Alasan tim Anda yang 'rukun' justru gagal

• Keamanan psikologis bukan berarti menghindari konflik, melainkan tercipta dari lingkungan yang memperkuat tim lewat tantangan terhadap ide
• Fakta bahwa semua anggota tim menunjukkan rapat yang tenang di permukaan dan suasana yang aman-aman saja tidak berarti tim tersebut efektif
• Tim yang mampu menjalankan ketidaksetujuan yang produktif memiliki ciri cepat mengangkat masalah dan mengizinkan benturan pendapat
• Berpikir kritis membutuhkan gesekan, dan tim yang kekurangan komunikasi jujur cenderung membiarkan masalah potensial tak tertangani
• Pemimpin dapat membangun budaya perdebatan yang sehat dengan menunjukkan kerentanan, menetapkan aturan diskusi, dan mendorong para penantang

---

Perbedaan antara suasana akrab dan rasa aman secara psikologis

• Keamanan psikologis sering disalahpahami sebagai keadaan tim yang rukun tanpa konflik
• Banyak pemimpin bangga pada tim yang anggotanya tidak pernah meninggikan suara, selalu setuju, dan tidak memiliki benturan pendapat
• Namun inti dari keamanan psikologis bukanlah menghindari konflik, melainkan menciptakan lingkungan di mana ide dapat ditantang dan didiskusikan secara bebas
• Profesor Amy Edmondson dari Harvard Business School mendefinisikan keamanan psikologis sebagai “keyakinan bahwa seseorang tidak akan dihukum atau dipermalukan karena ide, pertanyaan, kekhawatiran, atau kesalahan”

Ciri tim dengan keamanan psikologis tinggi (yang memiliki konflik konstruktif)

• Orang bebas berbicara dan perdebatan panas pun tidak masalah, dan hasilnya tim menjadi lebih kuat
• Ada suasana di mana orang tidak khawatir akan dikucilkan meski mengatakan, "Sepertinya itu salah"
• Orang dapat dengan nyaman berkata, ‘Bisa jadi pemikiran saya salah’, dan yang dinilai serta didiskusikan adalah isi idenya, bukan individunya, serta siapa pun bisa menantang tanpa memandang siapa pengusulnya
• Kesalahan juga dimanfaatkan sebagai kesempatan belajar, dan tim memiliki budaya yang mendorong beragam sudut pandang

Ciri konkret tim yang mempraktikkan diskusi produktif

• Mengenali masalah lebih awal: engineer menyebutkan isu sebelum masalah menjadi serius
• Diskusi aktif terhadap ide: meski dua senior developer berdebat sengit soal desain, kerja sama mereka keesokan harinya tetap tidak bermasalah sama sekali
• Sikap fokus pada masalah: seperti dalam kalimat, "Pendekatan ini tampaknya akan bermasalah dari sisi skalabilitas", tim berfokus pada masalahnya, bukan pada orangnya
• Kesalahan adalah kesempatan belajar: ketika terjadi outage, engineer yang membuat kesalahan justru memimpin postmortem secara langsung

Biaya tersembunyi yang terlewat oleh tim 'baik-baik saja'

• Tim mungkin tampak damai di permukaan, tetapi dalam banyak kasus hanya menghasilkan output rata-rata
• Sebab berpikir kritis memerlukan tingkat gesekan tertentu
• Di balik kesepakatan yang tampak di permukaan, konflik sebenarnya tersembunyi; akibatnya, orang bisa setuju saat rapat tetapi bertindak berbeda saat bekerja
• Kurangnya komunikasi adalah masalah inti; minimnya perdebatan konstruktif menurunkan hasil akhir

Menyeimbangkan keamanan psikologis dan konflik

• Tiga langkah praktik utama untuk membangun lingkungan yang tepat
  • Sikap jujur mengakui bahwa diri sendiri pun ada hal yang belum diketahui (menunjukkan kerentanan)
  • Menetapkan aturan yang jelas untuk perdebatan (fokus pada ide, bukan orang; pisahkan diskusi dan keputusan)
  • Memuji secara resmi anggota yang mengangkat masalah atau melontarkan pertanyaan sulit (berperan sebagai sinyal peringatan dini)

