukum pada dasarnya menghindari risiko. Jadi mereka membutuhkan waktu untuk memeriksa detail, dan itu lebih penting daripada waktu atau biaya.
Saya melihatnya dari sudut tiga batasan manajemen proyek: kualitas, waktu, biaya. Firma hukum, dan mungkin juga penyedia cloud itu, memprioritaskan kualitas. Jika begitu, salah satu dari waktu atau biaya akan terkena dampaknya.
Kualitas tinggi + cepat = mahal. Kualitas tinggi + biaya rendah = lama.
Tiap orang termotivasi oleh hal yang berbeda. Ada yang termotivasi oleh tekanan, ada yang oleh imbalan, ada yang oleh pemecahan masalah
Masalahnya, jika strategi yang memotivasi sebagian orang diterapkan secara seragam, orang-orang yang digerakkan oleh motivasi lain bisa kehilangan motivasi, atau malah patah semangat
Secara pribadi, motivasi saya adalah memecahkan masalah, dan ini sangat terkait dengan arti merilis solusi yang berfungsi. Tenggat buatan, acara pengakuan yang sekadar pamer, dan imbalan uang yang hanya setingkat galat pembulatan dalam kompensasi justru menurunkan semangat. Setiap orang berbeda
Namun saya juga setuju dengan premis tulisan bahwa tenggat bisa mendorong saya maju. Secara pribadi, saya suka jika tenggat ditentukan sesuai nilai proyek. Nilai itu bisa berupa anggaran, atau batasan eksternal lain
Saya menyukai gagasan ini secara teoretis. Secara empiris pun tampak seperti pengamatan yang bagus. Namun saya berbeda pendapat soal solusinya
Ini mungkin bergantung pada bagaimana kita memodelkan pikiran orang-orang di sekitar kita, tetapi dalam tulisan seperti ini saya melihat pola bahwa solusinya disajikan seolah-olah universal. Dalam pengalaman saya, tenggat, terutama tenggat yang ditetapkan sendiri, sangat efektif bagi sebagian orang, misalnya sekitar 40%, tetapi bukan obat mujarab
Saya pikir akan bagus jika ada teori yang lebih umum yang menjelaskan Hukum Parkinson dan mengusulkan beragam solusi yang bisa berhasil untuk tiap orang
“Saya suka tenggat. Saya suka suara wuss yang dibuatnya saat lewat.” - Douglas Adams
Bagi saya, ada tenggat atau tidak tidak banyak berbeda. Karena otak saya tidak memandang waktu sebagai sesuatu yang penting dengan cara seperti itu
Tentu ada strategi untuk mengelolanya, dan obat juga membantu sampai batas tertentu. Namun jika saya menetapkan tenggat sendiri, kecil kemungkinan saya akan mematuhinya
Saya tidak tahu bagaimana seseorang naik ke kelas penguasa penentu tenggat, tetapi yang jelas bukan lewat kerja yang tekun, perhatian yang cermat, atau hasil yang dapat dibuktikan
Saya tidak sepenuhnya yakin. Masalah terbesarnya adalah jika para manajer diajari bahwa “Hukum Parkinson itu nyata”, mereka akan cenderung menetapkan tenggat yang tidak rasional dan semua orang akan dirugikan
Tentu saja, “kami tidak terlalu peduli, jadi silakan rilis 10 tahun lagi” adalah ekstrem di sisi berlawanan
Sama sekali tidak benar bahwa developer pada dasarnya tidak peduli apakah pekerjaan mereka dirilis. Jika mereka tidak peduli, menurut saya itu masalah perusahaan, bukan kurangnya tenggat. Bahkan jika diberi tenggat ekstrem, jika developer tidak peduli, mereka hanya akan membuat sampah demi memenuhi tenggat
Manajemen bukanlah menipu bawahan agar bekerja lebih banyak. Manajemen adalah membuat karyawan benar-benar peduli. Developer yang saya kenal, termasuk saya, lebih bahagia ketika memberikan produk yang baik kepada pelanggan daripada tidak merilis apa pun atau merilis sampah
