- Menemukan product-market fit (PMF) adalah tantangan inti bagi semua startup tahap awal
- Sequoia telah lama bermitra dengan perusahaan tahap pre-seed dan seed, dan selama itu menyaksikan banyak cara untuk memikirkan dan mendekati PMF sebelum benar-benar mencapainya
- Dari situ, Arc (program imersif Sequoia untuk membangun perusahaan bagi perusahaan tahap awal) memberikan kerangka PMF kepada para pendiri
- Kerangka ini bukan untuk mendiagnosis apakah PMF sudah tercapai, melainkan untuk memperkenalkan tiga arketipe PMF yang berbeda agar membantu memahami posisi produk di pasar dan menentukan cara menjalankan perusahaan
3 arketipe Product-Market Fit
- PMF memiliki tiga tipe dasar tergantung pada bagaimana pelanggan berhubungan dengan masalah tersebut
1. Masalah yang mendesak sekali (Hair on Fire)
- Menangani masalah yang menyelesaikan kebutuhan pelanggan yang jelas dan mendesak
- Karena permintaannya nyata, kategori ini kemungkinan besar memiliki banyak pesaing yang berebut pangsa pasar
- Pelanggan kemungkinan besar sudah aktif berusaha menyelesaikan masalah itu dan membandingkan produk-produk yang ada
- Untuk berhasil dalam situasi yang dinamis seperti ini, Anda harus menonjol di tengah kebisingan
- Satu-satunya cara untuk melakukannya adalah menawarkan solusi kelas terbaik
- Produk kelas terbaik menonjol bukan sekadar karena lebih baik, tetapi karena berbeda
- Tidak cukup hanya lebih cepat atau lebih murah; untuk memiliki keunggulan yang berkelanjutan, Anda harus memberikan pengalaman pelanggan yang benar-benar terdiferensiasi
2. Ketidaknyamanan yang dianggap biasa (Hard Fact)
- Menangani masalah yang secara luas diterima sebagai kenyataan pahit dalam hidup, tetapi dipandang hanya sebagai masalah sulit yang sebenarnya bisa diselesaikan produk untuk pelanggan
- Pelanggan sudah pasrah hidup berdampingan dengan masalah itu
- Mereka tidak secara aktif berusaha menyelesaikannya
- Status quo terasa seperti sesuatu yang memang begitu adanya, dan perubahan tampak bukan sebagai pilihan
- Pendekatan yang tak terduga membalik total cara bekerja: fakta mungkin tidak bisa diubah, tetapi masalahnya bisa diselesaikan
- Tantangan yang harus diatasi adalah kekuatan kebiasaan
- Pelanggan harus mengubah perilaku mereka saat ini, dan inersia sangat kuat
- Masalahnya harus cukup penting sehingga layak diubah, dan pendekatannya harus cukup baru
3. Visi masa depan (Future Vision)
- Memungkinkan realitas baru melalui visi yang revolusioner
- Konsepnya terasa familiar tetapi tampak mustahil (seperti energi murah dan melimpah dari fusi nuklir), atau terdengar seperti fiksi ilmiah bagi pelanggan karena tak seorang pun pernah membayangkannya (seperti iPhone)
- Pelanggan bukan hanya tidak berusaha menyelesaikan masalahnya, tetapi juga mungkin tidak menyadari masalah itu atau menganggapnya mustahil diselesaikan
- Dalam kedua kasus, hambatannya adalah ketidakpercayaan: pelanggan harus percaya bahwa produk itu mewakili paradigma yang benar-benar baru, sering kali dengan ekosistemnya sendiri (iPhone bukan sekadar perangkat, tetapi App Store, yaitu cara baru berinteraksi dengan internet. Tesla bukan sekadar mobil, tetapi jaringan kamera dan perangkat lunak self-driving, yaitu pengalaman berkendara baru)
- Pelanggan harus menganggap paradigma itu dan kemungkinannya sebagai sesuatu yang menarik
- Jalur ini sering kali panjang, dan biasanya penting untuk menemukan rute yang tepat, termasuk peluang komersial di dalamnya
Cara beroperasi di tiap jalur
- Dengan memahami arketipe-arketipe ini, Anda bisa mengetahui jalur apa yang sedang ditempuh perusahaan Anda
- Banyak pendiri yang ditemui di Arc berasumsi bahwa mereka harus menempuh jalur 'Masalah yang mendesak sekali'
