Tirani Ketidakberstrukturan (1970)

 (jofreeman.com)
2 poin oleh GN⁺ 2025-01-23 | 1 komentar | Bagikan ke WhatsApp
  • Orientasi tanpa struktur dalam gerakan pembebasan perempuan cocok untuk kelompok-kelompok penyadaran awal, tetapi ketika tindakan konkret mulai dibutuhkan, itu justru bekerja dengan menyembunyikan kekuasaan informal dan inefisiensi
  • Tidak ada kelompok yang pada kenyataannya bisa bergerak tanpa struktur; ketika prosedur formal ditolak, jaringan informal kecil yang mengetahui aturannya akan menjalankan kekuasaan
  • Elite informal terbentuk bukan terutama lewat konspirasi, melainkan ketika relasi pertemanan bertumpang tindih dengan aktivitas politik; latar belakang, kepribadian, dan kelonggaran waktu bisa lebih menentukan akses pada kekuasaan daripada kemampuan atau kontribusi
  • Tanpa juru bicara resmi dan prosedur pengambilan keputusan, media dan publik akan secara sewenang-wenang menjadikan perempuan tertentu sebagai bintang dan juru bicara, sementara gerakan tidak punya kendali untuk memilih atau memberhentikan mereka
  • Pengorganisasian yang demokratis tidak seharusnya menolak struktur itu sendiri, melainkan harus membuat kekuasaan dapat dikendalikan dengan menjelaskan pendelegasian wewenang, akuntabilitas, penyebaran wewenang, rotasi tugas, berbagi informasi, dan akses pada sumber daya

Batas ketidakberstrukturan yang cocok untuk kelompok penyadaran

  • Sejak awal, gerakan pembebasan perempuan menekankan kelompok tidak terstruktur tanpa pemimpin sebagai bentuk organisasi utamanya
  • Gagasan ini muncul sebagai reaksi yang wajar terhadap masyarakat yang terlalu terstruktur serta elitisme di kalangan kiri dan kelompok-kelompok sejenis
  • Ketika tujuan awalnya adalah penyadaran (consciousness-raising), kelompok diskusi yang longgar dan informal cocok untuk mendorong partisipasi dan memunculkan wawasan pribadi
  • Masalah muncul ketika kelompok diskusi individual sudah menguras manfaat penyadaran dan ingin melakukan pekerjaan yang lebih konkret
    • Kelompok menghadapi perubahan tugas tetapi tidak mau mengubah strukturnya
    • Mereka mencoba menerapkan kelompok tanpa struktur dan pertemuan informal untuk semua tujuan, serta percaya bahwa bentuk organisasi lain akan bersifat menindas
  • Organisasi dan struktur pada dasarnya bukan hal yang buruk; jika ditolak hanya karena bisa disalahgunakan, gerakan justru melepaskan alat yang dibutuhkan untuk berkembang

Kekuasaan informal yang mengisi kekosongan struktur formal

  • Tidak ada kelompok yang benar-benar bisa berada dalam keadaan tanpa struktur
    • Ketika orang-orang berkumpul selama jangka waktu tertentu untuk suatu tujuan, suatu bentuk struktur pasti akan muncul dengan satu atau lain cara
    • Struktur bisa lentur, bisa berubah seiring waktu, dan bisa membagi tugas, kekuasaan, serta sumber daya secara merata atau tidak merata
  • Menjadikan ketidakberstrukturan sebagai tujuan sama menyesatkannya dengan menjadikan ‘berita objektif’, ‘ilmu sosial yang netral nilai’, atau ‘ekonomi bebas’ sebagai tujuan
  • Ketidakberstrukturan hanya menghalangi terbentuknya struktur formal, tetapi tidak mencegah terbentuknya struktur informal
    • Karena itu, ia bisa menjadi tirai yang memungkinkan orang-orang yang kuat atau beruntung membangun dominasi yang tidak dipertanyakan atas orang lain
    • Jika aturan pengambilan keputusan bersifat informal, hanya segelintir orang yang akan mengetahuinya, dan keberadaan kekuasaan itu sendiri hanya terlihat bagi mereka yang tahu aturannya
  • Agar semua orang punya kesempatan untuk berpartisipasi dalam aktivitas kelompok, aturan pengambilan keputusan harus terbuka, dan itu hanya mungkin bila aturan tersebut diformalkan
  • Struktur formal tidak menghapus struktur informal, tetapi dapat mencegah struktur informal mendominasi secara berlebihan dan menyediakan sarana untuk membatasi kekuasaan yang tidak bertanggung jawab pada kebutuhan kelompok secara keseluruhan

