- Studi kasus pendiri berlatar belakang software yang menggunakan pembangunan produk sebagai sarana belajar untuk menembus pasar healthcare yang asing. Memperkenalkan perjalanan yang berkembang dari tes genetik DTC menjadi klinik kanker virtual melalui percobaan langsung dan pivot berulang
- Waspadai mode kegagalan yang mudah menjerat orang luar, seperti terpaku pada asumsi awal, sikap arogan, dan ilusi false positive yang membuat orang terkecoh oleh pendapatan awal yang berasal dari investasi atau jaringan
- Kunci mempelajari pasar adalah membedah insentif dan alur pengambilan keputusan: petakan siapa yang memengaruhi, memutuskan, menentukan harga, menetapkan syarat, dan bagaimana pembayaran dilakukan dengan memetakan seluruh tahapan transaksi sampai tuntas
- Bagikan taktik untuk merekrut pelaksana lapangan, bukan tokoh terkenal, ke dalam dewan penasihat maupun tim, serta menjadikan rigor klinis dan ilmiah sebagai batas dasar MVP untuk mengamankan kepercayaan dan kualitas produk
- Jika bisnis memiliki COGS yang berarti, hitung unit economics dari dasar dan lakukan reverse-engineering harga; bila menyadari keterbatasan strategi harga murah, redefinisikan wedge ke arah solusi agar bisa menghindari struktur pembelian para incumbent
- Othman Laraki, co-founder dan CEO Color, membangun perusahaan healthcare bernilai $1 miliar di industri yang sama sekali belum pernah ia geluti
- Metode utama yang ia gunakan untuk mempelajari healthcare adalah proses membangun produk secara langsung
- Laraki mendirikan Color bersama Elad Gil
- Color: klinik virtual yang mendukung seluruh perjalanan perawatan kanker
- Keduanya sama-sama mantan PM Google, mendirikan Mixer Labs lalu menjualnya ke Twitter
- Saat menjabat VP di Twitter, percakapan dimulai ketika Gil menunjukkan hard drive genom lengkapnya di atap gedung
- Saat itu, gambar yang beredar online menunjukkan bahwa biaya tes genetik turun lebih cepat daripada Hukum Moore
- Mereka menjadi yakin bahwa tes yang saat itu dibayar seharga $4.000 bisa dibuat jauh lebih murah
- Bagi Laraki, ide ini juga terkait dengan motivasi pribadi
- Neneknya meninggal karena kanker payudara, dan ibunya telah dua kali selamat dari kanker payudara
- Ia sendiri hasil tesnya menunjukkan memiliki mutasi BRCA2
- Sudut pandang software Laraki: “Analisis data genetik adalah proses yang berpusat pada software”
- Berdasarkan keyakinan itu, ia meninggalkan Twitter dan mulai membangun solusi untuk membuat skrining kanker lebih murah dan lebih mudah diakses
- Namun, ia sama sekali tidak memahami pasarnya
- Ia menjadikan membangun produk—wilayah yang ia kuasai—sebagai kerangka belajar, lalu menjalani eksperimen berulang dan pengujian hipotesis selama bertahun-tahun
- Titik-titik balik utama
- Layanan tes direct-to-consumer (D2C) gagal
- Biaya akuisisi pelanggan tinggi, dan pertumbuhannya terbatas karena terpisah dari sistem klinis dan asuransi
- Color berkembang menjadi klinik kanker virtual
- Target penjualannya beralih ke pemberi kerja dan health plan
- Mereka membangun model yang selaras dengan alur klinis dan struktur asuransi
- Hasil: menjalin kemitraan dengan National Institutes of Health (NIH), American Cancer Society, dan lainnya, serta mencapai valuasi $1 miliar
- Makna: ini adalah contoh belajar dengan membangun produk langsung di pasar yang asing, melampaui sekadar riset pasar atau data TAM
- Inilah cara nyata Laraki mempelajari industri healthcare, sekaligus nasihat yang ia sampaikan kepada para founder tahap awal
