Pembunuh Startup yang Senyap

• "Sebagian besar anggota dewan tidak mampu menutupi kekurangan yang ada", dan menjadi anggota dewan (Board) yang baik adalah hal yang sangat sulit
• Jika melihat diri sendiri dengan jujur, kita akan menyadari bahwa menjalankan peran di dewan bukanlah hal yang mudah
• Kebanyakan orang cenderung menganggap diri mereka cocok untuk duduk di dewan, tetapi kenyataannya ada banyak kesalahpahaman tentang peran, tanggung jawab, wewenang, dan hubungan dengan pendiri
• Contoh pribadi: kemampuan untuk memahami situasi secara akurat dalam waktu singkat dan memberikan solusi memang sangat baik, tetapi ada keterbatasan untuk menjadi anggota board yang hebat
• Dana, pengalaman, dan pertanyaan dari investor kadang menambah nilai, tetapi sering kali juga menjadi penghambat
• Jika perbedaan mendasar antara investasi dan governance tidak dipahami dengan benar, perusahaan akan dirugikan

Investor: tugas Anda adalah mendukung, bukan mengelola

• Alasan investor berinvestasi ke startup adalah karena mereka mempercayai pendiri
• Mereka memberikan modal karena percaya pendiri bisa belajar, mengeksekusi, dan menyesuaikan diri
• Dana investasi adalah taruhan pada kemampuan eksekusi pendiri, bukan alasan untuk micromanagement atau pelampiasan rasa cemas

Peran Anda

• Stay informed
  • Cermati update rutin dengan saksama, ajukan pertanyaan yang perlu, dan bila diperlukan angkat isu secara konstruktif
  • Pendekatan ini bertumpu pada rasa ingin tahu dan kerja sama, bukan kontrol atau kecemasan
• Be available
  • Anda harus siap merespons kapan pun pendiri menghubungi
  • Perannya adalah pendukung yang membantu saat diminta, bukan didorong oleh ego
• Know your limits
  • Menjalankan perusahaan adalah tanggung jawab pendiri
  • Hak pengambilan keputusan akhir ada pada pendiri
• Investor terbaik memahami ini secara naluriah
• Investor terburuk mengira "uang investasi = hak mengambil keputusan", lalu mengganggu operasional perusahaan dengan intervensi berlebihan
  > Contoh: setelah investasi masuk, investor memaksa perusahaan merekrut CFO terkenal atau VP dari FAANG
  > - Sekilas terlihat bagus, tetapi dalam praktiknya sering tidak cocok dengan tahap perusahaan, lalu gagal, atau membuat pendiri membuang waktu dan resource hanya untuk menenangkan investor

Governance: tangan tak terlihat yang bisa menyelamatkan atau menghancurkan startup

• Governance adalah konsep yang sepenuhnya berbeda dari investasi
• Jika Anda menjadi anggota dewan, peran Anda bukan menjalankan perusahaan secara langsung, melainkan menciptakan “lingkungan agar operasional bisa berjalan dengan baik”
• Artinya
  • Setting up the right structure
    • Menentukan kerangka apakah komposisi anggota dewan sudah tepat, seberapa sering meeting dilakukan, dan bagaimana konflik akan diselesaikan
  • Creating an environment for hard conversations
    • Menciptakan lingkungan yang memungkinkan percakapan jujur tanpa kalkulasi politik atau polesan
  • Holding people accountable
    • Pendiri bertanggung jawab atas eksekusi, dewan memberi dukungan, dan saat ada masalah dewan punya tanggung jawab untuk turun tangan dengan cepat dan efektif
• Governance yang ideal sangat efisien, jelas, dan murah dirawat sampai terasa membosankan
• Governance terburuk adalah yang kacau
  • Misalnya dewan hanya diisi oleh pihak yang menaruh dana terbesar, atau anggotanya terlalu banyak sehingga keputusan menjadi lambat

> Contoh: startup dengan dewan yang terpecah karena empat investor mengejar tujuan yang berbeda-beda
> - Pendiri tidak bisa fokus pada bisnis karena harus menengahi pertarungan politik antar investor
> - Pada akhirnya masalah diselesaikan dengan memangkas dewan menjadi tiga orang, menetapkan aturan keputusan secara jelas, dan menyusun ulang meeting agar berfokus pada tindakan

Governance dewan? Lupakan dulu sampai perusahaan cukup besar

• Untuk startup tahap awal (Seed~Series A), menerapkan governance formal secara berlebihan tidak praktis
• Pada fase yang menuntut tim kecil bergerak cepat, struktur dewan yang rumit seperti komite atau prosedur voting tidak cocok
• Karena ini adalah tahap yang memerlukan keputusan cepat dan komunikasi yang fleksibel, yang penting bukan governance formal, melainkan lingkungan di mana anggota inti bisa berdialog dengan erat

Kapan governance formal mulai benar-benar bermakna?

