Kerangka First Round Capital untuk Menemukan Product-Market Fit

 (pmf.firstround.com)
22 poin oleh xguru 2024-04-15 | 1 komentar | Bagikan ke WhatsApp

PMF Method - strategi untuk mencapai product-market fit (PMF)

  • First Round Capital bekerja sama dengan para pendiri ternama untuk merangkum apa yang mereka lakukan dalam 6 bulan pertama dan menyusun "jalan pintas menuju PMF"
  • Mereka telah merilis sesi pertama untuk ini, "4 tahap PMF", sebagai open source, dan keseluruhannya dibuat sebagai kursus gratis 14 minggu bernama "PMF Method" yang saat ini menerima pendaftaran hingga 15/5
  • Kebanyakan orang menjelaskan pencarian PMF sebagai seni, bukan sains, tetapi untuk startup B2B yang digerakkan oleh sales, cara untuk meningkatkan kemungkinan mencapai PMF dapat direkayasa balik

Pentingnya PMF dan sifatnya yang ambigu

  • Meskipun mencapai PMF adalah tujuan terpenting yang harus dicapai setiap perusahaan, bagi para pendiri hal ini masih tetap seperti black box
  • Ini tampak seperti memerlukan kombinasi misterius antara keberuntungan, timing pasar, kemauan yang tak tergoyahkan, dan lain-lain
  • Banyak tulisan telah dibuat tentang topik ini, tetapi belum ada yang menganalisis input, indikator awal, dan langkah taktis yang dapat meningkatkan kemungkinan mencapai PMF
  • Menurut kami, salah satu alasan utama topik ini belum berhasil dijadikan "framework" adalah karena kebanyakan orang masih membicarakan konsep ini dengan istilah yang terlalu umum

Keterbatasan sumber daya

  • Karena sebagian besar sumber daya ditujukan kepada spektrum pendiri yang luas, hasilnya cenderung menjadi nasihat yang kabur alih-alih praktis
  • Para pendiri pun berakhir dengan pendekatan yang tidak dapat direplikasi maupun tidak praktis, mulai dari kisah pendiri yang tidak membantu seperti "kami tiba-tiba mulai viral" hingga framework serbaguna yang tidak menangani nuansa bisnis spesifik mereka
  • Dalam kasus seperti aplikasi konsumen, pencarian PMF memang cenderung bergantung pada keberuntungan, tetapi menurut pengalaman kami, pada perusahaan B2B yang dipimpin oleh sales, peran keberuntungan bisa dikurangi

Memperkenalkan Product-Market Fit Method

  • Tampaknya belum ada yang secara sistematis menyediakan informasi yang membantu para pendiri B2B meningkatkan peluang mereka menemukan product-market fit (PMF), dan kami ingin mengubah itu
  • Kami merangkum pelajaran dari pengalaman puluhan tahun, melakukan riset selama ratusan jam, dan mewawancarai puluhan pendiri
  • Kami memperkenalkan Product-Market Fit Method, kursus intensif 14 minggu yang dirancang untuk membantu para pendiri pre-seed membangun perusahaan B2B SaaS yang hebat
  • Terdiri dari 8 sesi taktis, membahas segalanya mulai dari insight produk dan validasi pasar hingga positioning, design partner, pendekatan untuk iterasi produk, sampai pembelajaran tentang "penemuan berbasis dolar" dan know-how founder-led sales
  • Sesuai tradisi First Round, mereka memutuskan untuk merilis seluruh isi sesi pertama sebagai pratinjau

[Level PMF]

Pengantar Extreme Product-Market Fit

  • Apa itu product-market fit (PMF)? Definisi spesifik kami tentang apa yang seharusnya dituju para pendiri adalah sebagai berikut:

    Extreme PMF adalah kondisi permintaan yang luas terhadap produk yang memenuhi kebutuhan penting dan dapat disampaikan kepada setiap pelanggan secara berulang dan efisien

  • Seperti yang kami sebutkan, cara kebanyakan orang berbicara tentang PMF tampak tidak memadai
  • Secara lebih spesifik, ada nuansa tertentu yang menurut kami masih belum ditangani dengan semestinya:

PMF berkembang melalui level

  • PMF bukanlah kondisi biner. Ini bukan soal Anda memilikinya lalu langsung menjadi emas, atau jika tidak maka berarti Anda belum berada di jalurnya
  • Namun, ini juga bukan spektrum yang samar atau skala geser yang ambigu sehingga Anda tidak bisa yakin berada di posisi mana saat ini

Ada beberapa dimensi PMF yang saling tegang dan memerlukan trade-off yang disengaja di setiap level

  • Tidak ada satu elemen tunggal yang harus ditekankan di atas segalanya
  • Yang penting adalah bahwa ada momen berbeda dalam siklus hidup perusahaan ketika pendiri harus secara sengaja memprioritaskan satu hal dibanding yang lain

Hampir tidak ada penekanan pada repeatability

  • Saat naik melalui berbagai level PMF, yang sebenarnya Anda capai adalah repeatability dalam penciptaan permintaan, pengembangan produk, kepuasan pelanggan, dan unit economics secara menyeluruh
  • Startup tidak akan mencapai level PMF yang lebih tinggi sampai mereka mengembangkan pemahaman rinci tentang siapa pelanggan yang tepat, bagaimana menarik mereka, dan bagaimana menyediakan produk yang secara konsisten menyelesaikan kebutuhan penting tanpa harus disesuaikan untuk setiap pelanggan
  • Singkatnya, tidak perlu bekerja sekeras itu untuk menemukan apa yang kami sebut "pelanggan marginal" (marginal customer) (akan dibahas lebih detail di bagian bawah)
  • Repeatability ibarat holy grail dalam menemukan product-market fit
    • Tanpa pola, hampir mustahil menciptakan momentum awal dan merencanakan arah ke depan

Komponen PMF

  • 4 level : product-market fit tahap awal (Nascent), berkembang (Developing), kuat (Strong), dan ekstrem (Extreme)
  • 3 dimensi : kepuasan (Satisfaction), permintaan (Demand), efisiensi (Efficiency)
  • Lever : mengubah persona (Personal), masalah (Problem), janji (Promise), atau produk (Product) agar lebih mudah menemukan, memenangkan, melayani, dan mempertahankan pelanggan marginal
  • Sebagian dari pendekatan ini mungkin sudah ada secara terpisah di framework lain
  • Harapan kami adalah menyatukan berbagai hal itu dan menggali detailnya lebih dalam dengan cara yang unik dan bernilai

Pola perkembangan level PMF

  • Terkadang ada perusahaan yang naik level dengan cepat, tetapi itu cenderung merupakan pengecualian
  • Sebagian perusahaan melalui tahap-tahap perkembangan dalam jangka yang lebih panjang, sementara yang lain melompat lebih dulu pada momen tertentu, misalnya dari tahap awal langsung ke tahap kuat
  • Menurut pengalaman kami, ada beberapa pola timing tertentu yang sering menjerat perusahaan: mereka cepat melewati level 1-3 tetapi lalu berhenti dan tidak mencapai level 4, atau mencapai level 1 dalam waktu singkat tetapi terjebak di level 2

Perjalanan PMF adalah tangga dua arah

  • Penting juga dicatat bahwa perjalanan menuju PMF adalah tangga dua arah. Artinya, level tidak terkunci secara permanen dan Anda bisa mundur
  • Jika memakai analogi lain, lebih baik memandangnya sebagai keadaan ekuilibrium yang dinamis
  • Tindakan Anda, tindakan pesaing, ekspektasi pelanggan, perubahan teknologi, dan faktor lainnya semuanya berada dalam keseimbangan sementara
  • Jika salah satu faktor itu berubah, misalnya pesaing membuat lompatan besar, dan Anda tidak menyesuaikan diri, Anda mungkin tidak lagi berada pada level PMF yang sama

Seberapa sulit menemukan dan melayani pelanggan marginal?