Namun jika saya ditempatkan dalam situasi yang membuat saya tidak lagi peduli dan relasinya menjadi bermusuhan, saya akan memanipulasi manajer untuk melindungi diri sendiri. Saya akan mengoptimalkan kesehatan mental saya, dan itu termasuk mempertahankan pekerjaan serta menghindari burnout. Saya yakin para manajer tidak akan menyukai gagasan ini, tetapi jika ditambahkan ke teks asli, bunyinya kira-kira “manipulasi manajer juga nyata, jadi gunakan bila perlu”
Menurut saya tulisan ini meleset dari inti soal tenggat
Masalah utama tenggat bukanlah bahwa “tenggat diterapkan dengan buruk”, melainkan bahwa biasanya tenggat mencerminkan prioritas orang lain, dan itu tidak selaras dengan prioritas saya
Jika tenggat sepenuhnya selaras dengan cara saya memprioritaskan secara paling efisien, tenggat itu akan bekerja, tetapi dalam kasus itu tenggat sejak awal tidak diperlukan. Ini bukan soal kemalasan; saat membahas Hukum Parkinson dan inefisiensi, kita mengasumsikan itikad baik sejak awal. Begitu tenggat diperkenalkan, itu berarti mengubah distribusi pekerjaan saya, dan meskipun bisa mengurangi jumlah pekerjaan tertentu, secara keseluruhan ia meningkatkan entropi Shannon dari distribusi pekerjaan
Misalnya, katakanlah tamu akan datang 1 jam lagi. Bersih-bersih butuh 45 menit, memasak butuh 15 menit persiapan dan 45 menit memanggang di oven. Dengan cara saya, saya menyiapkan makanan terlebih dahulu, lalu bersih-bersih selama waktu memanggang. Maka tenggat terpenuhi
Masalah muncul ketika istri saya meminta agar rumah dibersihkan terlebih dahulu. Selamat. Para tamu jadi harus menunggu makanan selama 45 menit
Sebagian besar tenggat yang dipaksakan dari luar punya efek yang sama. Tenggat itu membuat “bersih-bersih” selesai jauh lebih cepat, tetapi sepenuhnya mengabaikan dampak ikutannya. Biasanya karena orang itu tidak peduli pada pekerjaan lain. Mereka hanya peduli ketika tenggat berikutnya yang mereka tetapkan terlewat karena kita sedang menangani dampak ikutan sebelumnya
Secara paradoks, karena itulah orang menetapkan tenggat yang makin ketat agar orang lain bekerja lebih “cepat”. Tentu saja ini memperbesar dampak ikutannya, dan pada akhirnya membuat semuanya berhenti
https://news.ycombinator.com/item?id=30000296
Ini adalah sudut pandang yang berlawanan dengan interpretasi Hukum Parkinson ini, dan menurut saya interpretasi saat ini terlalu disederhanakan dibandingkan maksud kutipan aslinya
Menurut definisi, kebanyakan orang tidak bisa mengetahui prioritas sebenarnya dari semua orang lain yang duduk di meja, bahkan setelah menyesuaikan semua variabel pengganggu seperti urutan waktu yang tepat
Apalagi dalam rapat 30 menit sekali seminggu. Karena tingkat kecerdasan semua orang kurang lebih mirip
Misalnya, sangat tidak biasa jika dalam sebuah komite beranggotakan 10 orang, ketuanya secara harfiah seorang genius, sementara 9 orang lainnya adalah anggota yang sederhana dan mudah diprediksi. Hanya dalam situasi seperti itulah sang ketua bisa memprediksi dengan tepat berbagai hal tentang masing-masing dari 9 orang lainnya
Sebagai seorang penunda, saya bisa mengatakan bahwa proposisi kebalikannya jelas tidak benar. Pekerjaan tidak menyusut menyesuaikan sisa waktu yang tersedia.
Jadi menetapkan deadline arbitrer seperti yang dibela tulisan ini adalah ide terburuk. Terutama untuk pekerjaan yang berlangsung panjang, itu hanya akan mendorong tim ke death march dan membuat proyek runtuh.
Cara terbaik bagi saya adalah membiarkan tim mendefinisikan increment kecil, lalu bersama para anggota men-debug masalah yang muncul dalam proses membuat increment itu. Di sini tidak diperlukan deadline; yang diperlukan adalah keterlibatan yang detail, fokus pada alur kerja, dan sering berdiskusi apakah pekerjaan terbaru yang sedang berjalan masih bernilai.