Bagaimana jaringan pertemanan menjadi elite

  • Istilah ‘elitisme’ sering disalahgunakan dalam gerakan pembebasan perempuan; istilah ini berlaku bukan untuk individu, melainkan untuk kelompok kecil yang memiliki kekuasaan di dalam kelompok yang lebih besar
  • Elite biasanya terbentuk bukan melalui konspirasi, tetapi ketika orang-orang yang mempertahankan relasi pertemanan juga terlibat dalam aktivitas politik yang sama
    • Teman-teman sering berbicara satu sama lain, berbagi nilai dan arah yang serupa, dan saling berkonsultasi sebelum mengambil keputusan
    • Jaringan seperti ini berfungsi sebagai saluran komunikasi tersendiri meskipun ada saluran resmi, dan jika saluran resmi tidak ada, ia menjadi satu-satunya jaringan komunikasi
  • Jika dalam kelompok tidak terstruktur hanya ada satu jaringan pertemanan, jaringan itu akan menjadi elite terlepas dari niat para pesertanya
    • Jika ada dua atau lebih jaringan, mereka bisa bersaing memperebutkan kekuasaan, atau salah satunya melemah dan yang lain menjadi elite
    • Dalam kelompok yang terstruktur, persaingan beberapa jaringan pertemanan untuk memperebutkan kekuasaan formal bisa lebih sehat, dan anggota lain dapat mengajukan tuntutan di antara para pesaing tersebut
  • Elite informal bukan sesuatu yang sepenuhnya tak terlihat
    • Relasi pengaruh dapat dipahami dengan melihat siapa yang didengarkan lebih saksama, siapa yang ucapannya diulang, siapa yang lebih jarang dipotong, dan persetujuan siapa yang dibutuhkan sebelum keputusan diambil
  • Kriteria untuk ikut dalam elite informal biasanya lebih dekat pada latar belakang, kepribadian, dan kelonggaran waktu daripada kemampuan, komitmen, atau potensi kontribusi
    • Contohnya meliputi latar belakang kelas menengah, status pernikahan, menikah dengan laki-laki New Left, menjadi lesbian, berusia 20-an atau 30-an, berpendidikan universitas, menganut garis politik tertentu, sikap terhadap anak, kepribadian yang ‘baik’, dan cara berpakaian
    • Terlalu tua, bekerja penuh waktu, sangat berkomitmen pada karier, tidak ‘baik’, atau secara eksplisit lajang diperlakukan sebagai ciri yang membuat seseorang tersisih
  • Orang yang bekerja penuh waktu atau memikul tanggung jawab besar sulit masuk ke elite informal karena tidak punya cukup waktu untuk menghadiri semua rapat dan membina relasi pribadi
    • Struktur pengambilan keputusan formal memungkinkan orang-orang yang terlalu terbebani ini tetap bisa berpartisipasi sampai tingkat tertentu

Jika tak bisa memilih juru bicara, maka ‘bintang’ akan muncul

  • Ketidakberstrukturan menciptakan sistem ‘bintang’
    • Masyarakat mengharapkan kelompok politik mengambil keputusan dan memilih orang yang akan menyampaikan keputusan itu kepada publik
    • Cara membentuk pendapat kelompok yang bersifat publik dapat berupa pemungutan suara, referendum, survei opini, atau pemilihan juru bicara dalam rapat yang semestinya
  • Gerakan pembebasan perempuan tidak memiliki juru bicara resmi atau badan pengambil keputusan, tetapi media dan publik tetap mencari seseorang untuk menyatakan posisi gerakan
    • Perempuan-perempuan yang mendapat perhatian publik akan dianggap sebagai juru bicara meskipun mereka mengatakan bahwa mereka tidak mewakili kelompok tertentu atau pendapat yang sudah mapan, karena tidak ada alternatif resmi
    • Karena gerakan tidak memilih mereka, gerakan juga tidak dapat memberhentikan mereka
  • Menyerang perempuan yang ditunjuk sebagai ‘bintang’ menimbulkan akibat negatif bagi gerakan maupun individu
    • Orang yang bersangkutan bisa meninggalkan gerakan, atau berhenti merasa bertanggung jawab pada perempuan lain di dalam gerakan
    • Reaksi seperti ini justru memperkuat individualisme yang tidak bertanggung jawab yang dikritik oleh gerakan
  • Kelompok tidak terstruktur efektif untuk membuat perempuan berbicara tentang hidup mereka, tetapi lemah dalam menyelesaikan pekerjaan
    • Jika secara kebetulan struktur informal terbentuk sesuai dengan tugas tertentu, kelompok itu bisa berjalan, tetapi kasus seperti ini jarang terjadi
    • Syarat keberhasilannya adalah tugas yang sempit dan konkret, anggota yang sedikit dan homogen, tingkat komunikasi yang tinggi, serta spesialisasi teknis yang rendah
  • Jika gerakan besar bergerak secara tidak terstruktur seperti kelompok diskusi individual, efektivitasnya untuk tugas tertentu tidak akan tinggi
    • Gerakan akan menghasilkan banyak aktivitas, tetapi sedikit hasil
    • Proyek aksi kecil di tingkat lokal mungkin bisa dilakukan, tetapi sulit diperluas menjadi aktivitas tingkat regional atau nasional
    • Aktivitas nasional dapat dijalankan oleh organisasi feminis yang terstruktur seperti NOW, WEAL, dan beberapa caucus perempuan kiri, sedangkan kelompok pembebasan perempuan yang tidak terstruktur tidak punya cara untuk menetapkan prioritasnya sendiri dan memobilisasi sumber daya
  • Semakin tidak ada struktur, semakin sulit bagi gerakan untuk mengendalikan arah perkembangannya dan tindakan politiknya
    • Gagasan dapat menyebar luas mengikuti perhatian media dan kondisi sosial
    • Tetapi penyebaran gagasan tidak sama dengan pelaksanaan, dan hal-hal yang membutuhkan kekuatan politik terkoordinasi tidak akan terlaksana