  • Jika Anda belum yakin perusahaan Anda saat ini berada di mana, ada satu pertanyaan tingkat tinggi yang bisa diajukan
  • Seberapa sulit bagi Anda menemukan dan melayani pelanggan "marginal" berikutnya?
  • Semakin tinggi levelnya, hal itu menjadi semakin mudah dan semakin repeatable
  • Misalnya pada level 3 dan 4, permintaan melonjak. Sebaliknya, pada level 1 dan 2, menemukan pelanggan marginal terasa seperti pertempuran di banyak front
    • menemukan orang yang tepat, meyakinkan mereka bahwa solusi Anda adalah yang mereka butuhkan, mengonversi mereka, dan menjadikan mereka pelanggan yang puas, dan seterusnya

3 dimensi product-market fit

  • Kepuasan (Satisfaction):
    • Seberapa puas pelanggan terhadap produk?
    • Apakah pelanggan dapat dipertahankan secara efektif?
    • Seberapa besar orang benar-benar membutuhkan produk tersebut?
    • Ini mungkin terdengar seperti perbedaan kecil, tetapi perlu dicatat bahwa kami sengaja menggunakan kata "membutuhkan", bukan "mencintai"
    • Ada banyak perusahaan dengan PMF yang sangat kuat meski tanpa dicintai pelanggan (Salesforce mungkin bukan produk yang dicintai, tetapi jelas merupakan contoh produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang penting)
  • Permintaan (Demand):
    • Apakah ada fenomena yang disebut "orang-orang mengantre di luar pintu"?
    • Seberapa cepat dan seberapa banyak produk dapat dijual?
  • Efisiensi (Efficiency):
    • Apakah produk dapat tumbuh secara berulang dan diskalakan secara efektif?
    • Menurut kami, ini adalah bagian penting yang sering diabaikan oleh banyak definisi PMF — meskipun justru merupakan salah satu hal terpenting yang harus dicapai perusahaan
    • Cara kami memecahnya adalah sebagai berikut:
      • Efisiensi dalam menemukan pelanggan (CAC)
      • Efisiensi dalam menjual kepada pelanggan dan menutup kontrak (konversi penjualan, magic number, CAC payback)
      • Efisiensi dalam mengaktivasi dan mendukung pelanggan (panjang siklus integrasi, NRR)
      • Efisiensi dalam memproduksi produk (COGS, margin kotor)
      • Efisiensi perusahaan secara keseluruhan (burn multiple)
  • Sebagian orang mungkin menolak poin terakhir ini
    • Sebagian besar definisi PMF lainnya secara terang-terangan berfokus pada kepuasan dan permintaan, serta menyiratkan bahwa efisiensi akan terselesaikan dengan sendirinya dalam jangka panjang
    • Namun, keyakinan kami adalah bahwa meskipun bisnis tidak akan efisien sejak hari pertama — dan pada tahap 1 bahkan mungkin sengaja tidak efisien saat masih mencari tahu — ada nilai yang sangat besar dalam membangun dengan efisiensi sebagai pertimbangan sepanjang perjalanan sebagai founder
  • Misalkan Anda membuka kios pinggir jalan, dan siapa pun yang mengantre serta membayar $1 akan menerima kembali $100
    • Menurut definisi klasik, product-market fit akan berada di luar grafik. Akan ada antrean di luar pintu, dan pelanggan akan sangat puas
    • Namun itu hanya fatamorgana. Fatamorgana yang sangat berbahaya, terutama karena Anda bisa terjebak dalam keyakinan palsu bahwa Anda telah membuka PMF

  • "Saat memulai maraton, akan membantu jika Anda tahu seperti apa 1 mil terakhirnya, meskipun Anda tidak mengubah pendekatan untuk 1 mil pertama. Jika Anda memikirkan efisiensi sejak tahap awal, Anda bisa membuat trade-off yang disengaja dalam proses membangun."

  • Terakhir, ada satu catatan kehati-hatian:
    • Dimensi-dimensi ini pada kenyataannya sangat terkait erat satu sama lain, dan tergantung skenarionya Anda perlu menemukan trade-off yang jelas
    • Misalnya, untuk meningkatkan efisiensi, Anda bisa menjalankan berbagai inisiatif seperti mengurangi waktu yang dihabiskan pada pekerjaan yang tidak bisa diskalakan, mengotomatisasi dan mengoperasikan lebih banyak aspek bisnis, tetapi dalam banyak kasus hal itu bisa merusak pengalaman pelanggan dan menurunkan kepuasan
    • Tentu saja, ada juga banyak kasus di mana yang muncul adalah harmoni, bukan konflik (misalnya: merilis fitur produk penting dapat meningkatkan ketiganya sekaligus)

4P dari First Round: tuas untuk keluar di jalur menuju PMF

  • Untuk melompat ke tahap berikutnya dan berhasil keluar, yang bisa Anda lakukan adalah mencoba menarik keempat tuas ini di berbagai titik sepanjang perjalanan (rangkuman pandangan kami atas kerangka 4P klasik):
  • Persona (The persona):
    • Siapa yang bisa memperoleh manfaat terbesar dari insight Anda?
    • Apakah orang dengan peran atau fungsi tertentu sedang menghadapi serangkaian tantangan tertentu?
    • Dalam konteks ini, persona bisa berarti pembeli (CTO atau CRO), tipe perusahaan (misalnya layanan keuangan Fortune 10,000), atau keduanya
    • Saat mempertimbangkan penyesuaian di sini, pikirkan apakah targetnya terlalu sempit, terlalu luas, atau justru harus ditinggalkan sepenuhnya
    • Contoh Plaid: konsumen tidak membutuhkan aplikasi anggaran lain, tetapi aplikasi fintech membutuhkan integrasi yang dibangun tim di backend
  • Masalah (The problem):
    • Apakah ini masalah yang mendesak dan penting bagi persona target Anda?
    • Ini adalah pertanyaan klasik painkiller versus vitamin
    • Anda ingin memecahkan masalah yang mendesak dan, ketika diselesaikan, dapat memberi kelegaan besar bagi calon pelanggan
    • Jika tidak, Anda mungkin perlu mengeksplorasi masalah yang berdekatan untuk persona tersebut, atau sepenuhnya memikirkan ulang persona dan masalahnya
    • Contoh Lattice: awalnya berfokus pada people leader, tetapi beralih dari membangun solusi untuk OKR menjadi menyelesaikan manajemen kinerja
  • Janji (The promise):
    • Apakah pelanggan tersebut tertarik pada apa yang akan Anda lakukan untuk memenuhi kebutuhan itu, yaitu proposisi nilai unik Anda?
    • Ini mudah tertukar dengan produk aktual, tetapi janji berkaitan dengan bagaimana Anda menyampaikan manfaat yang akan diberikan produk
    • Dalam pengalaman kami, ini adalah tuas yang paling sering diabaikan
    • Contoh Ironclad: untuk bersaing dalam kategori yang sudah ada, mereka melakukan reposisi dari AI legal assistant (janji mengotomatisasi pekerjaan pengacara) menjadi platform contract lifecycle management (janji membantu perusahaan membuat dan mengelola kontrak hukum secara end-to-end)
  • Produk (The product):
    • Apakah produk yang Anda bangun benar-benar akan memenuhi janji tersebut?
    • Apakah pelanggan tertarik pada solusi spesifik ini untuk masalah mereka?
    • Apakah mereka akan membayarnya?
    • Contoh Alma: selama pandemi, mereka beralih dari konsep kantor fisik berbasis komunitas untuk terapis menjadi menyediakan rangkaian alat digital bagi penyedia layanan untuk membangun praktik privat yang berkembang
  • Misalnya, sebuah startup mungkin terjebak dalam PMF yang sedang berkembang, lalu belakangan menyadari bahwa pivot ke pembeli baru adalah kunci untuk tahap berikutnya
  • Atau perusahaan lain mungkin tersandung PMF awal dengan positioning yang tepat, tetapi gagal meluncurkan produk yang benar untuk memenuhi janjinya
  • Tentu saja, tuas-tuas ini lebih dekat dengan cara menemukan PMF, dan itu bukan fokus tulisan ini

Seperti apa Extreme Product-Market Fit di dunia nyata:

  • Mari lihat ketika Looker mencapai tonggak level 4 pada akhir 2016 sebagai perusahaan Series C dengan tim beranggotakan 235 orang (dibutuhkan 5 tahun usaha untuk melewati level 1–3)
  • Jika melihat grafiknya, Anda dapat mengetahui pada titik mana kurvanya mulai mengalami infleksi
    • Permintaan: dalam 1 tahun, jumlah pelanggan meningkat dari 450 menjadi hampir 800, pendapatan naik dari $11,5 juta menjadi $27 juta, dan ACV meningkat menjadi $57.700
    • Kepuasan: pelanggan yang sangat puas dengan NRR 141%, churn bersih negatif selama 18 bulan berturut-turut, dan tingkat perpanjangan yang melampaui rencana
    • Efisiensi: membangun model yang efisien dengan margin kotor 77,6%
  • Jalur Looker adalah contoh yang sangat baik tentang bagaimana setiap dimensi bekerja bersama untuk berkontribusi pada product-market fit yang ekstrem
  • Berdasarkan pengalaman kami, tidak adanya satu atau lebih dimensi ini juga merupakan alasan terbesar kegagalan startup

[Level 1: Nascent (tahap awal)]