Mode kegagalan yang perlu diwaspadai saat membangun produk sebagai orang luar
- Saat mulai membangun di industri baru, perlu menyeimbangkan first-principles thinking dengan kerendahan hati bahwa “banyak orang sudah lama menangani masalah ini”
- Laraki mengenang bahwa di awal ia sendiri gagal mengikuti nasihat ini, dan menyebut berbagai trial-and-error saat berurusan dengan wilayah asing seperti perusahaan asuransi dan lembaga riset
- Terlalu terpaku pada asumsi awal
- Keberhasilan awal—seperti pendanaan yang berhasil diraih atau perekrutan talenta inti—bisa memberi kepercayaan diri palsu bahwa asumsi kita benar
- Pada kenyataannya, mereka baru bisa mengetahui apa yang benar-benar bekerja setelah bertahun-tahun pivot dan penyesuaian
- Produk awal Color adalah tes genetik D2C berbiaya rendah, tetapi CAC terlalu tinggi dan LTV rendah, serta tidak terhubung dengan workflow asuransi maupun klinis sehingga skalanya terbatas
- Lalu pivot ke tes medis untuk dokter → dokter menyukainya, tetapi friksi klaim asuransi memperburuk profitabilitas
- Kemudian beralih lagi ke model benefit health plan untuk pemberi kerja → efektif, tetapi karena hanya berfokus pada satu jenis tes, pertumbuhan awal cepat mandek akibat keterbatasan cakupan
- Menganggap diri paling pintar
- Mudah terjebak dalam arogansi bahwa “kalau masalah ini belum terpecahkan, berarti orang-orang sebelumnya bodoh”
- Ketidaktahuan pada tahap masuk pasar bisa diimbangi dengan kerendahan hati, tetapi kesombongan akan dibayar mahal di industri ini
- Ia menyadari bahwa perilaku orang lain yang tampak tidak rasional sebenarnya muncul karena ia belum memahami struktur insentif mereka masing-masing
- Tertipu oleh false positive
- Pelanggan awal yang diperoleh lewat pendanaan atau pengaruh jaringan mudah disalahartikan sebagai traction nyata
- Color juga mendapatkan pelanggan awal berkat jaringan dan pengaruh, tetapi itu tidak bisa digeneralisasi atau diskalakan
- Perlu dibedakan: “apakah produk ini benar-benar diadopsi karena menang dalam struktur insentif yang sesungguhnya, atau hanya karena pengaruh?”
- Hasil yang datang hanya karena ada figur seperti VC terkenal atau mantan komisaris FDA di dewan direksi dapat menciptakan ilusi PMF
Uraikan dulu aliran uang dan alur pengambilan keputusan
- Seperti kata Charlie Munger, wawasan “tunjukkan insentifnya, maka Anda bisa menunjukkan hasilnya” adalah titik awal untuk memahami pasar baru
- Banyak orang teknologi mengira status quo terjadi karena inkompetensi, padahal sering kali itu adalah hasil akumulasi keputusan rasional di bawah berbagai batasan
- Laraki mempelajari proses transaksi di industri healthcare bukan sebagai teknolog, melainkan seperti seorang antropolog
- Percakapan eksploratif dengan pemimpin industri seperti pengelola klaim asuransi atau manajer pengadaan konstruksi menjadi inti pembelajaran
- Ia menasihati bahwa “sering kali founder tidak cukup banyak berbicara dengan orang-orang”
- Metodologi
- Cari orang-orang terkait lewat berita, LinkedIn, paper riset, dan sebagainya, lalu terus hubungi mereka seperti permainan angka
- Tujuan percakapan: memetakan bagaimana transaksi berlangsung melalui aliran uang dan insentif
- Pemasok (Suppliers)
- Produsen (Manufacturers)
- Distributor (Distributors)
- Pembeli (Buyers)
- Pasar enterprise itu seperti mosaik: dari jauh tampak seperti satu gambar, tetapi sebenarnya tersusun dari banyak gambar kecil
- Berbeda dari pasar konsumen, healthcare memiliki banyak pembeli dalam struktur yang kompleks, jadi kita perlu fleksibel dalam menentukan pembeli mana yang ditargetkan