Prinsip untuk penstrukturan yang demokratis

  • Jika gerakan tidak lagi berpegang pada ideologi ketidakberstrukturan, ia dapat bereksperimen dengan bentuk organisasi yang cocok untuk fungsi yang sehat
    • Ini tidak berarti bentuk organisasi tradisional harus ditiru secara membabi buta
    • Sebagian teknik tradisional bisa berguna, dan sebagian lainnya dapat memberi wawasan tentang cara mencapai tujuan dengan biaya serendah mungkin
  • Untuk penstrukturan yang demokratis dan efektif secara politik, diperlukan pendelegasian wewenang yang spesifik
    • Wewenang tertentu untuk tugas tertentu harus didelegasikan kepada orang tertentu melalui prosedur demokratis
    • Jika seseorang dibiarkan secara implisit mengambil alih suatu pekerjaan, tugas itu tidak akan terlaksana secara andal
  • Orang yang menerima pendelegasian wewenang harus bertanggung jawab kepada mereka yang memilihnya
    • Seseorang memang dapat menjalankan kekuasaan, tetapi suara terakhir tentang bagaimana kekuasaan itu dijalankan harus tetap berada pada kelompok
  • Wewenang harus disebarkan ke sebanyak mungkin orang
    • Ini mencegah monopoli kekuasaan dan mendorong pemegang wewenang untuk berkonsultasi dengan orang lain
    • Lebih banyak orang mendapat kesempatan memikul tanggung jawab atas tugas-tugas konkret dan mempelajari berbagai keterampilan
  • Tugas harus dirotasi di antara individu
    • Tanggung jawab yang dipegang satu orang terlalu lama mudah terlihat sebagai ‘milik’ orang itu dan menjadi sulit dikendalikan atau ditarik kembali oleh kelompok
    • Sebaliknya, jika rotasi terlalu sering, orang akan sulit cukup belajar dari tugasnya atau merasakan pencapaian
  • Penugasan seharusnya didasarkan pada kemampuan, minat, dan tanggung jawab, bukan suka atau tidak suka
    • Orang yang belum punya keterampilan bisa diberi kesempatan untuk belajar, tetapi proses magang lebih tepat daripada sekadar menyerahkan tugas begitu saja
    • Tanggung jawab yang tak sanggup dipikul akan menjatuhkan moral, dan mencegah orang mengerjakan hal yang sebenarnya bisa mereka lakukan juga tidak mendorong perkembangan keterampilan
  • Informasi harus disebarkan kepada semua orang sesering mungkin
    • Informasi adalah kekuasaan, dan akses pada informasi meningkatkan kekuasaan seseorang
    • Jika jaringan informal berbagi ide dan informasi baru di luar kelompok, pembentukan pendapat akan mulai terjadi tanpa partisipasi kelompok
  • Harus ada akses yang setara pada sumber daya yang dibutuhkan kelompok
    • Jika satu orang memonopoli sumber daya fisik seperti mesin cetak atau kamar gelap, ia dapat menjalankan pengaruh yang berlebihan atas penggunaan sumber daya tersebut
    • Keterampilan dan informasi juga merupakan sumber daya, dan bisa dimanfaatkan dengan lebih adil ketika anggota mengajarkan apa yang mereka ketahui kepada orang lain
  • Jika prinsip-prinsip ini diterapkan, orang-orang yang memegang wewenang akan berada dalam posisi yang tersebar, lentur, terbuka, dan sementara
    • Keputusan akhir diambil oleh kelompok secara keseluruhan, dan kelompok memiliki kekuatan untuk menentukan siapa yang akan menjalankan wewenang