Tantangan utama pada tahap ini

  • Tugas utama founder adalah menemukan masalah yang layak diselesaikan untuk 3–5 pelanggan
  • Yang dimaksud masalah di sini adalah isu yang mendesak dan penting bagi pelanggan, di mana penyelesaiannya sangat bernilai bagi bisnis mereka
  • Setelah menemukan masalah tersebut, saatnya membuat produk yang menyelesaikannya dan memberikan tingkat kepuasan tinggi kepada pelanggan
  • Untuk menemukan kombinasi yang tepat, Anda mungkin perlu mengulang 4P (persona, masalah, janji, produk) beberapa kali

Pertimbangan tentang permintaan dan efisiensi

  • Meskipun bukan fokus utama Level 1, Anda tetap perlu memikirkan permintaan sambil mengeksplorasi apakah Anda bisa menemukan cukup banyak pelanggan dengan masalah tersebut
  • Ini belum tahap untuk menghabiskan banyak waktu pada efisiensi, tetapi ada baiknya mulai menyusun argumen yang masuk akal tentang bagaimana bisnis pada akhirnya dapat diskalakan secara efisien

Startup yang terjebak di Level 1

  • Cukup banyak startup terjebak di Level 1 dan stagnan selama 6 bulan, 12 bulan, bahkan 18 bulan
  • Pada saat ini, para pendiri cenderung masuk ke mode "kerja keras habis-habisan"
  • Ciri tahap ini adalah kurangnya repeatability. Di Level 1, hal itu memang nyaris tak terhindarkan
  • Menemukan marginal customer sama sekali tidak mudah
  • Belum sepenuhnya jelas seperti apa pelanggan yang cocok untuk apa yang Anda bangun
  • Meski sudah membuat hipotesis kasar, akuisisi pelanggan biasanya tetap belum scalable
  • Bahkan saat bertemu pelanggan, pesannya tidak selalu nyambung. Ada pelanggan yang langsung "paham", sementara yang lain tidak merasa itu relevan
  • Kebutuhan tiap pelanggan (dan solusi yang Anda bangun) sedikit berbeda. Sebagian meminta fitur tambahan untuk memenuhi kebutuhannya, sementara yang lain langsung melihat dampak dari versi awal

Pengalaman di tahap Level 1

  • Jika berbicara dengan para pendiri B2B yang berhasil melewati tahap awal, terlihat bahwa jalurnya sangat beragam
  • Ada yang kesulitan menemukan produk yang tepat, ada yang susah mengidentifikasi pengguna sasaran, dan ada pula yang meragukan ukuran pasarnya atau bahkan sepenuhnya meninggalkan ide awal
  • Kesamaannya adalah mereka terus mengulang upaya yang sia-sia sampai menemukan beberapa terobosan pertama
  • Terobosan pada tahap ini lebih dekat dengan "momen aha" atau firasat "sepertinya ini bisa berhasil", ketimbang awal dari metrik keras atau kurva pertumbuhan hockey stick
  • Jika melihat nuansa tahap awal ini melalui kasus Ironclad, Verkada, dan Plaid

Ironclad: Memfokuskan produk lewat kunjungan pelanggan

  • Ironclad kini dikenal sebagai platform kontrak digital (valuasi $3.2B), tetapi jika menelusuri proses menuju PMF awalnya, terlihat betapa banyak pekerjaan manual dan tidak scalable yang dibutuhkan pada tahap ini
  • Co-founder Jason Boehmig mulai dengan mengotomatiskan sebagian pekerjaannya saat bekerja sebagai pengacara penasihat startup
  • Ia menyadari kurangnya tim yang memahami solusi baru untuk pengacara dan cara mereka benar-benar menggunakan produk software, lalu memutuskan meninggalkan firma hukumnya
  • "Kalau melihat kembali momen sekarang saat kita sedang mengalami ledakan AI assistant, rasanya menakjubkan. Versi pertama Ironclad adalah assistant otomatis untuk pekerjaan dokumen hukum, padahal sebenarnya yang ada di balik alamat email itu adalah saya."
    • "Kami mulai dengan menangani semuanya, dari pengajuan perusahaan sampai NDA dan semua yang ada di antaranya. Jika Anda ingin membuat NDA, Anda tinggal CC ke admin@ironclad.ai dan bertanya, 'Saya sedang mengerjakan NDA dengan Joe Smith, bisa bantu?' Lalu saya, sebagai Ironclad AI, akan mengirim serangkaian balasan seperti 'Saya membutuhkan informasi berikut' atau 'Templatenya ada di sini. Sudah saya isi.'"
    • Namun, meluangkan waktu langsung bersama pelanggan awal membantu mereka mempersempit fokus produk
  • "Saat itu seluruh tim kami hanya berjumlah 4–5 orang, dan kami semua pernah terbang ke Boulder (sebuah kota di Colorado) untuk menemui pelanggan yang memberi kami banyak feedback produk. Kami hanya duduk dan melihat mereka memakai produk itu."
    • "Mereka menggunakan dua monitor, satu menampilkan email dan satu lagi Ironclad. Mereka bekerja di tim legal dan hanya menjalani rutinitas harian mereka. Dengan mengamati mereka dan melihat betapa pentingnya transaksi yang rutin dan berulang ini dalam pekerjaan mereka, kami sadar bahwa kami harus benar-benar fokus pada tim legal perusahaan ini, khususnya legal operations, peran yang pada 2015 saat itu baru mulai terdefinisi."

Verkada: Menggali sangat dalam secara tidak rasional dan bergerak cepat untuk membuat pelanggan terkesan

  • Verkada saat ini memiliki 6 lini produk keamanan fisik, tetapi pada 2016 mereka memulai dari keamanan video
  • Saat co-founder Filip Kaliszan menengok kembali tahap awal perjalanan menuju PMF, yang menonjol adalah kecepatan tim dan kemauan mereka untuk terjun langsung ke lapangan
  • "Versi pertama benar-benar konyol. Itu kamera berbasis Raspberry Pi. Kami cuma merakit berbagai komponen, dan rantai pasoknya ya Amazon. Kami membuat sekitar 100 kamera kecil seperti itu lalu membagikannya ke teman dan bisnis yang kami kenal."
  • "Inti idenya adalah mempelajari apa yang dibutuhkan untuk membangun software dan membuat solusi. Prototipe itu soal meyakinkan diri kami sendiri apakah teknologinya bisa berjalan, apakah memang ada sesuatu di sana."
  • Yang menonjol dari pendekatan Verkada adalah seberapa langsung mereka terjun dan seberapa cepat mereka menarik insight
    • "Untuk beberapa pelanggan pertama, kami melakukan apa pun yang diperlukan agar pelanggan bisa deploy secepat mungkin, lalu tetap dekat dengan mereka untuk mempelajari apa yang berjalan baik dan apa yang tidak. Pendekatan ini sangat membantu membentuk semua yang kami bangun ke dalam produk."
    • "Kami sangat agresif dalam mengirim unit uji coba. Begitu menerima sinyal positif dari pelanggan, kami langsung mengirim kamera ke mereka. Sejak awal, kami membuat prosesnya mulus, cepat, dan mudah. Jika Anda menghubungi kami hari ini, 24 jam kemudian Anda akan menerima kotak kit keren yang bisa langsung dicoba."
  • Dedikasi seperti itu pun membuahkan hasil
    • "Kami membangun produk selama dua tahun, dan 2018 adalah tahun penjualan pertama kami. Dalam beberapa bulan pertama tahun itu, kami mendapatkan cukup banyak permintaan dan minat untuk sisi kamera, dan itulah momen 'aha' sebagai validasi."
    • "Kami selalu merasa idenya keren, tetapi pada momen itu menjadi sangat jelas bahwa apa yang kami bangun mulai benar-benar nyambung dengan pelanggan."

Plaid: Pivot dan membangun keyakinan di pasar yang belum tervalidasi

  • Bahkan ketika ada respons pelanggan awal, semuanya masih bisa terasa seperti kerja keras yang melelahkan
  • Plaid dikenal sebagai pelopor infrastruktur fintech, tetapi sebenarnya mereka memulai sebagai aplikasi budgeting untuk konsumen
  • "Respons konsumen cukup cepat membuat kami sadar bahwa kami mungkin tidak terlalu ahli dalam membuat aplikasi budgeting. Kami sempat mencobanya selama beberapa waktu. Kami membuat 6 versi berbeda dari aplikasi budgeting dan analisis tipe pengeluaran, tetapi responsnya tidak terlalu bagus."
  • "Suatu hari seorang teman, salah satu engineer awal di Venmo, datang dan berkata seperti ini: 'Produk konsumen kalian kurang bagus, tetapi saya ingin melisensikan cara kalian terintegrasi dengan bank untuk membawa data ke dalam aplikasi, yaitu backend yang sudah kalian bangun.' Butuh waktu, tetapi akhirnya kami memutuskan pivot ini dan beralih membangun platform."
  • "Setelah itu ada 5–7 orang yang bilang mereka kemungkinan akan memakai produk itu jika kami membuatnya. Bahkan ada satu orang yang sampai berkata akan membayar jika kami membangunnya. Jadi setelah menemukan ide yang tepat, menemukan product-market fit awal pada tahap itu sebenarnya cukup mudah."
  • "Tantangan yang lebih besar bagi Plaid adalah pasarnya pada dasarnya belum ada. Memang ada 5–7 perusahaan yang ingin kami membangun sesuatu untuk mereka, tetapi tantangan sebenarnya adalah pengembangan pasar."
  • "Itulah sebabnya pada tahap awal hampir semua VC menolak berinvestasi di Plaid. Mereka berkata, 'Kalian membuat produk yang menarik, dan itu mungkin berguna bagi sebagian pelanggan, tetapi pasarnya tidak sebesar itu.'"
  • "Hal tersulit pada tahap awal adalah meyakinkan diri kami sendiri dan semua orang lain bahwa pada akhirnya bidang layanan keuangan benar-benar merupakan pasar yang bisa dimasuki startup."