- Karena mereka telah menyerap pepatah bahwa Anda harus mendengarkan apa yang dibutuhkan pelanggan
- Itu nasihat yang baik, tetapi sering kali mereka kemudian menyadari bahwa dinamika 'Ketidaknyamanan yang dianggap biasa' atau 'Visi masa depan' juga merupakan opsi yang layak untuk menemukan PMF
- Jalurnya akan ditentukan oleh hubungan pelanggan dengan masalah ini (dan bagaimana perasaan mereka terhadap solusinya)
- Anda bisa berhasil di jalur mana pun, tetapi masing-masing memiliki prioritas operasional unik yang penting untuk dipahami
Jalur 1 - Masalah yang mendesak sekali
- Jalur 'Masalah yang mendesak sekali' membutuhkan produk hebat dan upaya go-to-market yang hebat, keduanya dengan cepat
- Kombinasi solusi, penjualan, dan kecepatan inilah kunci untuk mengalahkan persaingan
- Ciri perusahaan yang berhasil di tipe ini adalah kemampuan mereka untuk menyalip pesaing secara agresif
Studi kasus Hair on Fire - Wiz
- Assaf Rappaport dan para pendiri bersama Wiz sebelumnya mendirikan Adallom bersama
- Untuk perusahaan baru mereka, mereka tertarik pada masalah keamanan infrastruktur cloud, tetapi itu sudah merupakan ruang yang padat dengan pemain lama seperti Palo Alto Networks dan startup seperti Orca Security yang telah menawarkan produk
- Namun, ketika mereka mewawancarai para CISO, topik ini terus muncul di posisi teratas daftar keinginan semua orang
- Ada permintaan yang jelas di pasar besar, tetapi butuh sedikit usaha untuk menemukan peluang diferensiasi
- Sebagian besar produk keamanan cloud bergantung pada agen, yaitu perangkat lunak yang harus dipasang di setiap server untuk pemantauan
- Wiz merancang solusi "tanpa agen" yang tidak hanya mengurangi friksi dan kerumitan, tetapi juga mengungkap kerentanan dengan lebih efektif
- Lebih jauh lagi, setelah cukup terhubung satu kali, mereka dapat menunjukkan kerentanan tersebut melalui proses demo pelanggan selama 15 menit
- Assaf dan timnya menyalip pesaing secara agresif: para engineer membangun produk pada siang hari waktu Israel, dan pada malam hari (siang hari di AS) mereka merangkap sebagai tenaga penjualan
- Hanya dalam satu kuartal, mereka tumbuh dari 0 dolar menjadi 2,8 juta dolar, dan dalam 18 bulan mencapai 100 juta dolar annual recurring revenue, menjadikannya perusahaan software dengan laju pertumbuhan tercepat sepanjang masa
Studi kasus Hair on Fire - Rippling
- Ketika Parker Conrad mendirikan Rippling, ia sedang memasuki pasar 'Masalah yang mendesak sekali' yang besar
- Semua perusahaan membutuhkan software HR, dan urgensi ini tercermin dalam persaingan yang sangat ketat: sudah ada setidaknya enam pemain lama yang memperebutkan pangsa pasar
- Bahkan salah satunya adalah perusahaan Parker sebelumnya, Zenefits
- Mengapa repot-repot masuk? Karena keahliannya yang mendalam membuatnya tahu apa yang harus dilakukan secara berbeda:
- Sementara penyedia lain merangkai kumpulan data yang berbeda-beda untuk menawarkan satu platform bagi HR dan benefit, pendekatan Rippling adalah membangun database terpadu
- Lapisan dasar dari data karyawan ini kemudian dapat "merambat" ke setiap aspek pengalaman karyawan, dari benefit hingga pengeluaran dan manajemen perangkat
- Keunggulan teknis mereka menciptakan pengalaman yang terdiferensiasi bagi manajer HR, keuangan, dan TI, sehingga Rippling bisa menonjol di antara pemain lama dan cepat memperluas pangsa pasarnya
- Dan strategi membundel pengalaman karyawan yang paling luas memberi mereka pricing power bahkan dalam dinamika 'Masalah yang mendesak sekali', tempat leverage harga bisa sulit bagi pendatang baru
Jalur 2 - Ketidaknyamanan yang dianggap biasa
- Jalur 'Ketidaknyamanan yang dianggap biasa' melibatkan upaya membuat pelanggan mengevaluasi ulang dan mengubah cara mereka menjalani proses saat ini