Kesimpulan: benturan yang sehat menghasilkan pertumbuhan dan inovasi nyata

• Dalam praktiknya, tim yang bebas menampilkan konflik justru memiliki kualitas konflik yang lebih rendah dalam jangka panjang
• Perbedaan pendapat kecil tidak menumpuk dan segera terselesaikan, sehingga kepercayaan dan kolaborasi menguat
• Tim engineering terbaik tidaklah sunyi, melainkan menyambut perdebatan teknis dan beragam sudut pandang
• Budaya yang memungkinkan diskusi bebas dan saling menghormati di dalam tim itulah keamanan psikologis yang sesungguhnya
• Sebagaimana kode dan ide yang belum tervalidasi dapat menimbulkan masalah, ide tanpa perdebatan juga akan berujung pada kegagalan

[chipmunk]

Rasa aman secara psikologis dan perdebatan yang konstruktif pada akhirnya adalah bahan bakar untuk ‘eksekusi’.
Agar ide benar-benar hidup dan bergerak, pada akhirnya seseorang harus mendorongnya maju, dan kepercayaan pun terbangun saat tindakan itu diulang.
Jika yang berulang hanya perdebatan tanpa eksekusi, seaman apa pun suasananya, tim akan tetap diam di tempat.
Budaya yang baik pada akhirnya dibuktikan bukan lewat kata-kata, melainkan lewat tindakan.

[chipmunk]

Di antara orang-orang yang memiliki kemampuan eksekusi, perdebatan yang konstruktif pasti akan mengikuti.

[mhj5730]

Biasanya... kalau pemimpin tim itu konservatif, cenderung menghindari tanggung jawab, dan mendelegasikan semua pekerjaan, orang-orang pun akan jadi baik-baik dan diam dengan sendirinya.

[kaydash]

Alasan tim Anda yang 'rukun' justru gagal

[ndrgrd]

Semakin rendah ambang untuk menyampaikan pendapat, semakin baik. Hanya saja, sulit menemukan standar dan keseimbangannya.

[GN⁺]