Contoh tentang permintaan awal, kepuasan, dan efisiensi eksekusi

  • Looker berada dalam tahap mencari product-market fit selama sekitar 19 bulan, dari Agustus 2011 hingga Maret 2013
  • Pendiri Lloyd Tabb mengatakan butuh hampir satu tahun untuk memastikan bahwa model bisnisnya cocok untuk venture business
  • Pada Agustus 2012, mereka mengamankan seed funding sebesar $2 juta, dan pada akhir kuartal pertama 2013, tim yang beranggotakan 9 orang telah mencapai pendapatan tahunan sebesar $357 ribu dan memperoleh 15 pelanggan
  • Pada awalnya, mengadakan acara pelanggan merupakan salah satu taktik yang efektif

Contoh startup fiktif Ledgerly

  • Untuk menunjukkan product-market fit, diperkenalkan startup fiktif bernama Ledgerly
    • Ledgerly adalah platform yang mendukung tim akuntansi menggunakan large language model (LLM)
    • Timnya terdiri dari 5 karyawan penuh waktu dan baru-baru ini mendapatkan pendanaan pre-seed sebesar $1,2 juta
    • Mereka masih berada pada tahap belum mengetahui burn multiple
  • Jika melihat tiap dimensi product-market fit, hasilnya sebagai berikut:
    • Permintaan (Demand):
      • Sudah mendapatkan 4 pelanggan, yang diperoleh melalui jaringan pribadi atau perkenalan dari investor
      • Belum ada sistem outbound sales
      • 3 pelanggan masing-masing membayar $15.000, sehingga annual revenue mencapai $45.000
      • Pelanggan ke-4 adalah design partner dan belum membayar
      • Untuk mendapatkan 4 pelanggan tersebut, mereka harus menghubungi 46 perusahaan
      • Belum ada pelanggan yang memperpanjang, dan ada 1 design partner yang churn karena tidak cocok
    • Kepuasan (Satisfaction):
      • Semua pelanggan mulai menggunakan produk secara rutin setidaknya sekali seminggu
      • 2 pelanggan telah melakukan onboarding beberapa pengguna secara internal
      • Mereka mendapat umpan balik yang baik dari 3 pelanggan, tetapi ini masih tahap awal dan bersifat anekdotal
    • Efisiensi (Efficiency):
      • Saat ini perhatian paling sedikit masih diberikan pada efisiensi
      • Onboarding pelanggan memakan waktu 8 minggu, yang terasa terlalu lama
      • Mencari prospek memakan banyak waktu (perlu setidaknya 5 pertemuan untuk mendapatkan 1 pelanggan)
      • Pelanggan mengajukan banyak permintaan khusus sehingga tim tertarik ke berbagai arah

Benchmark

  • Hal-hal di atas membantu memberi gambaran seperti apa rasanya product-market fit awal
    • Karena telah dikumpulkan benchmark yang menunjukkan perusahaan berada di Level 1, Anda bisa membandingkannya lebih dekat dengan progres Anda sendiri
    • Repeatability belum terlihat, dan beberapa metrik yang akan dianggap sangat penting pada perusahaan tahap lebih lanjut masih belum relevan
  • Ukuran tim kurang dari 10 orang
  • Berada pada tahap pre-seed atau seed
  • Sumber permintaan sebagian besar berasal dari teman dan jaringan, dengan sedikit cold outreach
  • Tingkat konversi penjualan: 1 dari 10-20 warm intro berubah menjadi pelanggan
  • Jumlah pelanggan 3-5
  • ARR berada di antara $0 hingga $500.000
  • Belum ada pelanggan yang memperpanjang (masih terlalu dini). Tidak ada churn yang disesali (meski ada beberapa churn yang tidak disesali)
  • Tidak tahu apa itu gross margin dan burn multiple (keduanya masing-masing belum relevan)

Hal yang paling penting

  • Selain membandingkan dengan benchmark, para founder perlu fokus pada hal yang paling penting untuk mencapai tahap product-market fit berikutnya
  • Untuk mencapai Level 2, fokus terbesar harus pada kepuasan
    • Dalam kasus Ledgerly, tujuannya adalah meningkatkan penggunaan harian dan jumlah pengguna di tiap perusahaan, serta mulai menjadikan survei NPS sebagai bagian rutin dari interaksi dengan pelanggan
    • Kuncinya bukan hanya berfokus pada metrik kepuasan ini, tetapi tetap berorientasi pada hasil
    • Aturan sederhananya adalah: seberapa besar Anda benar-benar menggerakkan hasil bisnis yang Anda janjikan kepada pelanggan?
  • Kepuasan adalah yang paling penting, lalu permintaan
    • Tidak perlu banyak pelanggan, tetapi jika Anda bisa memuaskan kelompok pelanggan kecil ini, harus ada tanda bahwa pada akhirnya akan ada antrean di depan pintu
    • Untuk Ledgerly, targetnya adalah mendapatkan 2-3 pelanggan lagi dalam beberapa bulan ke depan
  • Pada tahap ini, efisiensi harus dipikirkan paling akhir
    • Di Level 1, sebaiknya jangan menghabiskan banyak waktu untuk efisiensi
    • Optimalisasi yang direncanakan Ledgerly adalah hal-hal yang membantu meningkatkan kepuasan dan permintaan
    • Tujuannya adalah mempersingkat onboarding pelanggan menjadi 4 minggu dan membuat proses penjualan yang lebih cepat serta repeatable untuk meningkatkan tingkat konversi

  • Untuk mencapai product-market fit yang sedang berkembang, Anda setidaknya harus membuat sesuatu yang benar-benar dibutuhkan oleh sejumlah kecil pelanggan. Sesuatu itu menyelesaikan masalah mereka. Mereka tidak bisa hidup tanpanya. Dan untuk itu, Anda perlu terlebih dahulu mencapai tingkat kepuasan yang sangat tinggi.

  • Di tahap awal, tetap dekat dengan pelanggan adalah kunci untuk meningkatkan kepuasan
    • "Jika Anda tidak memberi nilai kepada pelanggan, mereka tidak akan ingin tetap bersama Anda"
  • Dalam kasus Looker, menemukan product-market fit berarti menemukan cara menyampaikan nilai
  • Yang paling efektif adalah bentuk gabungan antara produk dan layanan
    • "Karena kami menggunakan demo sebagai kesempatan untuk membangun proof of concept, kami selalu meminta calon pelanggan memberikan set data nyata yang bisa dimainkan. Lalu kami bergerak sangat cepat, menyiapkan software, menawarkan free trial sambil mengajari mereka cara menggunakannya, lalu mengamati engagement"
    • "Kami hanya menutup deal ketika ada engagement. Pada awalnya kami hampir tidak mengalami customer churn, karena kami hanya menjual kepada pelanggan yang benar-benar mendapatkan nilainya"
  • Disebutkan bahwa inefisiensi memang bisa diharapkan di Level 1
    • "Kelemahannya, beberapa trial memakan waktu sangat lama. Jika kami tidak melihat momentum seperti itu, kami akan masuk lagi dan turun tangan lebih aktif untuk memastikan mereka memahami bagaimana kami bisa menjawab semua pertanyaan data mereka"