- Ini berarti Anda harus terlebih dahulu mendidik pasar, lalu menangkap peluangnya
Studi kasus Hard Fact - Uber
- Pendekatan baru bisa menggantikan pasar yang sudah ada (seperti Salesforce yang memindahkan CRM ke cloud), atau menciptakan pasar baru (seperti Uber yang membayangkan ulang pengalaman taksi menjadi marketplace ride-sharing)
- Dalam kedua kasus, di jalur 'Ketidaknyamanan yang dianggap biasa' kemungkinan persaingan lebih sedikit, karena sulitnya mengubah status quo membuat pendiri lain ragu menyelesaikan masalah tersebut
- Untuk berhasil, Uber harus bukan hanya meyakinkan banyak orang biasa agar mau mengangkut orang asing, tetapi juga berurusan dengan serikat taksi, regulasi lokal, dan hukum ketenagakerjaan
- Fakta bahwa orang lain secara alami menghindari kesulitan seperti itu berarti Anda lebih mungkin mendapatkan lebih banyak peluang greenfield
Studi kasus Hard Fact - Block
- Saat Block (waktu itu Square) pertama kali diluncurkan, ketidaknyamanan yang dianggap biasa yang mereka tangani sangat dikenal dan diakui: "hanya menerima uang tunai"
- Banyak bisnis kecil atau pasar tani tidak punya cara untuk menerima kartu kredit
- Konsumen harus repot mencari ATM dan pedagang sering kehilangan peluang penjualan
- Wawasan unik Jack Dorsey dan Jim McKelvey adalah bahwa smartphone, yang saat itu baru mulai menjadi umum, secara efektif bisa diubah menjadi terminal kartu kredit seluler
- Square menyadari bahwa hal yang dianggap sebagai fakta hidup yang biasa ini sebenarnya adalah masalah sulit yang dapat mereka selesaikan
- Namun, agar berhasil, mereka harus membuat orang melihat bahwa mereka tidak perlu lagi hidup dengan rasa sakit ini, dan cukup memercayai solusi Square untuk mengadopsi cara baru
- Untuk memicu kesadaran itu dan mendapatkan para early adopter yang akan menyebarkan produk, Square sejak awal memutuskan memberikan hardware dan software gratis kepada pedagang dan mencari model bisnisnya kemudian
- Pada akhirnya, Square menjadi standar baru
Studi kasus Hard Fact - HubSpot
- Pada 2006, marketing terutama terdiri dari iklan, direct mail, dan telemarketing
- Semua itu adalah kanal berbiaya tinggi, sehingga merugikan bisnis kecil
- Brian Halligan dan Dharmesh Shah menyadari bahwa ada cara baru: perusahaan kecil bisa memanfaatkan sifat internet yang sedang cepat matang (blog, media sosial, SEO, newsletter email) untuk menjangkau target mereka dengan sebagian kecil dari biaya kanal lama
- Rangkaian produk HubSpot untuk konten, SEO, dan manajemen email menyelesaikan masalah ini bagi pelanggan
- Namun, agar pelanggan memercayai pendekatan mereka dan mulai mengadopsi produknya, HubSpot harus mewujudkan cara baru ini dalam benak pelanggan — membuat mereka menyadari bahwa cara lama rusak dan bisa digantikan oleh sesuatu yang lebih baik
- Mereka melakukannya dengan menciptakan istilah "inbound marketing" untuk cara baru mereka, bahkan menulis buku tentang itu
- Mereka begitu efektif dalam mengedukasi pasar sehingga ide ini menyebar dan memicu revolusi pemasaran di dunia bisnis kecil, mendorong HubSpot jauh melampaui PMF
Jalur 3 - Visi masa depan
- Jalur 'Visi masa depan' adalah yang paling mungkin gagal dan paling kecil peluangnya untuk berhasil, tetapi berpotensi memberi imbalan terbesar
- Untuk menempuh jalur ini, Anda memerlukan kesabaran dan kemampuan untuk menarik serta mempertahankan talenta terbaik selama perjalanan panjang
Studi kasus Future Vision - NVidia
- Filsuf Søren Kierkegaard pernah berkata, "hidup hanya bisa dipahami dengan melihat ke belakang, tetapi harus dijalani dengan memandang ke depan"
- Para pendiri 'Visi masa depan' seperti Jensen Huang dari Nvidia kemungkinan akan merasa dekat dengan kutipan ini, karena ia menempuh jalan terjal selama 30 tahun untuk mencapai ambisi pendirian perusahaannya