Komentar Hacker News

• Dari pengalaman saya bekerja di industri IT selama lebih dari 20 tahun, banyak orang keliru menganggap bahwa tim yang melakukan 'perdebatan sengit' pasti adalah tim berkinerja tinggi. Padahal, pola seperti ini juga sering terlihat pada tim berkinerja rendah yang penuh konflik. Ada manajer yang memberi umpan balik negatif secara terbuka, atau developer senior yang berkata kepada junior bahwa kalau tidak suka ya keluar saja, sehingga perpecahan dalam tim sangat parah. Orang yang sangat terlatih dan pandai berargumen kerap menampilkan sikap 'opini kuat, pegangan longgar', lalu mendorong ide yang lemah dengan tegas sampai akhir sampai semua orang kelelahan dan menyerah. Kenyataannya, hampir mustahil membantah mereka secara langsung saat itu juga, sehingga banyak manajer salah mengira rasa percaya diri atau antusiasme mereka sebagai kompetensi atau kebenaran. Pandangannya adalah bahwa debat panas tidak otomatis menjamin kinerja tinggi
  • Dalam pengalaman saya, masalah pada contoh di atas bukanlah bahwa argumennya sulit dibuktikan secara real-time, melainkan bahwa orang yang pandai bicara sering kali tidak pandai mendengar. Kemampuan menangkap inti dari pendapat yang disampaikan dengan canggung itu penting, dan mengabaikannya hanya karena penyampaiannya kurang baik adalah bentuk kesombongan. Kalau Anda sendiri tidak mendengar dengan baik, Anda tidak bisa mengaku punya sikap 'opini kuat, pegangan longgar'. Hanya menerima hal-hal yang bukti nyatanya sulit dimunculkan berarti 'opini kuat, pegangan erat'. Pada akhirnya, kalau perdebatan panas terlalu sering terjadi, itu sendiri justru sinyal disfungsionalitas tim. Diskusi yang jujur dan tenang jauh lebih produktif bagi tim
  • Penulis juga menekankan selama presentasi pentingnya tetap fokus pada masalah. Misalnya, alih-alih menjatuhkan ide seseorang secara pribadi, arahkan pembicaraan pada hal seperti 'pendekatan ini punya batas skalabilitas'; kalau tidak, diskusi akan langsung menjadi toksik
• Saya pernah memimpin tim pengembangan pipeline pemrosesan video C++ berperforma tinggi selama 25 tahun. Saya bagian dari tim besar yang internasional dan lintas disiplin di sebuah perusahaan imaging ternama dunia. Karena harus berkolaborasi dengan para ahli dari banyak bidang, jelas tidak mudah akur dengan semua orang. Semua orang merasa punya 'jawaban yang benar' dan masing-masing punya semangat untuk menghasilkan karya terbaik. Karena itu, perdebatan sengit pun sering terjadi. Namun sebagian besar hasilnya sangat bagus, dan sumber masalahnya bukan konflik internal tim. Dari pengalaman saya, tim yang kreatif, penuh semangat, dan sangat kompeten memang bisa cukup kacau, dan mengelolanya benar-benar pekerjaan yang rumit
  • Saya penasaran dengan aturan, alur kerja, dan budaya tim yang secara konkret memungkinkan pengelolaan seperti itu selama 25 tahun. Juga ingin tahu seberapa sering ada pergantian anggota tim, dan bagaimana kiat mengelola tim yang dipenuhi benturan tajam antar talenta. Mungkin tidak ada solusi ajaib, tetapi contoh nyata akan sangat membantu
• Tulisan ini tampaknya mencampuradukkan 'tidak adanya perdebatan sengit' dengan 'tidak adanya diskusi kritis yang konstruktif'. Dalam pengalaman saya, di tim matang dengan tingkat kepercayaan tinggi, perdebatan tidak memanas karena orang tidak khawatir pendapatnya akan diabaikan. Mereka percaya orang lain pasti akan mendengar dan mempertimbangkan pandangannya, jadi tidak ada alasan untuk terpancing emosi. Saya juga tidak paham maksud dari kalimat 'kode yang tidak pernah dipertanyakan siapa pun pasti akan menimbulkan masalah di produksi'
  • Mungkin maksudnya adalah 'kode yang tidak pernah dikritik siapa pun pada akhirnya akan meledak'. Tapi itu juga tidak selalu benar
  • Di tim dengan kepercayaan tinggi, diskusi yang tidak terlalu panas lebih sering muncul ketika tingkat risiko dan ketidakpastian relatif rendah. Jika semua orang berada dalam situasi yang menuntut mereka mendorong intuisi dan logika sampai batasnya, maka volume komunikasi antarnode dalam tim akan menjadi tidak seimbang. Rasa tanggung jawab akan memunculkan kepemimpinan, dan berbagai sudut pandang akan terus naik dan turun silih berganti. Jika suhu diskusi selalu rendah, justru mungkin perlu dipertanyakan apakah tim itu cukup menantang dirinya sendiri atau tidak
  • Artikel itu tampaknya justru membantah sudut pandang tersebut secara langsung. 'Tim yang tampak tenang' bisa saja sebenarnya menghindari konflik, sehingga benturan pendapat yang nyata tidak pernah terjadi. Konsensusnya hanya tidak tampak di permukaan, sementara masalah mendasar justru terkubur
  • Memang ada kalanya kode atau arsitektur yang tidak pernah dipanggil keluar atau dikritik siapa pun ternyata berantakan