Sinyal kuning yang perlu diwaspadai

  • Sulit menilai apakah respons yang suam-suam kuku saat ini keliru dianggap sebagai traksi awal, atau apakah dengan satu dorongan lagi dari tekad founder bisnis ini bisa mendapatkan terobosan yang dibutuhkan
  • Mengetahui kapan harus terus maju di Level 1 dan kapan harus mundur lalu pivot adalah salah satu bagian yang paling rumit
  • Founder Persona, Rick Song, memberikan pandangan yang mendalam tentang mengapa startup cenderung mandek di Level 1
    • "Bagi banyak startup awal, tantangan terbesar adalah berbohong kepada diri sendiri tentang kepuasan pelanggan. Jebakan umum pada tahap ini adalah memiliki pelanggan yang menyukai produk Anda tetapi tidak mencintai atau membutuhkannya. Saya sering memakai analogi hubungan di Persona: sangat sulit untuk tahu bahwa seseorang menyukai sesuatu tetapi tidak mencintainya, tetapi jika Anda pernah berada di friend zone, Anda tahu jawabannya"
  • Pada masa awal Persona, Song ingin membangun hubungan tepercaya dengan sejumlah kecil pelanggan awal untuk mengetahui apakah mereka berada dalam "hubungan pertemanan"
    • Ia terus berbicara dengan mereka, saling berkirim pesan, minum kopi bersama, dan berusaha sangat jujur serta merendahkan diri untuk mendapatkan umpan balik yang nyata
    • Ia terus mengajukan pertanyaan seperti di bawah ini sampai mendapat jawaban yang cukup kuat untuk yakin bahwa mereka berada di jalur yang benar
      • Jika ada pesaing yang muncul dan menawarkan harga 50% lebih rendah dari yang saya tagihkan, apakah Anda akan pindah?
      • Jika harga dinaikkan, apakah akan ada banyak penolakan?
      • Apakah Persona adalah game changer bagi perusahaan Anda? Jika Persona hilang, seberapa besar dampaknya bagi Anda?
  • Jika Anda masih belum yakin, berikut sinyal kuning yang perlu diwaspadai
    • Pelanggan menjawab bahwa mereka tidak akan kecewa jika produk Anda hilang besok
    • Selama 6 bulan, penggunaan rendah dan tidak meningkat
    • Ada beberapa pelanggan yang puas, tetapi fitur yang paling penting justru berbeda pada tiap pelanggan
      • Artinya, Anda terlalu banyak mengustomisasi produk untuk memuaskan tiap pelanggan (dan itu menempatkan Anda di ranah bisnis konsultasi)
    • Menemukan pelanggan baru sangatlah sulit
    • Siklus penjualan terlalu panjang, dan jika PIC keluar dari perusahaan maka deal gagal
    • Design partner ragu untuk beralih menjadi berbayar, atau pelanggan tampaknya tidak bersedia membayar ACV (annual contract value) yang Anda kejar

Kasus Lattice: upaya menemukan product-market fit

  • Jack Altman mengalami ini secara langsung lewat ide awal Lattice
    • Yang pertama kali dibuat adalah alat perangkat lunak OKR
    • Di perusahaan sebelumnya, ia menyaksikan bahwa penyusunan rencana OKR triwulanan adalah proses yang menyakitkan bagi perusahaan
    • Dengan berbicara dengan banyak perusahaan lain, ia memastikan bahwa masalah itu memang nyata
    • Namun, mereka tidak berhasil membuat perangkat lunak yang benar-benar menyelesaikan masalah tersebut
  • Ada dua masalah yang memperjelas hal itu
    • Pertama, sangat sulit membuat orang benar-benar mengeluarkan kartu kredit dan membayar
      • Banyak CEO dan orang HR menunjukkan minat, tetapi pada akhirnya enggan membayar
    • Kedua, bahkan ketika orang mulai memakai produknya, kuartal berikutnya tidak datang dengan mudah
      • Awalnya, meskipun mereka melakukan perencanaan OKR seluruh perusahaan di Lattice, pada kuartal berikutnya reaksinya adalah, "Aduh, kita harus melakukan ini"
      • Tingkat penggunaan ulang oleh karyawan tidak tinggi
  • Saran tentang cara keluar dari kebuntuan
    • "Jika Anda terjebak dalam kebuntuan, satu-satunya cara untuk keluar dari tahap awal adalah melakukan perubahan besar, bukan perubahan kecil"
      • Banyak orang tetap berada di tahap awal dan hanya mencoba perubahan kecil selama bertahun-tahun, dan itu membuang waktu serta sumber daya semua orang
      • Untuk meningkatkan tingkat product-market fit atau keluar dari kebuntuan, dibutuhkan sesuatu yang lebih dari langkah bertahap
    • "Orang-orang perlu diingatkan tentang realitas ini. Dengan begitu mereka tidak akan terlalu lama berada dalam loop seperti ini, dan bisa berkata, 'Baik, mari terus maju dan mencoba sesuatu yang baru'"
    • "Setelah mengerjakan OKR selama 9~10 bulan, kami sampai pada titik di mana kami tidak bisa menarik garis antara apa yang sedang terjadi saat ini dan bisnis yang akan masuk akal untuk putaran berikutnya sebelum uang kami habis. Jadi pada akhirnya kami perlu beberapa pivot sebelum mendarat pada sesuatu yang benar-benar berhasil, yaitu manajemen kinerja"

[Level 2: Developing (tahap berkembang)]

  • Pada Level 2, perusahaan melewati tonggak klasik seperti membuat produk yang dibutuhkan oleh sekitar 20 pelanggan atau mencapai ARR sebesar 1 juta dolar
  • Anda memang belum sepenuhnya memahami semuanya, tetapi sudah ada jauh lebih banyak pola berulang dalam kebutuhan pelanggan, pesan yang bisa mereka pahami, dan solusi produk yang ditawarkan
  • Product-market fit yang sedang berkembang adalah ketika tanda-tanda bahwa pelanggan borderline semakin dekat mulai bermunculan
    • Namun, ini tetap sama sekali tidak mudah
    • Ini adalah salah satu dari dua alasan mengapa mayoritas perusahaan bertahan di Level 2
    • Ini bisa dianggap sebagai product-market fit versi "lite"

Bagaimana rasanya berada di Level 2

  • Setelah pivot produk Lattice, salah satu pendiri Jack Altman mengatakan bahwa perbedaan traksi langsung terasa jelas
    • "Saat itu, sangat jelas seperti apa tarikan pasar itu. Ada orang-orang yang membayar di muka kontrak tahunan hanya berdasarkan mockup desain tanpa menyentuh produk yang sebenarnya, dan itu benar-benar berbeda dari pengalaman kami dengan OKR"
    • "Lead masuk secara alami dari mana-mana. Orang-orang membicarakan kami kepada teman-teman mereka. Mereka berkata, 'Saya akan memulai siklus kinerja ini dalam dua minggu dan saya membutuhkan fitur ini. Itu belum ada, tetapi bisakah kita meluangkan waktu besok untuk berbicara dan membantu membuatnya?' dan pada bulan pertama dengan produk itu kami mencatat pendapatan dua kali lebih besar daripada yang kami catat selama satu tahun dengan produk sebelumnya"

Contoh permintaan, kepuasan, dan efisiensi eksekusi pada tahap berkembang

  • Jika melihat situasi Looker dari Maret 2013 hingga November 2014 saat berada di Level 2:
    • Pada Maret 2013, Looker keluar dari stealth mode dengan tim beranggotakan 34 orang dan 20 pelanggan
  • Pada Agustus 2013, mereka telah membuat kemajuan yang cukup untuk menggalang pendanaan seri A sebesar 16 juta dolar
  • Pada November 2013, mereka mencapai tonggak ARR lebih dari 1 juta dolar dan tumbuh menjadi lebih dari 40 pelanggan
    • Channel baru (outbound, sales, dan peluang co-marketing dengan AWS Redshift serta Snowplow) terbukti berhasil, dan pola yang berulang mulai terlihat
    • Tim Looker mulai lebih memahami kepada siapa mereka menjual setelah baru-baru ini mendapatkan pelanggan seperti Thumbtack, The RealReal, dan Gilt
    • Mereka tertarik masuk ke pasar enterprise, tetapi itu masih terasa "jauh"
  • Per Juli 2013, pelanggan menghabiskan rata-rata lebih dari 1.600 jam per bulan di Looker
    • Dalam laporan dewan, tim mengatakan mereka terus melihat kepuasan yang luar biasa "dengan mempertahankan potensi rekomendasi yang gila dan churn minimal (3)"
  • Dari sisi efisiensi, pada akhir 2013 CAC mereka adalah 54.000 dolar, dan payback period-nya 19 bulan

