- Dalam esai Paul Graham tahun 2013, "Do things that don't scale", ia berpendapat bahwa perusahaan software berharga karena skalabilitasnya, tetapi secara paradoks, untuk menumbuhkan perusahaan justru perlu melakukan hal-hal yang tidak skalabel
- Contoh: Airbnb melakukan penjualan door-to-door untuk merekrut host
- Strategi yang tidak skalabel memungkinkan perusahaan bergerak lebih cepat, menang di pasar lokal, membuat pelanggan terkesan, dan mempertahankan keunggulan
- Strategi yang "unscalable" bukan hanya berguna pada tahap awal startup, tetapi juga dapat menciptakan keunggulan kompetitif pada tahap mana pun dalam perusahaan
- Sebaliknya, jika hanya mengejar efisiensi tanpa syarat, perusahaan bisa kehilangan elemen yang membuatnya istimewa
Bergerak lebih cepat
- Selama 5-10 tahun awal, Uber sangat berfokus pada pertumbuhan dan perebutan pangsa pasar
- Karena tim produk tidak mampu mengejar kecepatan pembuatan fitur yang dibutuhkan, tim operasional menciptakan solusi yang tidak efisien tetapi lincah
- Contoh: di UberEats, tim operasional menyelesaikan masalah dengan langkah sementara seperti menggambar geofence secara manual dan mengatur insentif
- Deel, Airbnb, dan perusahaan hypergrowth lain juga pada awalnya bergantung pada proses berbasis operasional yang tidak efisien tetapi cepat
- Pada akhirnya otomatisasi memang diperlukan, tetapi jika dilakukan terlalu dini, perusahaan bisa tertinggal dari pesaing yang fokus pada pertumbuhan
Menguasai pasar lokal
- Uber menawarkan pengalaman produk yang sama dan berpusat pada AS di semua negara demi skala, tetapi ini memberi peluang bagi pesaing yang lebih terlokalisasi
- Grab menyesuaikan moda transportasi, metode pembayaran, algoritma, onboarding, dan lainnya untuk tiap pasar, merebut pangsa pasar Uber lalu mengakuisisinya
- Netflix juga mengeluarkan banyak biaya untuk produksi konten lokal serta dubbing/subtitel, dan berhasil di pasar yang terfragmentasi seperti Eropa
Membuat pelanggan terkesan
- Zappos terkenal karena meluangkan waktu untuk setiap pelanggan dan memberi kepuasan melampaui ekspektasi, seperti kasus panggilan 10 jam. Sebanyak 75% adalah pelanggan yang membeli ulang
- Tool BI Looker memiliki tim "Department of Customer Love" yang langsung membantu pelanggan membangun model data. Setelah diakuisisi Google dan di-outsourcing, elemen pembeda itu hilang
- CEO Rippling menyelesaikan masalah pelanggan secara langsung lewat Twitter/email. Ini tidak mudah diskalakan, tetapi menghasilkan efek word-of-mouth yang kuat
Menjaga keunggulan
- Semakin besar skala perusahaan, semakin sulit menjaga standar tinggi dalam segala hal. Cara untuk mencegahnya:
- Dogfooding - karyawan Uber melakukan delivery sendiri, CEO Rippling menangani payroll perusahaannya sendiri, VP game Meta memainkan sendiri ratusan game
- Mendalami topik penting - Zuckerberg terlibat dari arah strategis sampai detail sekecil 1px. Mustahil melakukan semuanya, tetapi untuk 1-2 topik terpenting perlu investasi waktu yang nyaris tidak proporsional
Kesimpulan
- "Doing things that don't scale" bukan hanya untuk startup tahap awal
- Justru perusahaan dengan ratusan karyawan dan pendapatan puluhan juta dolar pun bisa bergerak lebih cepat berkat pendekatan ini
- Bagi sebagian perusahaan, strategi yang tidak skalabel dapat menjadi keunggulan kompetitif yang bertahan lama
- Dengan perkembangan AI, sentuhan manusia akan menjadi elemen pembeda yang makin penting. Demi efisiensi dan otomatisasi, perusahaan tidak boleh melepaskan hal-hal yang membuatnya istimewa
2 komentar
Pada masa awal internet, ada banyak bidang blue ocean yang berpotensi untuk scale-up,
namun sekarang semuanya sudah penuh, jadi sepertinya yang lebih penting adalah siapa yang lebih sering bertemu langsung dengan pelanggan.
Sepertinya ini sejalan dengan ungkapan bahwa ada ranjau di jalan yang mudah.
Ini juga terasa seperti membandingkan menjangkau lebih banyak pelanggan secara ringan vs menghadapi lebih sedikit pelanggan tetapi dengan serius,
dan tampaknya dalam kebanyakan kasus strategi yang belakangan lebih sulit dan lebih susah untuk dipilih.