• Setelah saya baca ulang, saya paham kenapa nada tulisan ini awalnya menimbulkan salah paham. Sebenarnya definisi penulis tentang psychological safety memang tepat, tetapi ia sedang menunjukkan bahwa banyak orang salah mengira 'tim yang baik-baik saja (nice team)' sebagai tim yang aman secara psikologis. Fakta bahwa semua orang hanya mengangguk bukan berarti mereka merasa aman. Konflik dan rasa aman bukanlah dua hal yang saling bertentangan. Inti psychological safety yang sesungguhnya adalah menciptakan lingkungan di mana semua orang mau terlibat dalam konflik yang produktif. Tidak semua konflik atau semua kesepakatan itu produktif. Psychological safety berarti membangun budaya tim di mana orang bebas merasa aman baik untuk setuju maupun tidak setuju
  • Tim yang semua orangnya selalu setuju justru tim yang sangat berbahaya. Itulah sebabnya begitu atasan bicara, semua orang langsung ikut mengiyakan
• Apakah ada yang benar-benar terkesan dengan gagasan 'ide dinilai berdasarkan idenya sendiri, bukan siapa yang mengatakannya'? Seluruh tulisan ini terasa seperti Don Quixote melawan kincir angin. Maksud saya, sepertinya sasaran tulisan ini adalah engineer yang kesal pada perdebatan soal hal-hal yang sebenarnya sudah menjadi akal sehat umum di lapangan. Atau mungkin tulisan ini menyasar pemimpin otoriter bergaya diktator, tapi apakah orang seperti itu akan mau mendengarkannya? 'Tim terbaik saya tidak pernah benar-benar sunyi. Ada banyak perdebatan sengit dari beragam sudut pandang yang diterima, ketidaksetujuan yang tetap saling menghormati, dan seterusnya…' Siapa yang bisa bilang bahwa mereka menentang penghormatan terhadap berbagai perspektif? Sejujurnya, saya merasa pembahasan satu putaran sebelumnya jauh lebih memberi bahan renungan
  • Soal 'apakah perdebatan ini memberi wawasan khusus', memang isinya sangat mendasar, tetapi dulu ada contoh seperti checklist yang menyelamatkan nyawa, atau pekerja Toyota yang diizinkan menghentikan lini produksi ketika mereka merasa ada yang janggal. Di bidang IT juga sangat umum orang meremehkan tim lain dan orang lain, terutama antara DEV dan TEST. Orang yang menyebabkan masalah mungkin tidak akan membaca tulisan ini, tetapi orang lain di dalam tim itu bisa saja suatu hari menyadari bahwa kondisi seperti ini tidak normal, lalu mulai bekerja dengan cara berbeda atau mendorong perubahan. Di permukaan, hampir tidak ada orang yang terang-terangan bilang menolak 'penghormatan terhadap sudut pandang lain', tetapi dalam praktiknya ada orang yang diam-diam menyebut tim lain sebagai 'orang-orang bodoh itu', dan pola pikir seperti itu sendiri sudah menghalangi perdebatan yang produktif
  • Penting untuk terlebih dahulu memahami Anda berada di tim seperti apa. Tim yang mengklaim bahwa 'kesepakatan yang tenang' adalah nilai utama biasanya justru tim di mana keputusan egoistis segelintir orang sudah disepakati lebih dulu, dan mereka tidak menginginkan munculnya pendapat baru di rapat besar
• Saya merasa mendapat pemahaman bahwa umpan balik dari teman yang kritis tetapi baik hati memberi lebih banyak pelajaran dibanding teman yang sama sekali tidak kritis
• Seperti dalam semua hubungan, tujuan utamanya bukanlah 'menang', melainkan menciptakan lingkungan di mana kebutuhan semua pihak terpenuhi
• Saya memikirkan bagaimana seseorang bisa bertahan ketika hampir semua anggota tim bersuara keras tetapi terus-menerus hanya mendorong pendapat yang salah, sementara hanya satu orang yang punya sudut pandang yang benar
  • Solusi tercepat adalah berhenti terlibat sepenuhnya. Jika mereka benar-benar terus salah, keadaan akan memburuk lebih cepat bahkan tanpa campur tangan Anda. Atau, Anda bisa membalikkan kekuatan mereka dan mendorong agar ide yang keliru itu menghancurkan dirinya sendiri
  • Jika Anda bukan pemimpin, benar pun sering kali tidak ada artinya, dan fakta bahwa 'saya benar' juga tidak akan dihargai. Ada proyek yang hanya peduli pada tampilan luar dan tidak benar-benar mementingkan produktivitas. Jika Anda salah memahami tujuan dasarnya, maka bertindak 'benar' pun sebenarnya bukan tindakan yang tepat. Dalam situasi itu, Anda bisa memilih untuk sekadar terus menerima gaji dan bertahan, atau pergi
  • Jika di jalan semua orang berlari ke arah berlawanan, kadang kita juga perlu curiga jangan-jangan justru kita yang melawan arus
• Pernah juga ada masa ketika CTO sekaligus co-founder adalah sosok yang sangat toksik, sehingga terbentuk semacam gelembung kebahagiaan di dalam tim. Saat itu rasanya seperti tim terbaik, tetapi ketika gelembung itu pecah secara tiba-tiba, situasi yang sebenarnya benar-benar mengerikan pun terungkap

[techiemann]

"Jika diam-diam ada yang menyebut tim lain sebagai 'orang-orang bodoh itu', dengan pola pikir seperti itu perdebatan yang produktif sejak awal akan terhambat

Penting untuk lebih dulu memahami Anda berada di tim yang seperti apa. Tim yang mengklaim 'kesepakatan diam-diam' sebagai nilai, pada kenyataannya dalam banyak kasus adalah tempat keputusan egois segelintir orang dibahas terlebih dahulu, lalu mereka tidak menginginkan munculnya pendapat baru dalam rapat penuh"

Tentu kita tidak boleh mengadakan rapat markas besar kekaisaran ala tentara Jepang pada Perang Dunia II. Budaya yang diam-diam memusuhi dan tidak kooperatif, baik di dalam maupun di luar kubu sendiri, karena takut orang lain mungkin mengucilkan saya, mengambil poin, mendapat promosi, atau lebih berhasil, juga akan menjadi masalah.