Contoh startup hipotetis Hire Hero

  • Hire Hero adalah platform wawancara hipotetis yang menggunakan AI untuk membantu perekrutan tim
    • Mereka memiliki 18 karyawan penuh waktu
    • Baru-baru ini mereka menggalang pendanaan seri A sebesar 10 juta dolar, dan memiliki burn multiple 4,2x
    • Ini memang bukan tingkat yang ideal, tetapi setidaknya mereka tahu posisi mereka
  • Jika melihat tiap dimensi product-market fit:
    • Permintaan:
      • ARR 1,2 juta dolar, dengan 22 pelanggan
      • Siklus sales rata-rata 32 hari, membaik dari 47 hari
      • Sinyal yang menggembirakan adalah bahwa 5 pelanggan terbaru membayar dua kali lipat dibanding pelanggan awal
      • Kenaikan ACV adalah sinyal yang sangat kuat dari sisi permintaan
    • Kepuasan:
      • Tim ini sudah cukup lama berdiri untuk benar-benar melacak tingkat perpanjangan
      • 4 pelanggan telah memperpanjang kontrak
      • Setelah menjual selama lebih dari 12 bulan, 4 pelanggan churn, yang memang tidak ideal, tetapi 2 di antaranya adalah churn yang tidak disesali
      • Penggunaan aktif mingguan meningkat
      • Hasil survei bergaya NPS menunjukkan skor 9 dan 10 mencakup kira-kira setengahnya
    • Efisiensi:
      • Pada tahap ini, ini masih belum menjadi fokus utama, tetapi setidaknya mereka tahu margin kotor mereka 65%
      • Perusahaan perangkat lunak seharusnya menargetkan margin kotor 75-80% atau lebih, jadi masih perlu perbaikan
      • Onboarding menjadi 15% lebih cepat
      • Yang sangat penting, kebutuhan kustomisasi per pelanggan sedang menurun, yang berarti mereka kini bisa menjual produk yang sama kepada 22 pelanggan ini

Hal yang paling penting

  • Untuk naik level, Anda harus memprioritaskan permintaan
    • Karena Anda mungkin bisa memperoleh 20 pelanggan dengan niat dan usaha sungguh-sungguh, tetapi tidak bisa melakukan hal yang sama untuk 100 atau 200 pelanggan
    • Kepuasan terhadap produk dan permintaan mulai mengambil alih pekerjaan itu
  • Startup harus menemukan cara untuk menciptakan permintaan secara efektif
    • Sambil meningkatkan permintaan, mereka juga harus mempertahankan tingkat kepuasan yang sudah dicapai
    • Efisiensi masih belum menjadi perhatian utama, tetapi ini adalah hal yang perlu semakin diperhatikan
    • Sekaranglah waktunya untuk memikirkan apakah ini bisa menjadi bisnis yang efisien, dan mulai mengerjakannya agar menjadi seperti itu
  • Cara yang paling membantu untuk meningkatkan permintaan biasanya adalah menyempurnakan product positioning dan menemukan channel yang bisa diskalakan seperti outbound sales, SEO, pemasaran berbayar, dan referral
  • Christina Cacioppo dari Vanta mengatakan bahwa jika bisa kembali ke masa lalu, ia akan lebih memerhatikan referral
    • "Kami terlalu bangga pada guerrilla marketing hebat kami atau pada apa yang kami kira sedang kami lakukan, tetapi sebenarnya sepertinya kami kurang berinvestasi untuk belajar menjelaskan apa yang kami bangun selain 'Vanta membantu dengan sertifikasi SOC 2 yang penting bagi bisnis.' Jika dipikir-pikir lagi, alih-alih puas dengan word-of-mouth yang awalnya bagus, kami seharusnya memulai hal-hal seperti itu sedikit lebih awal"

Sinyal kuning yang perlu diwaspadai

  • Pelanggan saat ini puas, tetapi mengalami kesulitan untuk menarik pelanggan dalam jumlah besar
  • Churn yang disesali melebihi 20%
    • Orang membeli produk dan membayarnya, tetapi tidak puas, dan 1 dari 5 orang berhenti menggunakan
  • burn multiple mulai terasa mengkhawatirkan
    • Misalnya, membakar $200 ribu per bulan sementara ARR baru hanya naik $20 ribu per bulan, sehingga burn multiple mencapai 10x (targetnya sedekat mungkin ke 1 atau di bawah 1)
    • Namun terasa bahwa jika berhenti membelanjakan uang, pertumbuhan juga akan berhenti
  • Siklus penjualan terlalu lama dan mulai kehilangan deal di tahap akhir
    • Mulai kalah dari pesaing
    • Tidak merasakan urgensi dari calon pelanggan
  • Sulit mencapai rentang harga yang diinginkan
    • Ini sering menjadi sinyal bahwa pelanggan melihat produk sebagai nice-to-have, bukan kebutuhan utama
    • Dalam percakapan, sering terdengar "tidak ada anggaran" atau "ini bukan waktu yang tepat bagi kami"

[Level 3: Tahap Strong (kuat)]

  • Sebagian besar startup tidak pernah mencapai tahap ini
  • Ketika mencapai product-market fit yang kuat, perusahaan memiliki potensi yang sangat bernilai
  • Perbedaan terbesar antara Level 2 dan Level 3 adalah pintu air permintaan telah terbuka
    • Repeatability menjadi jauh lebih tinggi
    • Permintaan datang secara inbound
    • Orang-orang sudah pernah mendengar tentang perusahaan
    • Perusahaan terasa berjalan dengan baik
    • Sudah jauh lebih jelas siapa sebenarnya pelanggannya
    • Biaya akuisisi pelanggan masih agak tinggi, tetapi (dalam banyak kasus) ditemukan bahwa mereka dapat dijangkau dengan pesan yang jelas dan konsisten
    • Dapat menerapkan solusi yang memberikan banyak nilai kepada pelanggan hampir tanpa kustomisasi

Seperti apa rasanya tahap Level 3

  • Pada tahap ini, sebagian besar analogi PMF yang pernah didengar sebelumnya mulai masuk akal
    • Anda mulai benar-benar merasakan efek product-market fit
  • Retool:
    • "Kami berbicara dengan seseorang yang mengatakan bahwa menemukan product-market fit secara intuitif terasa seperti geyser yang meledak. Namun selama beberapa tahun pertama, rasanya sama sekali tidak seperti itu. Di Retool, baik pelanggan awal ke-4 maupun ke-14 terasa seperti pelanggan terakhir yang bisa kami temukan. Rasanya seperti mendorong batu ke atas bukit. Jika berhenti mendorong, rasanya batu itu akan langsung menggelinding turun lagi. Rasanya seperti itu sampai kami mencapai beberapa juta dolar dalam annual revenue, lalu batu itu justru menggelinding ke sisi seberang dan kami harus berlari untuk mengejarnya"
  • Lattice:
    • "Perubahan terbesar adalah mendapatkan lead menjadi lebih mudah. Saya ingat berpikir, 'Saya bahkan tidak tahu lead ini datang dari mana.' Dan setiap bulan, semakin banyak lead terus berdatangan"
  • Verkada:
    • "Setelah penjualan pertama pada 2018, dua tahun berikutnya terasa gila. Kami berjuang untuk mengejar produksi. Kami harus menskalakan semua sistem. Banyak hal harus terjadi dalam 12-18 bulan berikutnya agar kami dapat memberikan solusi yang diharapkan pelanggan. Itu sendiri merupakan bagian perjalanan yang sangat membentuk dan menantang"
  • Plaid:
    • "Antara 2016 dan 2017, kami tahu bahwa kami telah memiliki product-market fit yang sangat kuat, terutama karena kami menyaksikan pertumbuhan pesat dari banyak pelanggan"
    • "Robinhood dan Coinbase mulai mendominasi pasar sekitar waktu itu, dan kami melihatnya dalam angka kami. Salah satu keuntungan perusahaan platform adalah Anda bisa terhubung dengan pelanggan sangat awal lalu tumbuh bersama mereka seiring waktu, dan skala itu benar-benar luar biasa"
    • "Sebagai contoh, kami memberi branding pada sebagian alur pendaftaran pengguna di dalam aplikasi seperti Venmo dan lainnya, dan branding kecil ini benar-benar menciptakan banyak permintaan untuk produk kami. Orang melihatnya dan berkata, 'Ini pengalaman layanan keuangan yang baru. Plaid membantu mewujudkannya, jadi saya harus menghubungi Plaid.' Jadi kami memiliki siklus yang keren di mana ketika pelanggan kami berhasil, itu menciptakan permintaan bagi kami, lalu terus berputar lagi setiap saat"
    • "Namun perlu diingat bahwa pada titik ini sudah 4 tahun atau 4 setengah tahun sejak kami memulai perusahaan. Sebagian besar perjalanan awal dibangun di atas keyakinan dan kepercayaan bahwa pasar ini akan ada, serta sinyal awal yang baik yang sebagian nyata dan sebagian tercipta karena apa yang kami lakukan"