Bacaan terkait

1 komentar

 
GN⁺ 2025-01-23
Komentar Hacker News

  • Ini adalah esai klasik yang maknanya jauh lebih luas daripada sekadar perempuan atau feminisme
    Saya pernah ikut beberapa kelompok “tanpa struktur”, dan awalnya mereka cukup efektif karena terorganisasi secara sukarela di sekitar peluang. Ketika seseorang mengajukan ide, seluruh kelompok bergerak seperti pasukan, sementara pihak lawan tidak menyangka hal seperti itu mungkin terjadi. Namun pada akhirnya mereka terjebak dalam dinamika yang dibahas tulisan itu dan runtuh dalam rentang 3 minggu hingga 3 tahun; bisa dibilang, kami pernah menumbangkan perusahaan publik dalam 3 minggu

    • Literatur tentang organisasi tanpa struktur, berstruktur rendah, dan berstruktur alternatif sudah ada cukup lama, dan pada suatu masa bahkan cukup banyak dibahas media arus utama
      Namun sejak sekitar tepat setelah tahun 2000, rasanya cara membahas topik ini hampir menyempit menjadi sekadar membagikan ulang The Tyranny of Structurelessness secara berkala. Tulisan itu sendiri sangat bagus, dan saya tidak mengkritik orang yang membagikannya. Jika menempelkan komentar yang pernah saya tinggalkan pada repost serupa: https://news.ycombinator.com/item?id=36292289
      Esai ini benar-benar bagus dan layak dikenal luas, tetapi saya menyayangkan bahwa diskusi struktur organisasi yang kini banyak dibagikan tampaknya hanya terdiri dari tulisan ini dan beberapa potongan kecemasan tentang situasi internal Valve. Dari 1970-an hingga awal 1990-an, ada cukup banyak riset teori manajemen dan teori perusahaan tentang bagaimana struktur organisasi memengaruhi inovasi, kemampuan berubah, serta karakteristik organisasi yang diinginkan atau tidak diinginkan; itu juga tidak hanya bertahan di ranah akademik, karena pada awal 1990-an banyak dibahas di majalah berita dan media serupa. Hasil untuk organisasi yang relatif “tanpa struktur” tampaknya cukup sesuai dengan pengamatan Freeman, tetapi ada juga riset tentang struktur dan hierarki lain yang tidak biasa, seperti manajemen matriks yang terkenal diterapkan di Dow Chemical pada 1970-an: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations
      Namun entah mengapa, sekitar tahun 2000 perhatian publik hampir menghilang, sehingga kasus Valve pun diberitakan seolah-olah hal baru tanpa preseden, bukan pengulangan dari tipe yang sudah dibahas cukup menyeluruh lebih dari satu dekade sebelumnya
    • Saya ingin mendengar lebih banyak tentang cerita bagaimana struktur organisasi, atau ketiadaannya, menghancurkan perusahaan publik dalam 3 minggu
    • Kelompok sukarela pun mutlak membutuhkan penyaringan kompetensi
      Dari keterampilan di bidang tertentu hingga kemampuan merencanakan dan mengelola keberlanjutan proyek, kelompok sukarela harus lebih dari sekadar rekan dangkal atau orang-orang yang menempel. Untuk contoh yang humoris sekaligus tak lekang waktu, lihat gerakan revolusioner dalam Monty Python and the Holy Grail: https://montypython.fandom.com/wiki/The_People%27s_Front_of_... / https://m.youtube.com/watch?v=WboggjN_G-4

  • Saya sering merekomendasikan esai ini khususnya kepada orang-orang startup
    Jika seseorang menggambarkan organisasinya sebagai “datar”, saya biasanya menganggapnya sebagai sinyal bahaya. Sebab itu sering berarti ada struktur kekuasaan yang tidak terlihat, dan karyawan baru besar kemungkinan akan tersisih darinya