• Saat pendapatan benar-benar sudah masuk, tim manajemen sudah terbentuk, dan bisnis sudah cukup stabil sehingga tidak hanya bergantung pada semangat pendiri
• Saat keputusan yang memengaruhi puluhan hingga ratusan karyawan makin banyak
• Saat perusahaan menjadi kompleks dan muncul kebutuhan untuk menata akuntabilitas secara sistematis

Lalu sebelum itu? Governance lebih dekat ke percakapan daripada prosedur

• Banyak investor tidak cocok menjadi anggota dewan
• Hanya karena menanamkan dana besar bukan berarti otomatis berhak memegang wewenang governance
• Investor sering tidak mampu mengelola konflik batin berikut dalam dirinya sendiri
  1. Apa yang terbaik bagi perusahaan?
  2. Apa yang paling baik untuk keuntungan?
  3. Apa yang paling baik untuk harga diri (ego)?
• Ketika keadaan memburuk, kebanyakan akan mendahulukan kepentingan sendiri atau bertindak berdasarkan rasa takut
• Pendiri harus meminimalkan risiko agar orang dengan benturan kepentingan seperti ini tidak memengaruhi keputusan inti perusahaan
  > Contoh
  > - Mendorong exit dengan menawarkan harga akuisisi demi mengembalikan dana investasi, padahal perusahaan masih bisa tumbuh lebih besar
  > - Menekan agar ronde pendanaan dilakukan pada valuasi yang terlalu tinggi secara tidak masuk akal demi menaikkan nilai portofolio
  > - Karena tidak percaya pada pendiri, menuntut perekrutan berlebihan atau perubahan organisasi secara berlebihan
• Yang paling buruk adalah banyak pendiri merasa mereka tidak punya opsi lain, lalu membiarkannya begitu saja
  • Kewenangan memilih anggota dewan ada pada pendiri, bukan ditentukan berdasarkan investor terbesar
• Hal yang sering dilupakan banyak pendiri: pada akhirnya, anggota dewan adalah pilihan Anda sebagai pendiri
  • Tidak perlu otomatis memasukkan ke dewan orang yang menyetor dana terbesar, paling keras suaranya, atau sekadar punya riwayat karier yang mencolok
• Saat menggalang dana, Anda bukan hanya memilih modal, tetapi juga memilih siapa yang akan memegang kekuasaan di perusahaan
• Pendiri yang baik menetapkan ekspektasi yang jelas sejak hari pertama
  • “Uang tidak membeli kursi dewan, nilai lah yang membuat seseorang layak duduk di sana”
  • “Tidak perlu dewan yang penuh dengan orang-orang yang hanya ingin melindungi kepentingan sahamnya sendiri”
  • “Ini perusahaan saya, dan saya yang memutuskan siapa yang membantu menjalankannya”
• VC sering menganggap kursi dewan sebagai ‘imbalan yang wajar atas jumlah investasi’, tetapi pendiri terbaik bernegosiasi keras soal ini

Governance bisa mendorong Anda maju (Propel), atau menenggelamkan Anda (Sink)

• Governance yang baik seperti wasit yang hebat: tidak terlalu terlihat, tetapi membantu jalannya permainan tetap adil
• Governance yang buruk menjadi hambatan fatal yang mengguncang seluruh perusahaan
• Pendiri harus merancang dewan agar bukan menjadi beban, melainkan sumber dorongan
  • Bentuklah secara lean, pilih hanya orang yang memberi nilai nyata, dan jangan terseret oleh investor yang tak mampu menyelesaikan konfliknya sendiri
• Pada dasarnya, investor berinvestasi, pendiri mengeksekusi
  • Begitu salah satu mulai melampaui batas perannya, kecepatan dan momentum perusahaan akan menurun
• Governance seharusnya menjadi jembatan bagi operasional perusahaan, bukan menciptakan bottleneck
  > “Suppress the noise” — tujuan akhirnya adalah menyingkirkan kebisingan (intervensi) dan kekacauan yang tidak perlu

[genuce]

Ini adalah hal yang saya rasakan saat melihat dewan direksi, dan saya membacanya dengan sangat relate saat menerapkannya. Saya jadi paham, ketika pertama kali mendirikan perusahaan dan sampai sekarang, ternyata yang saya lakukan adalah governance pada level percakapan! Saya akan berusaha menatanya dengan baik.

Ada satu hal yang ingin saya tanyakan. Di dewan direksi ada seseorang yang memberikan opini objektif, dukungan dan semangat, serta bantuan jaringan. Namun saya khawatir kalau setelah menerima investasi awal orang tersebut masuk sebagai C-level inti perusahaan, akan timbul konflik kepentingan dan nilainya jadi rusak. Apakah ada cara penyelesaian yang baik?

[jhj0517]

Saya membacanya dengan antusias dan merasa tulisan ini sangat bagus.

[xguru]

Di perusahaan domestik, sering kali susunan anggota dewan direksi sekadar formalitas belaka, dan hal seperti ini memang baru benar-benar terasa setelah benar-benar mendirikan perusahaan dan membesarkannya sampai membutuhkan tata kelola, tetapi saya membagikannya karena ini bacaan yang baik untuk dibaca terlebih dulu.

Tindakan mengusulkan harga akuisisi demi menarik kembali dana investasi dan mendorong exit, padahal perusahaan sebenarnya masih bisa tumbuh lebih besar

Kalau sudah pernah mengalami hal seperti ini sekali, kepercayaan terhadap investor langsung anjlok.