- Visi awal Nvidia adalah meningkatkan kemampuan PC dengan chip grafis 3D yang akan merevolusi pengalaman menggunakan komputer
- Ketika Nvidia merilis chip pertamanya, produk itu terlalu jauh mendahului zamannya sehingga tak seorang pun tahu harus berbuat apa dengannya
- Butuh 6 tahun dan tiga lini produk untuk menemukan PMF di industri video game, tempat GPU membuka kemungkinan baru yang menarik
- Ambisi awal Nvidia memang tidak terbatas hanya pada industri video game, tetapi mereka menjadi sinonim dengan revolusi game melalui GPU yang menggerakkan PC dan Xbox
- Tanpa persinggahan antara yang sangat produktif ini, yang membawa Nvidia menuju profitabilitas dan IPO, mereka mungkin tidak akan bertahan cukup lama untuk memberi tenaga pada revolusi AI saat ini
- Faktanya, sebelum menemukan PMF di game, mereka nyaris bangkrut
- Kini, 30 tahun setelah didirikan, Nvidia memungkinkan paradigma komputasi baru saat GPU mengubah segalanya, dari data center hingga cloud computing
Studi kasus Future Vision - Google Glass
- Produk 'Visi masa depan' yang gagal menemukan PMF sering digambarkan sebagai "terlalu dini"
- Misalnya, sudah 11 tahun sejak Google Glass diluncurkan, tetapi augmented reality masih belum menjadi arus utama
- Inilah mengapa sangat penting dalam arketipe 'Visi masa depan' untuk menemukan persinggahan antara yang punya traksi komersial sepanjang perjalanan
- Jika visi Anda benar dan Anda bisa menemukan jalur yang layak dijalankan, waktu akan berpihak pada Anda: Anda bisa menikmati efek first-mover yang sangat besar saat dunia menerima paradigma Anda
- Namun, menemukan persinggahan antara yang tepat bisa sulit
- Seperti kata Kierkegaard, Anda harus bertindak "dengan memandang ke depan" menggunakan informasi yang tidak lengkap, dan jebakannya selalu tampak lebih jelas setelah semuanya terjadi
- Sering kali, menemukan jalan yang benar berarti menerima perubahan arah tak terduga baik dalam teknologi yang Anda hasilkan maupun pasar yang Anda layani
Studi kasus Future Vision - OpenAI
- OpenAI adalah salah satu kisah 'Visi masa depan' paling menarik di era kita
- Visinya adalah mencapai artificial general intelligence (AGI) demi kepentingan umat manusia, sesuatu yang sejak lama dianggap sebagai mimpi yang tak mungkin terwujud di dunia teknologi
- Untuk itu, para pendirinya memulai sebagai organisasi nirlaba, karena mereka berpikir motif laba perusahaan akan merusak misi yang berpihak pada kepentingan manusia
- Namun, beberapa tahun kemudian, mereka menyadari bahwa biaya komputasi yang dibutuhkan untuk merevolusi large language model telah melampaui kemampuan pendanaan bahkan dari nirlaba yang paling terkoneksi sekalipun
- Peralihan ke entitas profit pun diperlukan
- Dengan mengadopsi struktur startup yang lebih tradisional, muncul ekspektasi bukan hanya soal pendanaan tetapi juga peluncuran produk, dan hasilnya adalah ChatGPT
- ChatGPT segera menemukan PMF dalam paradigma iPhone yang berbunyi "Anda tidak tahu bahwa Anda menginginkannya sampai Anda melihatnya"
- Pada 2022, permintaan konsumen terhadap AI generatif masih sangat kecil
- Pada 2023, OpenAI menghasilkan 1,6 miliar dolar
- Walaupun ChatGPT adalah produk teknologi konsumen dengan adopsi tercepat yang belum pernah terjadi sebelumnya, bagi OpenAI ini adalah persinggahan antara yang diperlukan di jalur menuju ambisi sejatinya
Menyatukan semuanya
- Dengan menggunakan kerangka tiga jalur ini (dan mengingat bahwa tidak ada satu jalur yang lebih baik daripada yang lain), Anda bisa meninjau kembali posisi produk Anda di dunia
- Jalur mana yang sedang Anda tempuh? Bagaimana hubungan pelanggan dengan masalah yang sedang Anda selesaikan?