    • Paling-paling itu sinyal warna beige
      Semua organisasi memiliki struktur kekuasaan informal yang sering mengecualikan orang baru. Sebagian organisasi bahkan memiliki tambahan struktur kekuasaan formal yang juga sering mengecualikan orang baru
    • Ini mirip dengan contoh yang sering dikemukakan Zizek
      Atasan di startup lebih licik daripada atasan gaya lama karena ia bersikap seperti “sekadar teman”. Terhadap atasan tradisional, Anda bisa memberontak, tetapi di startup jadinya “tidak ada atasan, jadi apa yang Anda keluhkan?”, dan itu menjadi cara menyamarkan kekuasaan
      Ini juga dipakai untuk menghindari tanggung jawab. Jika perusahaan Jepang melakukan kesalahan besar, kita sering melihat CEO memotong gajinya dan menyampaikan permintaan maaf yang tulus di depan publik, tetapi di dunia startup tidak perlu melakukan itu. Karena tidak ada siapa pun yang bertanggung jawab
    • Organisasi sosial yang datar atau tidak terstruktur berpotensi berujung pada penyalahgunaan jika kelompok tidak memiliki filosofi eksplisit yang mencegahnya mundur menjadi pola pikir yang kuat yang benar atau orang dalam/orang luar
      Para anarkis yang dibahas dalam tulisan asli memiliki filosofi semacam itu, serta prosedur yang bisa dijalankan untuk mencegah penyalahgunaan dalam kelompok tidak terstruktur. Karena itu startup atau organisasi juga harus menetapkan prosedur dengan sangat jelas; jika tidak, wajar menganggapnya sebagai sinyal bahaya
    • Jika perlu memahami bagaimana hal seperti ini muncul dalam praktik, saya telah merangkum contoh terperincinya di sini: https://respectfulleadership.substack.com/p/the-accidental-d...
    • Di Jerman, itu hanya berarti tempat yang buruk untuk membangun karier
      Untungnya, sebagian besar tim HR dengan senang hati mengiklankan hal itu di lowongan kerja, sehingga mudah dihindari

  • Sebagai pasangan tandingan untuk tulisan ini, seharusnya juga ada “tirani yang berusaha mengodekan seluruh jiwa manusia ke dalam prosedur”
    Dan juga perlu ada “tirani aturan yang berpura-pura jauh lebih absolut daripada pembuatnya”

    • Mungkin Seeing Like a State cukup dekat ke arah itu?
    • Hukum adalah orang mati yang memerintah orang hidup
    • “Janganlah engkau membuat mesin yang menyerupai jiwa manusia”

  • Sebaliknya, The Rise and Fall of the Great Powers karya Paul Kennedy adalah buku menarik yang membahas kelebihan desentralisasi
    Premisnya adalah bahwa pada tahun 1500-an, tidak ada yang mengira Eropa akan menjadi kekuatan besar berikutnya. Peradaban yang dominan saat itu adalah Tiongkok dan Utsmaniyah
    Alasan Eropa menang adalah karena tidak ada yang bisa menyatukan Eropa. Pada dasarnya, Eropa adalah kumpulan negara. Sementara itu, Tiongkok dan Kekaisaran Utsmaniyah tersentralisasi, dan masalah sentralisasi adalah ketika orang di puncak memerintahkan sesuatu, semua orang harus mengikutinya meskipun itu ide buruk
    Tiongkok pernah memiliki armada laut terkuat di dunia, tetapi pada awal 1500-an pemerintah memutuskan untuk menghentikan pembangunan kapal, yang akhirnya membuatnya tertinggal dalam tatanan dunia
    Di Eropa, sekalipun satu negara diperintahkan menghentikan pembangunan kapal, negara-negara lain tidak ikut berhenti. Berkat ini, tercipta lahan subur bagi inovasi dan persaingan, sehingga Eropa dapat berkembang pesat dan membangun dominasinya. Trade-off antara sentralisasi dan desentralisasi sangat menarik

