Bagaimana Perusahaan Sukses Menjadi Buta

• Perusahaan yang sukses dapat terjebak dalam kebutaan kompetensi (competence blindness), yaitu tidak lagi mampu mengidentifikasi atau memberi penghargaan pada kapabilitas yang mendorong pertumbuhan masa lalu, dan berkat kinerja yang baik mereka bisa bertahan selama puluhan tahun meski dalam kondisi seperti ini
• Jika pada masa pertumbuhan pesat standar rekrutmen diturunkan dan karyawan yang hanya mempelajari cara internal kembali merekrut orang, proses ini berulang sehingga yang bertambah hanya anggota yang pandai beradaptasi dengan kekacauan saat ini, sementara rekayasa yang cermat menjadi sifat yang mengalami degenerasi dan tidak muncul
• Dari luar, merek, margin, dan pertumbuhan jumlah karyawan tampak sehat, tetapi di dalam tersisa pipeline build yang hanya bisa dijalankan pembuatnya, deployment yang membutuhkan engineer senior selalu siaga, serta wiki usang, sehingga kinerja dan kesehatan fondasi teknis tidak selaras
• Centre of Excellence (CoE) yang dibuat untuk menyelesaikan masalah dapat justru menekan motivasi intrinsik para praktisi dan keunggulan yang semestinya tersebar di seluruh organisasi jika standar, template, dan prosedur wajib dikendalikan secara terpusat
• Di pasar yang stabil dengan hambatan masuk tinggi, tekanan kompetitif untuk memperbaiki pemborosan dan birokrasi lemah, dan anggota yang bertahan tanpa sadar beradaptasi dengan lingkungan hingga kehilangan kemampuan membayangkan dunia luar, tetapi jika pindah ke lingkungan lain, kapabilitas yang tertekan dapat muncul kembali

---

Lingkungan gua menentukan penglihatan

• Tetra Meksiko (Astyanax mexicanus) hadir dalam dua bentuk berbeda di dua lingkungan yang hanya berjarak beberapa kilometer
  • Di sungai Sierra del Abra, ia berperilaku seperti ikan biasa yang memiliki mata
  • Di gua batu kapur di bawah pegunungan yang sama, ia tampak buta, tanpa pigmen, dan tembus cahaya
  • Genom kedua bentuk ini pada dasarnya identik
• Di lingkungan gua, program pembentukan lensa memicu apoptosis dini hanya beberapa jam setelah pembuahan
  • Energi yang seharusnya digunakan untuk jaringan visual dialihkan menjadi indra penciuman yang lebih baik, aktivitas mencari makan di tempat yang lebih dalam, dan cadangan lemak untuk bertahan pada tahun-tahun ketika makanan langka
  • Bukan berarti gen penglihatan hilang, melainkan ekspresi penglihatan dihentikan; ikan yang sama dapat melihat jika menetas di sungai
• Ikan gua Meksiko tetap mempertahankan gen terkait mata selama lebih dari satu juta tahun setelah matanya menghilang, dan fenomena serupa terjadi di perusahaan ketika kapabilitas lama tidak muncul karena lingkungan

Organisasi yang tidak mampu mengenali kompetensi

• Perusahaan yang melupakan fondasi keberhasilannya terjebak dalam kebutaan kompetensi, ketika kapabilitas yang dibutuhkan tidak lagi muncul pada orang-orang yang direkrutnya sehingga perusahaan tidak lagi mampu mengidentifikasi kapabilitas itu sendiri
• Ini berbeda dari masalah klasik perusahaan incumbent dalam inovasi disruptif, yang gagal karena terpaku pada pelanggan dan margin di pasar yang sudah ada
  • Perusahaan yang mengalami kebutaan kompetensi tidak selalu menghilang
  • Justru bisa bertahan selama puluhan tahun dalam kondisi seperti ini

Pertumbuhan pesat dan rekrutmen menciptakan populasi gua

• Ketika startup tumbuh cepat, mereka menurunkan standar rekrutmen demi memenuhi target jumlah karyawan hingga akhirnya standar itu sendiri hilang
• Engineer yang belum pernah bekerja di organisasi lain bisa ikut mewawancarai kandidat hanya setahun setelah mempelajari cara internal
  • Karena tidak punya tolok ukur eksternal untuk dibandingkan, mereka memilih orang yang merasa nyaman dengan kekacauan saat ini
  • Jika proses ini berulang, organisasi dipenuhi orang-orang yang berniat baik tetapi tidak mempertanyakan apa yang salah
  • Mereka belum pernah mengalami dunia di luar gua, dan puas dengan kehidupan di dalam gua
• Dari luar, perusahaan tampak sehat karena merek yang kuat, margin yang lumayan, dan jumlah karyawan yang terus bertambah
• Di dalam, fondasi teknisnya sudah rapuh
  • Pipeline build hanya bisa dijalankan oleh pembuat pertamanya
  • Deployment tidak stabil sehingga engineer senior harus selalu siaga
  • Wiki sudah begitu tua hingga nyaris seperti hieroglif
• Karena angka-angka perusahaan masih baik, manajemen menilai fondasi teknisnya juga sehat