Contoh tentang permintaan, kepuasan, dan efisiensi eksekusi pada tahap kuat

  • Dari November 2014 hingga Desember 2015, Looker berada pada tahap Level 3
  • Pada November 2014, tim mencapai ARR $5M, dan CEO menilai hal ini sebagai "banyak perusahaan bisa mencapai ARR $1M atau $2M, tetapi mencapai $5M menunjukkan bahwa Anda telah membangun sesuatu yang sangat nyata dan berkelanjutan"
  • Pada Februari 2015, mereka menggalang pendanaan Series B sebesar $30M, jumlah karyawan meningkat menjadi 110 orang, dan pendapatan tumbuh 400%
  • Pada titik ini, Looker memiliki 250 perusahaan pelanggan dan menambahkan pelanggan baru seperti Uber, Instacart, Plaid, dan Etsy
  • Pada Q2 2015, mereka menandatangani perjanjian reseller pertama dan membuka kantor EMEA pertama di London, mulai berekspansi ke Eropa
  • Mereka berfokus pada pertumbuhan inbound organik melalui PR, komunitas, konten, dan thought leadership, sambil juga berfokus memperluas kemitraan
  • Sebagai contoh, merekrut Segment dan Snowflake pada awal 2015 adalah pencapaian besar, begitu juga dipilih sebagai salah satu dari 3 launch partner teratas untuk Microsoft SQL DW & Azure
  • Namun, fokus utama selama periode ini adalah menyempurnakan positioning agar dapat lebih menarik bagi baik spesialis data maupun pengguna bisnis umum
  • Pelanggan mengalami adopsi pengguna hingga 80-90% dari basis karyawan mereka
  • Pada akhir 2015, 97% pelanggan mengakses Looker setidaknya sekali sehari, CAC turun menjadi $45.300, dan payback period memendek menjadi 17,5 bulan
  • Gross margin meningkat dari 62,5% pada 2014 menjadi 72,6% pada 2015
  • Model sales trial terus berubah menjadi lebih efisien, dan perusahaan menunjukkan trial-to-win rate sebesar 70%
  • Namun, ketika efisiensi muncul sebagai prioritas utama, hal yang paling mengesankan adalah akurasi perencanaan mereka
  • Selama 7 tahun, tim Looker tidak pernah sekalipun meleset dari booking plan, mencapai rekor langka berupa 28 kuartal berturut-turut dengan eksekusi murni

Studi kasus startup fiktif GuardDog

  • Alat manajemen insiden fiktif yang membantu tim keamanan mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah keamanan dengan lancar
  • Saat ini memiliki 64 karyawan full-time dan berencana menggalang pendanaan Series B sebesar $25 juta
  • Saat ini burn multiple sebesar 2,1, yang tergolong cukup tinggi
  • Permintaan
    • GuardDog memiliki 88 pelanggan
    • Dengan ARR $10 juta dan conversion rate penjualan 14%, channel inbound dan outbound bekerja efektif, dan awareness mulai menyebar
    • Efek word-of-mouth mulai muncul, yang sangat umum pada tahap ini (misalnya: "Apakah Anda startup? Butuh solusi keamanan. Pilih GuardDog. Semua startup memakainya.")
    • ARR diperkirakan tumbuh 3x dalam 12 bulan ke depan
  • Kepuasan
    • Net revenue retention (NRR) adalah 108%, dan churn tahunan yang disesali adalah 8%
    • Engagement pengguna per kuartal meningkat, dengan rata-rata jumlah pengguna per pelanggan naik dari 5,5 menjadi 9
  • Efisiensi
    • GuardDog mulai memasuki wilayah yang patut dihormati di sini
    • Tim telah melakukan banyak pekerjaan untuk meningkatkan gross margin menjadi 71%, baik dari sisi infrastruktur maupun layanan
    • Kecepatan onboarding meningkat 60%

Yang paling penting

  • Untuk mencapai level berikutnya, inilah saatnya mulai serius memikirkan ekonomi unit yang efisien
  • CAC payback period, rasio LTV terhadap CAC, dan metrik serupa mulai menjadi indikator penting (secara spesifik, CAC payback period di bawah 18 bulan dan LTV/CAC di atas 3 dianggap ideal)
  • Untuk memperoleh valuasi tinggi di pasar publik di masa depan, Anda harus meningkatkan efisiensi sambil tetap mempertahankan kepuasan dan permintaan
  • Kuncinya adalah memperbaiki GTM motion (inside sales, field sales, channel partnership, dll.) dan fokus membangun awareness yang luas

Tanda peringatan yang perlu diwaspadai

  • Hal yang paling sering diamati pada Level 3 adalah mulai munculnya kompetitor nyata
  • Ketika sudah terbukti bahwa produk benar-benar efektif, startup lain maupun perusahaan tahap menengah hingga akhir mulai memperhatikannya
  • Banyak startup terjebak dalam jebakan "membelanjakan uang demi pertumbuhan", dan terombang-ambing antara tekanan investor untuk menurunkan burn multiple serta ketakutan mereka sendiri bahwa pertumbuhan akan berhenti jika turun ke bawah 2-3x
  • Perlu mewaspadai tanda-tanda peringatan berikut:
    • Ada sedikit kebocoran: NRR di bawah 90%, regret churn lebih dari 10%
    • Referal dan word of mouth mulai stagnan
    • Laju pertumbuhan melambat. Dalam dua tahun sebelumnya tumbuh 3x setiap tahun, tetapi tahun ini bahkan 2x sulit dicapai
    • Sudah menemukan channel pertama yang bisa diskalakan, tetapi kini jenuh dan kesulitan menemukan channel baru

Strategi pertumbuhan Looker

  • Mengembangkan pendekatan penjualan awal menjadi model yang bisa diskalakan
    • Mereka memproyeksikan bahwa dengan mendapatkan 2.000 pelanggan, ARR bisa mencapai 100 juta dolar dan perusahaan dapat IPO (pada kenyataannya, dengan 1.700 pelanggan hasilnya sedikit lebih baik dari proyeksi)
  • Motion inside sales dengan dukungan teknis yang tertanam
    • Intuisi penjualan awal Lloyd adalah bahwa dibutuhkan proof of concept (PoC) yang kuat
    • Untuk motion inside sales, dibutuhkan personel teknis tertanam yang dapat mendukung tenaga penjualan
    • Namun, untuk mengambil pertaruhan seperti ini, model bisnis harus dipahami secara akurat
    • Ini keputusan yang masuk akal karena mereka mengetahui margin dari biaya yang dikeluarkan untuk dukungan pra-penjualan
  • Menyusun rencana berdasarkan peluang internal, bukan tekanan eksternal
    • Orang sering membuat rencana yang terlalu agresif demi menaikkan valuasi, padahal ini tindakan berbahaya yang bisa merusak perusahaan
    • Looker tidak pernah mengubah rencananya berdasarkan pengaruh investor eksternal atau valuasi yang ingin dicapai pada putaran pendanaan berikutnya
    • Mereka hanya menyesuaikan rencana saat melihat peluang (misalnya saat masuk ke pasar enterprise, awalnya hanya menjajaki, lalu memperbesar investasi setelah hasilnya terlihat)
  • Pentingnya menetapkan target yang dapat dicapai
    • Saat membuat rencana, pertumbuhan harus dimaksimalkan, tetapi tetap harus terasa seperti kemenangan
    • Menaikkan target dengan anggapan bahwa anjing akan berlari lebih cepat jika kelinci diletakkan lebih jauh di depannya bukanlah pendekatan yang efektif
    • Justru dalam jangka panjang hal itu berujung pada perlambatan
    • Looker menetapkan target ambisius berdasarkan modelnya, tetapi tidak gegabah, dan hasilnya mereka bisa mencapai target lebih cepat

[Level 4: Tahap Extreme (ekstrem)]

  • Pada tahap ini, kemampuan untuk memperoleh pelanggan secara berulang dalam target persona yang didefinisikan dengan jelas menjadi sangat menonjol
  • Ini bukan berarti tingkat konversi 100%, tetapi konsistensinya sangat luar biasa
  • Pada tahap ini, merek perusahaan sering kali mencapai titik belok
  • Seiring makin dikenal luas, perusahaan semakin berpeluang menjadi "Kleenex" di kategorinya, yang secara dramatis mempermudah akuisisi pelanggan marjinal (misalnya seperti Vanta yang menjadi sinonim dengan SOC 2)
  • Namun, dorongan founder untuk mengejar pertumbuhan tidak pernah benar-benar berakhir, jadi perjalanan tidak berhenti di sini
  • Tantangannya adalah berulang kali menemukan product-market fit dengan memulai taruhan baru di luar produk inti dan memperluas TAM
  • Organisasi terasa siap untuk menangani tantangan baru tersebut