Solusi untuk masalah pekerjaan yang membengkak adalah memangkas pekerjaan bernilai rendah. Menetapkan deadline hanyalah jawaban malas bagi manajer yang tidak terlibat atau belum matang.
Kedua, pendekatan “increment kecil” yang Anda sebutkan cukup selaras dengan cara pekerja memberikan pembaruan status setiap Jumat. Sebab agar ada hasil konkret yang layak dilaporkan pada hari Jumat, mereka harus menentukan apa yang bisa dicapai dalam satu minggu.
Penulis melewatkan hal penting. Agar cara ini berhasil, lingkungan yang tepat harus lebih dulu tersedia.
Tanpa budaya yang suportif dan sehat, deadline yang ketat bisa lebih banyak merugikan daripada menguntungkan.
Agar berhasil, kesalahan harus dipandang sebagai peluang belajar, bukan alasan untuk menghukum; orang harus merasa diakui dan bernilai, bukan seperti roda gigi dalam mesin; dan manajemen harus membangun kepercayaan dengan membagikan tujuan serta keputusan secara transparan, sekaligus menyelaraskan upaya tim dengan visi bersama.
Hal yang sama pentingnya adalah, setelah serangkaian deadline yang berat, tim memerlukan waktu untuk memperbaiki keputusan tergesa-gesa yang diambil di bawah tekanan, mengurangi technical debt, serta mengeksplorasi alat atau teknologi baru untuk meningkatkan kapabilitas dan moral.
Menerapkan ide dalam tulisan ini tanpa fondasi budaya seperti itu berisiko menciptakan lingkungan kerja yang toksik.
Deadline ketat di lingkungan yang salah dapat berujung pada stres ekstrem dan burnout, yang memperlambat progres atau meningkatkan turnover. Jika orang tidak percaya diri pada kemampuannya atau takut membuat kesalahan, bisa muncul kelumpuhan pengambilan keputusan—yang saya sebut “pembekuan tim”. Kontribusi individu yang terburu-buru bisa gagal terintegrasi menjadi keseluruhan yang kohesif, sehingga kolaborasi terfragmentasi. Jika manajemen memaksakan deadline arbitrer dari “menara gading” yang terputus dari realitas, prioritas menjadi melenceng dan ketidakpastian muncul. Dalam kasus terburuk, bahkan bisa tercipta rumor ketidakstabilan finansial yang mengaburkan fokus tim. Anggota yang merasa tidak dihargai akan sulit berbuat melampaui ekspektasi atau mengajukan ide unik, sehingga potensi individu pun hilang.
Selain itu, jika deadline menjadi rutinitas tanpa jeda, tim akan kehilangan momentum dan motivasi. Tekanan untuk terus sprint menciptakan diminishing returns, dan technical debt yang tidak diselesaikan meninggalkan titik-titik penderitaan jangka panjang dalam software. Seiring waktu, tim akan merasa sedang menggali lubang tanpa kesempatan untuk keluar.
Di thread ini, orang-orang tampaknya membayangkan dua situasi yang berbeda. Yang pertama adalah lingkungan bertekanan tinggi di mana sepanjang tahun deadline terus-menerus 50% lebih pendek dari yang sebenarnya diperlukan; yang kedua adalah situasi menetapkan tanggal selesai yang diinginkan sebagai tantangan pribadi untuk menghindari analysis paralysis dan membuat pekerjaan terus bergerak maju.
Yang kedua lebih mirip pembalap reli yang menetapkan target agar tetap fokus dan terus mendorong maju.
Dalam beberapa hal, kerja 5 hari seminggu adalah sebuah deadline. Karena pekerjaan harus selesai sebelum Jumat.
“Deadline” ini adalah mekanisme untuk memaksa output.
Tapi tahu apa deadline yang lebih baik?
Kerja 4 hari seminggu.
Ini mungkin terdengar konyol, tetapi jika minggu kerja dipersingkat secara artifisial, orang akan bekerja lebih cepat.
Begitulah cara hukum Parkinson bekerja.