    • Dalam banyak hal, ini seperti cermin bagi kapitalisme versus komunisme, atau lebih tepatnya ekonomi berbasis pasar dan ekonomi komando
      Alokasi sumber daya yang efisien bergantung pada kondisi unik di ribuan hingga jutaan lokasi di seluruh negeri, dan orang yang paling tahu apa yang dibutuhkan adalah orang-orang di lokasi tersebut. Masalah mendasar ekonomi komando adalah bagaimana mengirimkan informasi itu ke pusat tanpa membebani sistem
      Karena informasinya terlalu banyak untuk diproses, asumsi penyederhanaan harus dibuat, dan asumsi itu melahirkan inefisiensi yang terakumulasi seiring waktu. Semakin terdistribusi pengambilan keputusan, semakin efisien sistem berjalan, tetapi kelemahannya adalah menjadi sulit atau mustahil untuk berfokus pada masalah besar. Sebaliknya, sistem tersentralisasi sangat rentan terhadap korupsi. Tidak ada sistem yang sempurna, dan sistem yang paling masuk akal adalah kombinasi keduanya
    • Desentralisasi versus sentralisasi yang dibahas di sini sebenarnya tampak lebih dekat pada perbandingan antara kumpulan negara dan satu negara tunggal
      Rasanya seperti membandingkan apel dengan sekeranjang buah
    • Sejarah itu rumit
      Alasan Tiongkok menghentikan pembangunan armada dan bahkan benar-benar menenggelamkannya adalah trauma kolektif setelah pembantaian besar-besaran yang dilakukan Mongol. Itu mencakup pemenggalan elite Kekaisaran Tiongkok, serta penghancuran dan penjarahan beberapa kota besar
      Alasan Mongol mampu melakukan apa yang tidak pernah bisa dilakukan kaum nomaden sebelumnya adalah karena kelompok-kelompok nomaden tersentralisasi di bawah kepemimpinan Temujin, yakni Genghis Khan

  • Bagian dalam tulisan yang menjelaskan kondisi agar kelompok tak terstruktur dapat berfungsi menarik
    Khususnya, kondisi bahwa “fungsinya sangat sempit dan spesifik, seperti mengadakan rapat atau menerbitkan surat kabar, dan tugas pada dasarnya menstrukturkan kelompok. Tugas menentukan apa yang harus dilakukan dan kapan, serta memberi orang kriteria untuk menilai tindakan mereka sendiri dan merencanakan aktivitas berikutnya” sangat cocok dengan banyak proyek perangkat lunak bebas
    Itu adalah salah satu dari empat syarat yang menurut penulis diperlukan, dan tiga syarat lainnya juga menarik

    • Gagasan bahwa “tugas menstrukturkan kelompok” memang menarik, tetapi contohnya masih terasa kurang
      Jika melihat persiapan sebuah acara, bukan berarti tidak ada struktur; ada orang-orang inti yang tahu apa yang harus dilakukan, dan orang-orang lain yang membutuhkan kepemimpinan mereka. Hanya saja tidak ada waktu untuk bertengkar soal struktur, dan yang tampak jelas hanyalah orang yang tekun mengerjakan apa pun yang diperlukan dan orang yang datang hanya untuk bersosialisasi
      Dalam proyek perangkat lunak pun ada sisi bahwa orang mengambil pekerjaan pemrograman yang ingin mereka lakukan, tetapi pada saat yang sama ada struktur berisi orang-orang yang mendefinisikan proyek dan menentukan prioritas bug. Pemilik proyek atau BDFL juga sangat umum. Ini bisa dirasionalisasi sebagai struktur teknis atau kepemimpinan teknis, tetapi bagaimanapun juga strukturnya ada
      Saya jarang melihat proyek yang cukup hanya dengan “kemauan untuk muncul dan bekerja”. Ada banyak proyek tempat orang masuk sendiri ke suatu kelompok, tetapi itu hal yang berbeda

  • Tulisan yang bagus
    Saat membaca bagian “masalah dasarnya muncul ketika masing-masing kelompok rap kehabisan manfaat dari peningkatan kesadaran dan ingin melakukan sesuatu yang lebih konkret,” saya teringat pada beberapa aktivitas peningkatan kesadaran yang tampaknya tidak berujung ke mana-mana
    Orang-orang sibuk dengan aktivitas peningkatan kesadaran, dan karena mereka menciptakan kesadaran, semuanya dianggap baik-baik saja. Orang-orang yang berpikiran serupa melakukan peningkatan kesadaran, mereka menyukainya, lalu selesai. Peningkatan kesadaran menjadi tujuan itu sendiri, dan tidak jelas apakah individu atau kelompok itu memiliki struktur untuk melakukan lebih dari itu
    Lebih jauh lagi, saya rasa sebagian kelompok tanpa struktur bahkan tidak banyak melakukan diskusi kritis. Kelompok itu ada karena aktivitas peningkatan kesadaran, aktivitas itu adalah identitasnya, dan untuk berubah mungkin diperlukan suatu tingkat kepemimpinan