- Apakah Anda sedang memikirkan dinamika kategori yang tepat? Apa prioritas operasional Anda?
- Apakah Anda harus mengoptimalkan kecepatan dan skala, membangkitkan kesadaran para early adopter, atau secara strategis menetapkan persinggahan antara di sepanjang perjalanan?
Eksplorasi harus terus berlanjut
- Praktik selalu lebih kompleks daripada teori, dan ada beberapa nuansa penting yang perlu diingat saat menerapkan pemikiran ini ke dunia nyata
Fluiditas dinamika hubungan produk-pasar
- Dinamika hubungan produk-pasar itu cair
- Seiring waktu, banyak perusahaan berpindah dari satu jalur ke jalur lain ketika mereka memperkenalkan produk baru atau ketika sikap pelanggan terhadap produk lama dan masalah dasarnya berubah
- Beberapa perusahaan bahkan berada di dua jalur sekaligus
- Tujuan kerangka ini bukan untuk mengunci jalur secara permanen dan tak bisa diubah
- Terlalu sempit mengidentifikasi diri dengan satu jalur tertentu adalah sebuah kesalahan
Perubahan jalur product-market fit Apple
- Apple memulai dari Future Vision
- Dalam memo pertamanya kepada Sequoia pada 1978, mereka mengakui bahwa sama sekali belum ada permintaan untuk komputer rumahan
- Saat kategori komputer pribadi mulai menangkap imajinasi dan memperoleh popularitas pada 1980-an, kategori itu tidak lagi menjadi Future Vision
- Dengan peluncuran iMac pada 1998, Apple mengatasi Hard Fact bahwa komputer makin luas digunakan tetapi terasa impersonal
- iPhone langsung menemukan PMF sebagai Future Vision saat diperkenalkan Steve Jobs pada 2007
- Kategori smartphone kemudian dengan cepat bergeser menjadi dinamika Hair on Fire dengan banyak smartphone baru masuk ke pasar
- Apple bisa mempertahankan keunggulannya dengan mendefinisikan kategori, terbukti benar, dan terus berinovasi
- Hari ini Apple kembali menghadirkan Future Vision lain lewat Apple Vision Pro
- Perangkat ini memanfaatkan kemajuan sensor 10 kali lipat dari yang dikembangkan untuk iPhone
- Hasil dari perjalanan PMF satu produk bisa menjadi benih bagi produk berikutnya
- Mungkinkah Apple Vision Pro memungkinkan pengalaman yang benar-benar baru yang bahkan belum bisa kita bayangkan, lalu beberapa tahun kemudian sepenuhnya masuk ke jalur Hair on Fire? Waktu yang akan menjawab
Evolusi jalur product-market fit
- Perusahaan legendaris merangkai banyak lini produk yang berevolusi dari satu jalur product-market fit ke jalur lainnya
- Satu produk bisa mandek, sementara produk berikutnya mulai menanjak
- Kerangka ini dapat membantu Anda menentukan arah, di tahap mana pun dari siklus ini Anda berada
- PMF mungkin terlihat seperti tujuan akhir yang ingin dicapai, tetapi bahkan setelah sampai di sana, mempertahankan dan memperluasnya adalah pencarian berkelanjutan yang harus terus dilakukan selama perusahaan itu masih ada
2 komentar
Menurut saya, tulisan seperti ini juga sangat bagus, bukan hanya soal pengembangan. Tolong terus unggah ya~
Kerangka kerja First Round Capital untuk menemukan Product-Market-Fit
Peta jalan untuk Product/Market Fit (PMF)
Seperti apa rasanya Product Market Fit?
4 jenis Product-Market Fit