Apoptosis rekayasa yang cermat

• Meski kapabilitas rekayasa yang cermat ada, ia menjadi sifat yang terdegenerasi yang tidak terekspresikan karena lingkungan tidak mengembalikan energi yang ditanamkan
• Engineer yang bersikeras mempertahankan kapabilitas ini ibarat gua yang menggunakan energi untuk organ yang tidak diberi nutrisi, dan setelah usulnya beberapa kali diabaikan, apoptosis kapabilitas itu dimulai
• Bagi engineer yang memiliki pengalaman eksternal, masalahnya langsung terlihat, tetapi bahkan ketika mereka mengajukan perbaikan yang sudah lama diterima industri, mereka mendapat jawaban bahwa itu terlalu banyak desain, terlalu akademis, dan tidak sesuai prioritas
• Usulan pemeliharaan yang terlambat dianggap sebagai serangan terhadap identitas para engineer yang telah menyambung-nyambungkan infrastruktur lama

Paradoks Centre of Excellence

• Organisasi merespons masalah seperti ini dengan membentuk Centre of Excellence
• Di perusahaan yang sehat, keunggulan tersebar di seluruh organisasi dan bekerja secara sehari-hari, tetapi di organisasi tipe gua, keunggulan diekstraksi menjadi organisasi proses yang terpisah
  • Menulis standar
  • Memaksakan template
  • Menjalankan prosedur dan kegiatan wajib
• Ketika organisasi pusat terpaku pada kontrol, orang yang mengerjakan pekerjaan tidak lagi merasa hasilnya sebagai milik mereka sendiri dan motivasi intrinsik melemah
• Meski mengatasnamakan pengembangan keunggulan, organisasi ini dirancang untuk menekan kapabilitas yang justru seharusnya dikembangkan

Pasar yang stabil melindungi birokrasi

• Jika hambatan masuk pasar sangat tinggi, perusahaan incumbent tidak menerima tekanan disiplin dari pendatang baru yang kredibel, sehingga mereka dapat menumpuk birokrasi dan menoleransi pemborosan
• Di gua yang stabil secara geologis, tidak perlu menumbuhkan mata baru
• Akibatnya, perusahaan yang menyebut dirinya perusahaan teknologi bisa berbicara seperti perusahaan teknologi besar di konferensi, tetapi merilis produk secara nyata seperti perusahaan layanan publik daerah tahun 1990-an

Orang yang datang dan orang yang bertahan

• Merek dan kas terus menarik engineer yang memiliki pengalaman eksternal
• Engineer yang baru bergabung merasa perusahaan bertahan dengan cadangan lemak yang dikumpulkan pada era sebelumnya, sementara keterampilan mereka sendiri merosot dalam kegelapan
  • Sebagian menolak menjadi buta dan keluar dalam setahun
  • Alih-alih penyebab organisasi yang jelas, manajemen menjadikan sikap generasi, kecocokan budaya, atau pasar tenaga kerja sebagai alasan keluarnya mereka
• Bagi anggota yang bertahan, pekerjaan dapat diprediksi, gaji memadai, dan permainan internal sudah familiar
  • Bagi orang yang telah belajar cara memainkan permainan organisasi, politik pun memberi imbalan
  • Seiring waktu, kenyamanan mematikan penglihatan; sebagai gantinya mereka semakin mahir mengikuti aturan gua, sementara kemampuan membayangkan diri mereka di luar gua terus berkurang

Bertahan juga merupakan bentuk adaptasi

• Fenomena orang pintar bertahan di perusahaan yang disfungsional biasanya ditafsirkan sebagai pembiaran terhadap situasi
• Tiga pilihan Hirschman, yaitu exit, voice, loyalty, masih tetap berlaku
• Analogi ikan gua menambahkan kemungkinan keempat
  • Orang yang bertahan kebanyakan beradaptasi dengan tekanan gua tanpa menyadarinya
  • Jika adaptasi sudah cukup jauh, ia sulit dibedakan dari loyalitas
  • Pada titik ini, bertahan menjadi apoptosis