Seperti apa rasanya berada di Level 4

  • Saat membangun marketplace grosir Faire (valuasi terbaru 12,6 miliar dolar), Max Rhodes bergulat dengan pertanyaan kapan waktu yang tepat untuk melakukan ekspansi
  • Karena ia melihat contoh perusahaan lain yang mencoba terlalu cepat lalu gagal
  • Namun, ia mendapat nasihat untuk tidak berekspansi sampai sebagai CEO ia merasa puas dengan seluruh progres di pasar inti, yakni sampai rasanya seperti mengayuh pedal dengan setengah kecepatan
  • Pada akhir 2019, yaitu setelah tiga tahun, mereka memutuskan sekaligus masuk ke pasar internasional dan pasar pakaian
  • Checklist untuk ekspansi
    • Model pertumbuhan harus sudah mapan
      • Pertumbuhan harus dapat diprediksi dan perusahaan harus sudah memiliki keunggulan yang cukup atas kompetisi domestik
      • Perusahaan harus berada dalam mode optimisasi, bukan mencari sesuatu yang baru untuk mempercepat pertumbuhan
    • Harus ada tim kepemimpinan untuk semua fungsi inti
      • Tidak boleh ada situasi di mana CEO harus turun tangan setiap hari hanya karena seseorang resign atau terjadi masalah tak terduga
      • Keterlibatan CEO dalam operasi harian seharusnya tidak lagi diperlukan
    • Unit economics harus sudah beres
      • Tidak boleh ada kekhawatiran bahwa dana akan habis meski pertumbuhan diteruskan
      • Payback period investasi harus sehat, dan contribution margin harus terjamin
      • Risiko struktural bisnis seperti kompetisi, perlambatan pertumbuhan, risiko modal, dan isu eksekusi SDM harus sudah stabil

Studi kasus startup fiktif Metriq

  • Metriq adalah platform intelligence yang menyediakan analitik dan pelaporan self-service untuk membantu tim mengambil keputusan lebih cepat
  • Perusahaan memiliki 186 karyawan dan baru-baru ini mendapatkan pendanaan Seri C sebesar 75 juta dolar
  • Burn multiple sebesar 0,87, yang sangat baik
  • Permintaan
    • Memiliki 262 pelanggan dan ARR hampir mencapai 30 juta dolar
    • Tingkat konversi penjualan 24%, dan ACV sebesar 112.000 dolar
    • ARR tumbuh 3x dalam 12 bulan terakhir, dan diperkirakan akan tumbuh 2x dalam 12 bulan ke depan
    • Pertumbuhan pendapatan 12 bulan ke depan dapat diproyeksikan dengan tingkat keyakinan yang cukup tinggi
  • Kepuasan
    • Pelanggan menggunakan platform secara rutin dan sukarela karena produknya penting bagi mereka
    • NRR mencapai 123% dan regret churn hanya 6%
    • Sebanyak 13% inbound lead berasal dari referensi pelanggan
    • Tim menerima 2-3 email pelanggan yang positif setiap minggu, sepenuhnya atas inisiatif pelanggan sendiri
  • Efisiensi
    • Tim sales, onboarding, dan customer success beroperasi dengan lancar
    • Mereka memiliki playbook yang dapat diulang
    • Gross margin telah naik hingga 86%, dan CAC payback period adalah 11 bulan

Hal yang paling penting

  • Perusahaan legendaris seperti Salesforce, Stripe, dan Datadog masuk ke banyak pasar dengan banyak produk, lalu berulang kali mencapai product-market fit (PMF) yang ekstrem pada segmen pelanggan baru
  • Sebagian besar founder cenderung melewatkan momen yang tepat untuk mulai memikirkan ekspansi total addressable market (TAM)
  • Sulit membagi waktu ketika harus fokus pada bisnis inti

Kasus Atlassian

  • Atlassian patut diperhatikan sebagai contoh perusahaan yang mendorong pekerjaan ini jauh lebih awal dibanding perusahaan lain
  • Atlassian membuat produk keduanya, Confluence, pada tahun kedua sejak didirikan
    • Ini sangat tidak biasa ketika produk terobosan seperti Jira sedang bertumbuh dengan baik
    • Kebijaksanaan umum dalam membangun perusahaan biasanya mengatakan agar jangan melakukan hal ini
    • Karena masih banyak hal yang perlu dilakukan untuk produk pertama, dan mulai mengerjakan produk kedua dapat memecah fokus, yang bisa fatal bagi perusahaan muda
  • Namun, Confluence tidak hanya menjadi inti dari rangkaian produk Atlassian, tetapi juga membawa banyak manfaat yang kurang terlihat
    • Mereka mulai membangun kemampuan untuk cross-merchandising, cross-selling, dan upselling
    • Bagaimana seharusnya memikirkan pricing dan packaging untuk banyak produk?
    • Bagaimana seharusnya product planning, penetapan prioritas, budgeting, dan penempatan SDM dilakukan?
    • Atlassian mulai belajar cara memikirkan semua hal yang harus dilakukan perusahaan seiring pertumbuhannya sejak usia dini
  • Semakin besar perusahaan, semakin besar pula produk baru yang ditambahkan
    • Dalam kasus perusahaan seperti Atlassian, yang masing-masing produknya memiliki ARR ratusan juta dolar, produk baru yang ditambahkan harus mampu tumbuh cepat dan harus memiliki pasar besar untuk berkembang

Cara memperluas TAM

  • Selain timing, hambatan lainnya adalah jalur apa yang harus dipilih saat telah mencapai PMF dan mencapai titik belok di mana TAM perlu diperluas
  • Framework dari founder Persona, Rick Song, berguna di sini:
    • Jika Anda telah mencapai PMF yang ekstrem dan siap mencoba lagi, Anda dapat memperluas TAM secara efektif dengan me-remix salah satu dari tiga komponen berikut (dan pada akhirnya semuanya)
      • Produk
      • Pasar
      • Pembeli
  • Ini bisa terlihat seperti berikut:
    • Menambahkan fitur baru untuk menciptakan use case produk baru
    • Membuat produk baru untuk dijual kepada pembeli yang sama di pasar yang sama
    • Mengambil produk yang sama lalu berekspansi ke pasar lain (baik segmen lain maupun bergerak ke upmarket/downmarket)
    • Menjual produk yang sama kepada pembeli yang berbeda di pasar yang sama

Tahapan pertumbuhan Atlassian

  • Babak 1: menjual JIRA (satu produk) kepada pemimpin engineering (pembeli) di perusahaan berukuran 10–100 orang (segmen pasar)
  • Babak 2: menjual produk yang sama kepada pemimpin keamanan untuk mengelola semua tiket keamanan (pembeli baru, segmen pasar yang sama)
  • Babak 3: memperkenalkan Confluence (produk wiki internal baru), dalam banyak kasus dijual kepada pembeli dan segmen pasar yang sama
  • Produk, pembeli, atau segmen pasar mana pun dapat diubah
  • Namun, dalam kebanyakan kasus, yang terbaik adalah melakukannya secara berurutan

Contoh berbagai kombinasi

  • Salesforce menjual ke layanan kesehatan, jasa keuangan, dan pemerintah
    • Use case produknya relatif serupa, pembelinya bisa berbeda atau sama, tetapi segmen pasarnya sangat berbeda
  • Ada juga kasus ketika pembeli relatif konsisten, tetapi use case produk berubah
    • Amazon AWS menjual ratusan use case dan SKU kepada pembeli yang sama (atau serupa)
  • Ada tak terhitung banyaknya kombinasi yang bisa dieksplorasi

Kesalahan yang sering dilakukan para pendiri

  • Sebagian besar pendiri, saat membangun lingkaran konsentris di sekitar bisnis inti, cenderung fokus menjual use case produk baru kepada pembeli yang sudah ada
    • Ini terasa kurang berisiko karena mereka sudah memiliki pelanggan
    • Terkadang ini memang pendekatan yang benar (ekspansi pinjaman Square adalah contoh yang baik)
    • Namun, jika hanya mengejar jalur ini, akan ada batas pada TAM

Pentingnya mencapai PMF yang kuat

  • Yang penting adalah memastikan PMF yang kuat dan ekstrem untuk setiap upaya baru ini
  • Dalam beberapa kasus, perjalanan bisa jauh lebih singkat karena upaya yang sudah diinvestasikan untuk memahami pelanggan atau mengembangkan pasar
  • Namun, dalam kasus lain, Anda mungkin harus mulai dari anak tangga paling bawah dan melalui lagi tingkat PMF tersebut
  • Artinya, untuk beberapa produk, pembeli, dan segmen tertentu, Anda mungkin memiliki PMF yang ekstrem, tetapi untuk produk lain bagi pembeli dan segmen yang sama, Anda mungkin hanya memiliki PMF awal
  • Inilah perjalanan yang menghasilkan compounding return selama bertahun-tahun, bahkan puluhan tahun

Ini seperti merakit layer cake selama bertahun-tahun.
Menambahkan fitur baru, produk baru, pelanggan baru, dan segmen pasar baru sambil berusaha membangun nilai miliaran dolar tanpa membuat semuanya runtuh.
Inilah rahasia keberhasilan semua perusahaan B2B hebat

Bacaan terkait