  • Sepertinya banyak orang tidak membaca esai ini sampai selesai
    Setiap kali tulisan ini muncul, reaksinya sering seperti “jadi kita harus menerapkan hierarki”, padahal itu sama sekali bukan yang Freeman maksud
    Seperti kutipan tadi, maksudnya adalah ketika sebuah gerakan tidak lagi terpaku pada ideologi “tanpa struktur”, ia mendapatkan kebebasan untuk mengembangkan bentuk organisasi yang paling cocok agar bisa berjalan sehat; bukan berarti harus pergi ke ekstrem sebaliknya dan meniru bentuk organisasi tradisional secara membabi buta
    Penulis juga menawarkan ide-ide konkret. Bukan pemimpin yang memilih tim, melainkan tim yang memilih juru bicara; juru bicara tidak memiliki wewenang di atas tim, tetapi dapat mengambil keputusan mewakili tim saat berdiskusi dengan juru bicara lain. Peran juru bicara dapat dirotasi di antara anggota tim yang memenuhi syarat, dan bisa juga ada beberapa juru bicara untuk jenis keputusan yang berbeda. Prosedur perlu dibuat agar tidak ada orang yang memonopoli informasi penting, dan semua data di dalam kelompok harus terbuka. Ini jauh dari membangun hierarki eksplisit

    • Benar. Kaum anarkis melihat bahwa dengan prosedur sosial yang tepat, organisasi tanpa hierarki yang abusif pun dimungkinkan
      Namun prosedur semacam itu sendiri sangat terstruktur dan menuntut banyak kerja yang teliti. Ini sangat jauh dari anarkisme sebagaimana dipahami publik umum
    • Penjelasan itu terdengar cukup mirip dengan sindikalisme
      Ini adalah ide yang banyak dicapai oleh orang-orang yang tertarik pada struktur tanpa hierarki, dan Noam Chomsky juga salah satunya[0]. Meskipun di sini mungkin ia lebih dikenal karena hierarki tata bahasa
      [0] https://chomsky.info/19760725/
    • Ide-ide itu tampaknya berfokus pada pengoptimalan agar kumpulan orang yang berada di posisi berwenang menjadi terdistribusi, fleksibel, terbuka, dan sementara
      Itu termasuk “penstrukturan demokratis” yang dibahas dalam esai
      Jika menginginkan struktur bawaan yang sudah teruji, hierarki bisa menjadi kandidat yang baik[1]. Pendekatan lain adalah mengoptimalkan kemampuan untuk beradaptasi dan bertahan menghadapi perubahan lingkungan, yaitu viabilitas, seperti dijelaskan dalam Viable System Model[2]
      Saya penasaran apakah ada penelitian tentang berbagai cara penstrukturan yang berbeda beserta tujuan dan trade-off-nya
      [1] Choose Boring Culture — https://charity.wtf/2023/05/01/choose-boring-technology-cult...
      [2] Tools for Viable Organizing — https://vsru.org/articles/tools-for-viable-organizing.html
    • Hierarki tradisional adalah pohon, sedangkan tata kelola horizontal berusaha sedekat mungkin dengan graf terhubung
      Dalam kelompok yang cukup besar, mempertahankan pohon jauh lebih mudah daripada mempertahankan graf terhubung. Sulit menemukan banyak orang yang mau menginvestasikan begitu banyak upaya untuk menjaga organisasi horizontal, dan sekalipun ada, sering kali investasi yang lebih baik adalah membuat mereka mencurahkan tenaga untuk benar-benar memajukan tujuan bersama daripada untuk tata kelola
      Secara pribadi, saya melihat demokrasi perwakilan biasa sebagai “cukup baik”. Memang bisa bias terhadap elite, tetapi untuk menciptakan perubahan sistemik berskala besar, bentuk tata kelola ini masih jauh paling berhasil. Alasan ia tampak tidak efisien adalah karena orang-orang tidak mau mengerahkan upaya nyata, dan itu berlaku sama untuk bentuk organisasi apa pun
    • “Tim memilih pemimpin” atau “juru bicara dipilih secara acak” pun tetap menciptakan hierarki eksplisit
      Hanya saja dalam kasus ini hierarki itu tidak permanen, dan ada mekanisme yang mencegahnya menjadi permanen. Gagasan bahwa hierarki bisa dihindari tampaknya mencampuradukkan “hierarki sosial dengan posisi tetap” dengan konsep hierarki itu sendiri. Yang pertama buruk dan harus dihindari, tetapi konsep hierarki itu sendiri berbeda

  • Saya mengeklik karena mengira ini serangan terhadap basis data tanpa skema dan NoSQL, ternyata yang dibahas adalah kelompok sosial

  • Saya penasaran dengan buku manajemen atau materi psikologi organisasi yang layak direkomendasikan terkait topik ini
    Buku dan tulisan yang terlintas adalah “Reinventing Organizations” karya Frederic Laloux https://en.wikipedia.org/wiki/Reinventing_Organizations, “Delivering Happiness” karya Tony Hsieh https://en.wikipedia.org/wiki/Delivering_Happiness, serta https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers

    • Menurut saya “Turn the Ship Around!” adalah buku yang bagus untuk dibaca bersama esai ini
      Jika dilakukan dengan baik, buku itu memberi contoh yang sangat bagus bahwa struktur yang terdefinisi dengan baik benar-benar bisa menjadi pemberian kewenangan yang besar bagi orang-orang di semua lapisan organisasi
      Secara pribadi, saya juga pernah melihat hal seperti itu di tempat kerja sebelumnya. Hierarki yang jelas serta pendelegasian kepemilikan dan tanggung jawab membuat semua orang lebih mudah menyelesaikan pekerjaan, dan juga meningkatkan rasa aman psikologis. Ketika orang tahu dengan jelas wewenang apa yang mereka miliki dan tidak miliki, mereka bisa mengambil keputusan dengan percaya diri tanpa membuang energi bermain-main dengan struktur kekuasaan terselubung dan permainan “boleh saya lakukan?” karena takut salah menginjak kaki orang yang berpengaruh
    • Untuk buku tentang Semco Way, ada yang ini: https://www.amazon.co.uk/Maverick-Success-Behind-Unusual-Wor...
      Semco adalah “organisasi horizontal” yang memiliki BDFL, seperti Valve. Bedanya, Semco adalah organisasi dan pemberi kerja besar yang beroperasi di berbagai industri
      Tulisan singkat tentang perusahaan ini ada di sini: https://hatrabbits.com/en/ricardo-semler-does-things-differe...
    • Leverage Points karya Donella Meadows membahas sebagian aspek topik ini
      Ini juga menjadi salah satu bab dalam bukunya Thinking in Systems: A Primer, dan khususnya poin nomor 1, melampaui paradigma, relevan di sini. Jika dikaitkan dengan esai ini, maksudnya adalah keluar dari gagasan bahwa yang dibutuhkan adalah tanpa struktur, atau ekstrem sebaliknya berupa hierarki ketat, atau sesuatu di antaranya. Setelah itu, kita bisa mengembangkan, memilih, dan menguji ide-ide bagus tanpa dibatasi oleh paradigma awal dan pemikiran magis yang muncul ketika kita terjebak di dalamnya
      Untuk bidang perangkat lunak, The Psychology of Computer Programming karya Weinberg layak dibaca. Buku itu membahas gagasan-gagasan ini, tetapi lebih sebagai cara memandang dan menelaah sistem daripada sebagai resep. Karena dimaksudkan sebagai titik awal, buku itu tidak komprehensif, tetapi membahas di mana berbagai pendekatan organisasi di dalam tim perangkat lunak berhasil dan gagal
      https://donellameadows.org/archives/leverage-points-places-t...
    • Brave New Work karya Aaron Dignan memang tidak terlalu revolusioner, tetapi merangkum Teal, Holacracy, dan gagasan-gagasan manajemen organisasi yang populer namun sulit disistematisasi agar bisa diadopsi secara bertahap bahkan oleh organisasi besar
      Blog Corporate Rebels (https://www.corporate-rebels.com/blog) juga punya banyak konten bagus dalam rumpun ini
      Teal tampaknya tidak banyak berkembang selain lewat kanal seperti Corporate Rebels, tetapi menurut saya Holacracy benar-benar terus menunjukkan potensinya. Penerapan di Zappos seiring waktu hanya cukup berhasil dan sekarang tidak lagi dijalankan, tetapi model berbasis pasar mereka banyak berutang pada Holacracy. Secara keseluruhan, Holacracy dan struktur yang terinspirasi darinya, dengan pendekatan swakelola yang kuat, terus bergerak maju. Tidak sedang tumbuh pesat, tetapi cukup stabil. Beberapa tahun lalu Holacracy merilis versi baru yang memungkinkan adopsi modular alih-alih harus diterapkan sekaligus seluruhnya, dan menurut saya itu peningkatan yang signifikan
    • My Years at General Motors karya Alfred Sloan adalah salah satu yang terbaik
      Alasannya, buku itu benar-benar mengikuti berbagai iterasi ketika GM saat itu mengubah perusahaan menjadi lebih tersentralisasi atau lebih terdesentralisasi sesuai masalah konkret yang mereka hadapi dan cara penyelesaiannya. Karena itu, penalarannya jauh lebih bernuansa dibanding kebanyakan buku yang pro-sentralisasi atau pro-desentralisasi

  • Artikel ini sudah beberapa kali muncul dalam beberapa tahun terakhir, dan total komentarnya sekitar 100: https://hn.algolia.com/?q=https%3A%2F%2Fwww.jofreeman.com%2F...