Mengubah lingkungan dapat mengembalikan penglihatan

• Ikan gua Meksiko tidak sepenuhnya kehilangan gen mata, dan populasi permukaan yang dekat masih dapat melihat secara normal
• Yang menyalakan kembali penglihatan adalah air lingkungan tempat ikan itu berenang berikutnya
• Kapabilitas yang tertekan dalam lingkungan perusahaan juga dapat muncul kembali ketika berpindah ke tempat lain

[GN⁺]

Komentar Hacker News

• Ini juga sangat cocok dengan perusahaan pertahanan tradisional tempat saya bekerja sekarang, tetapi metafora yang lebih tepat tampaknya inersia, bukan kebutaan. Tidak ada insentif finansial untuk mengambil risiko dengan prosedur baru, dan para penjaga gerbang, sekat antarorganisasi, birokrasi, serta penghindaran risiko menghalangi atau memperlambat perubahan
  Berdasarkan pengalaman saya sebelumnya di startup dan perusahaan tahap awal, saya pernah mendorong proyek pengembangan hingga menghasilkan prototipe dan paten, tetapi rekan kerja yang tidak punya pengalaman seperti itu sering dihentikan bahkan sebelum memulai. Jika tidak termasuk kelompok terpilih atau tidak punya rencana bisnis matang yang sudah mendapat persetujuan manajemen lima tingkat, semuanya kandas sejak awal
  Karena ini adalah stagnasi, bukan kebutaan yang menghilangkan kemampuan, begitu seseorang meninggalkan perusahaan ia bisa bergerak lagi, tetapi ikan buta tidak bisa mendapatkan kembali penglihatannya

  • Dari sisi sebaliknya, kadang juga terjadi situasi ketika sebuah pendekatan yang belum matang sempat diadopsi lalu pengusulnya keluar dari perusahaan, dan orang-orang yang tersisa harus membereskan sisa masalah yang merepotkan. Yang mungkin lebih kurang daripada demo teknologi yang revolusioner adalah membuktikan kemampuan untuk merapikan hasil kerja sendiri sampai tuntas dan bertanggung jawab atasnya
  • Fenomena paling absurd adalah ketika manajer nonteknis membatalkan proyek hanya karena mereka tidak memahami cara implementasinya. Banyak manajer tampaknya percaya bahwa mereka berada di posisi itu karena kemampuan teknis, bukan karena kemampuan manajerial
  • Pada titik tertentu, perusahaan beralih dari membuat sesuatu bekerja menjadi tidak merusaknya. Keduanya sama-sama punya alasan yang masuk akal, tetapi yang kedua datang dengan jauh lebih banyak batasan
  • Pada akhirnya, Anda harus masuk ke kelompok terpilih, yaitu kelompok yang dipercaya
  • Seiring sistem bertumbuh, pada akhirnya ia mulai menekan dirinya sendiri

• Perusahaan tempat saya bekerja sekarang juga sedang berada dalam proses perusahaan sukses menjadi buta. Setelah tumbuh besar, perusahaan mulai tersendat karena dua kelompok internal. Pertama, mereka yang selama lebih dari 10 tahun berulang kali dipromosikan menjadi eksekutif lewat proyek-proyek kecil dan mudah, tetapi tidak pernah membangun kemampuan nyata untuk menangani tugas besar dan kompleks, serta tidak punya sudut pandang di luar 10 tahun terakhir itu
  Kedua, para pemimpin teknis yang selama sekitar 8 tahun membangun rekam jejak sukses dan kepercayaan lewat proyek-proyek mudah sehingga terlepas dari pengawasan dan akuntabilitas. Mereka tidak tertarik pada pengembangan kemampuan atau sudut pandang lain, membuat keputusan yang menguntungkan diri sendiri, dan bahkan meremehkan manajer berpengalaman yang baru direkrut
  Ketika proyek kecil tiba-tiba menjadi jauh lebih besar dan kompleks lalu harus berhadapan dengan pelanggan eksternal yang menuntut serta perekrutan eksternal skala besar, pengambilan keputusan yang reaktif, ketergantungan pada personel kunci, dan ketiadaan perencanaan maupun strategi sekaligus terekspos, dan organisasi mulai runtuh

• Ini lebih merupakan masalah lingkungan daripada masalah kemampuan. Bahkan orang yang kompeten pun tidak bisa menunjukkan bakatnya di dalam birokrasi yang tebal, jadi bekerja dalam birokrasi korporat tidak otomatis berarti seseorang menjadi buta atau kehilangan kemampuan
  Seperti pemain hoki yang tiba-tiba mencatat performa dua kali lipat setelah pindah tim, bukan karena bakat baru muncul, melainkan karena kecocokan antara sistem dan kemampuan akhirnya membuatnya terlihat

• Sebagian besar perusahaan yang dibangun dengan pendekatan produk minimum layak (MVP) menggunakan pendanaan ventura termasuk dalam kondisi ini. Karena fokusnya hanya pada penyelesaian masalah bisnis, bukan pada kematangan rekayasa, ekspektasi terhadap kualitas dan tingkat penyelesaian turun drastis, dan pembengkakan ini pada akhirnya akan terus menaikkan biaya pemeliharaan
  Ironisnya, orang-orang yang membuat puing-puing seperti ini kemungkinan besar justru akan pergi mencari lingkungan baru yang lebih baik

• Menafsirkan bahwa perusahaan besar tidak berinovasi bisa jadi merupakan bias pendiri. Tujuan sebenarnya adalah memeras keuntungan semaksimal mungkin dari basis pengguna sambil memperkuat posisi monopoli dan daya penetapan harga; dari luar mungkin terlihat seperti kebutaan dan kemunduran, tetapi di dalam itu justru merupakan bisnis inti itu sendiri
  Bahkan insinyur yang bisa melihat ke depan mungkin hanyalah makhluk yang beradaptasi dengan gua yang berbeda

  • Masalahnya adalah memilih praktik yang memperbaiki satu sisi sambil merusak sisi lain, namun tetap gagal mengenali trade-off jangka panjang. Bahkan sekadar mengakui adanya trade-off sudah meningkatkan kemungkinan membuat keputusan yang lebih bijak dengan biaya lebih rendah dan peluang yang lebih luas

• Model bahasa besar (LLM) mempercepat atau memperbesar seluruh proses ini. Semua orang terjebak dalam groupthink yang sama, dan itu meresap juga ke pembuatan kode oleh LLM, sehingga pada akhirnya seluruh tim membusuk

  • Saat bekerja sebagai konsultan, saya melihat banyak tim berlari sampai ke codebase legacy dengan LLM. Fenomena yang terjadi di perusahaan-perusahaan Amerika lebih mirip sedimentasi daripada kebutaan, dan besarnya peran datang dari tidak adanya budaya untuk berevolusi serta obsesi pada hasil kuartal berikutnya dan nilai pemegang saham
  • Korporasi sesungguhnya adalah kecerdasan buatan pertama. Lebih lambat dan sedikit kurang dapat diprediksi, tetapi sejak dulu merupakan kecerdasan supermanusia yang dilatih untuk selalu hanya menghasilkan keluaran yang paling hambar dan impersonal

• Pada masa awal Intuit, ada banyak orang dan tim yang hebat, tetapi saat saya bergabung perusahaan terlalu nyaman dengan posisinya sebagai pemimpin industri tanpa pesaing nyata. Sebagai manajer produk, meski saya melapor ke organisasi produk, saya hampir tidak bisa mendorong apa pun karena manajemen matriks yang mengharuskan persetujuan dari begitu banyak pemangku fungsi lintas tim, dan rasa nyaman ini bahkan menurunkan standar perekrutan
  Facebook, tempat saya bekerja setelah itu, bergerak dengan tim yang lebih berani dan cepat. Tetap harus berkolaborasi dengan berbagai fungsi, tetapi terasa jauh lebih kooperatif, dan selama tim memenuhi target kuartal, mereka menikmati otonomi yang besar

• Sebagian besar startup gagal dan sebagian besar proyek perusahaan besar tidak terlalu bernilai; ini adalah dua sisi dari koin yang sama. Membuat sesuatu yang baru dan bernilai luar biasa sulit, mulai dari ide, implementasi, ekspansi, penyesuaian arah, hingga menerima umpan balik
  Keberhasilan yang bernilai menanggung pekerjaan akumulatif seperti lokalisasi, kontrol admin, FedRAMP, perbaikan onboarding, serta biaya eksperimen, ekspansi bertahap, dan pemborosan. Ide dan MVP saja tidak cukup, dan sulit memuaskan jutaan pengguna sambil terus melahirkan ide baru
  Saya sangat tidak setuju dengan anggapan bahwa karyawan perusahaan besar itu bodoh atau membuat dirinya sendiri menjadi bodoh. Di Adobe dan Salesforce ada talenta setingkat VP yang lebih cerdas, lebih berpengetahuan, dan lebih produktif daripada karyawan startup mana pun, tetapi secara struktural sulit bagi mereka untuk menciptakan perubahan besar, dan keberhasilan mereka hanya tidak dimuat di TechCrunch
  Sekarang saya mendirikan startup sendiri dan itu memuaskan secara mental, tetapi saya tidak salah mengira bahwa semua orang lain telah menjadi buta

  • Terlepas dari kenyataan bahwa para eksekutif secara pribadi cerdas, insentif jangka pendek dapat mengubah orang itu sendiri. Bahkan eksekutif Adobe yang pintar pun bisa membuat para engineer saling bersaing demi hasil, memusatkan imbalan pada minoritas untuk memacu mayoritas, dan mengurangi pertaruhan terhadap masa depan karena keadaan saat ini dirasa sudah cukup baik
    Pendiri startup cenderung menghindari perilaku yang sama karena mereka menerima umpan balik dan konsekuensi langsung bahwa pilihan seperti itu bisa langsung berujung pada kematian perusahaan. Di labirin bernama perusahaan raksasa, insentif adalah penunjuk jalan dalam gelap, dan banyak eksekutif mungkin akan merasa malu atau canggung jika bisa keluar dari insentif itu lalu menengok kembali tindakan masa lalu mereka
  • Fakta bahwa ada pengecualian luar biasa dalam kelompok besar bukanlah wawasan yang hebat. Masalahnya adalah bahwa mereka memang pengecualian, sementara mayoritas datang bekerja demi mencari nafkah, mengulang masa lalu yang familier, dan ingin mempertahankan status quo
    Organisasi pemasaran Adobe mungkin tidak mampu memahami dan mengemas ide baru, lalu meyakinkan manajemen bahwa “kami adalah perusahaan Photoshop, bukan perusahaan yang melakukan hal seperti ini”. Jika upaya baru gagal, mereka bisa dipecat karena pesan yang salah atau cacat produk, sehingga terasa lebih aman untuk terus mendorong produk lama lalu tertinggal; semacam konservatisme organisasional
  • Masalah sebenarnya bisa muncul dari manajer menengah dan kontributor individu. Jika tidak memenuhi standar industri, utang teknis akan menumpuk sehingga sulit beradaptasi, dan jika orang-orang yang mampu terus pergi atau merasa tidak bisa menciptakan perubahan, maka semakin sulit pula menaikkan standar
  • Salah satu alasan mengapa membuat hal baru itu sulit adalah karena dari awal memang selalu sulit. Konsep yang kini terasa biasa seperti HTTP, jembatan gantung, atau aljabar pun pasti sangat sulit untuk pertama kali dirancang tanpa pijakan untuk berpikir yang sudah ada sebelumnya
    Jika membaca diskusi awalnya, penjelasan atas konsep yang sekarang dianggap sederhana penuh dengan argumen berputar; jika harus ditarik dari kekosongan purba yang bahkan belum terlihat, itu sama sekali bukan ide yang sederhana
  • Menciptakan sesuatu yang bernilai itu sendiri adalah hal yang umum, dan ilmuwan, penemu, seniman, serta komponis meninggal dalam kemiskinan juga merupakan hal yang umum. Yang benar-benar sulit adalah menjualnya dan menangkap nilainya, lalu membangun bisnis di atasnya

• Ini adalah bentuk dari dilema inovator yang muncul di dalam organisasi: terlalu mengoptimalkan hal-hal yang berjalan baik hingga kehilangan gambaran besarnya. Perusahaan tampaknya juga punya semacam batas Hayflick alami
  Buku ini termasuk sedikit buku manajemen yang benar-benar layak dibaca, tetapi juga membuat ribuan perusahaan meniru kata ‘inovasi’ secara membabi buta

• Tulisan ini secara keseluruhan sangat bagus dan sarat fakta, tetapi judul dan narasi keseluruhannya terasa seperti memaksakan dua cerita berbeda menjadi satu. Fenomena yang digambarkan bukanlah proses perusahaan menjadi buta, melainkan lebih dekat pada gagasan bahwa perusahaan sejak awal lahir di dalam gua tanpa mata
  Entitas abstrak bernama perusahaan, maupun engineer yang tak pernah bekerja di tempat lain dan hanya mengenal gua, tidak punya alasan untuk menyingkirkan melalui apoptosis sebuah organ yang tidak pernah mereka butuhkan. Apoptosis yang dibahas tulisan ini lebih sering dialami orang baru yang bergabung saat mereka diserap ke dalam organisasi, dan jika mereka pergi sambil melawan, kebutaan organisasi justru makin pekat
  Mereka yang tidak terserap namun juga tidak pergi sering kali diisolasi dengan dibangunkan tembok organisasi. Dalam kasus langka, hasil seberharga permata kadang muncul di dalam perusahaan yang mandek, tetapi biasanya itu berujung pada isolasi tim dan stagnasi tambahan