- Poin pembelajaran yang mendalam
- Detail proses pembelian: wajib membedah siapa yang memengaruhi, memutuskan, menentukan harga, menetapkan syarat, dan bagaimana pembayaran serta pendapatan terjadi
- Kekhususan healthcare
- Penerima manfaat layanan adalah konsumen umum
- Pembeli ekonominya adalah health plan, perusahaan besar yang self-insured, atau pemerintah
- Pihak yang meresepkan adalah klinisi
- Struktur insentif yang tidak selaras di antara mereka adalah tantangan terbesarnya
- Kompleksitas struktur asuransi: bahkan kartu Blue Shield yang sama bisa memiliki dinamika yang sepenuhnya berbeda antara plan individu dan self-insurance perusahaan besar
- Regulasi (FDA, HIPAA, CLIA) justru relatif bisa dikelola; kesulitan yang sebenarnya adalah
- masalah pembeli yang terfragmentasi
- struktur pasar yang tidak likuid
- Implikasi praktis
- Kita harus menganalisis bagaimana diferensiasi produk bekerja terhadap insentif semua pihak yang terlibat
- Jika ada pihak yang dirugikan, kita harus punya cara untuk mengatasinya, atau memberikan nilai yang cukup besar sehingga pihak lain bisa menekan perubahan
- Seperti analogi jangan mencoba menjual roda, lihat konteks orang yang ingin membeli mobil, inovasi teknis pun dari sudut pandang pembeli bisa jadi hanya terlihat sebagai satu fungsi biasa
- Kasus evolusi produk Color
- Laraki menyadari bahwa solusi tes itu sendiri tidak bisa berdiri sebagai produk independen
- Pembeli di healthcare terpecah antara konsumen, perusahaan asuransi, pemberi kerja, dan klinisi, dengan insentif yang saling bertentangan
- Setelah mencoba semua jenis pembeli, Color memastikan bahwa kanker adalah faktor biaya utama
- Tes genetik hanyalah sebuah fitur; yang benar-benar dibayar oleh perusahaan asuransi besar dan pemberi kerja adalah solusi untuk menurunkan biaya kanker
- Karena itu, produknya dipivot dari sekadar tes menjadi klinik kanker virtual
Bangun kumpulan pakar dan manfaatkan untuk membentuk produk
- Merekrut pakar bisa dicoba secara kreatif sejak dini
- Laraki menekankan bahwa dibanding “pakar selebritas”, pakar lapangan yang mendedikasikan diri pada sains jauh lebih terbuka dan lebih nyata kontribusinya
- Carilah orang-orang satu atau dua level di bawah jabatan manajemen, yang benar-benar menangani eksekusi
- Sampai sekarang, Color masih membuat “daftar otak terbaik di dunia” dan menghubungi mereka secara langsung untuk menjajaki kolaborasi
- Nasihatnya: “carilah penasihat yang benar-benar mengerjakan pekerjaan, bukan hanya bicara”
- Cara melakukan cold outreach yang berhasil
- Tonjolkan misi perusahaan dan motivasi pribadi founder di bagian paling depan
- Contoh: mereka mengirim email kepada Mary Claire King, yang mengungkap kaitan antara genetika dan kanker; saat itu ia tidak punya pengalaman bisnis dan cenderung anti-bisnis
- Color menyampaikan cerita bahwa mereka ingin mengubah model berdasarkan “keterkaitan pribadi dan rigor ilmiah”
- Setelah proses verifikasi yang menyeluruh, King bergabung sebagai kolaborator ilmiah yang dekat
- Struktur kompensasi
- Model upah per jam tunai: sederhana dan mudah dipahami oleh pakar nonteknis
- Beragam bentuk kompensasi: sponsor riset, kemitraan, dan pendekatan fleksibel lain sesuai kondisi industri
- Sebagian orang bahkan ingin membantu murni tanpa kompensasi finansial
- Belajar lewat kolaborasi dengan pakar
- Ketika produk diberikan ke tangan para pakar, kita bisa memahami apa yang dianggap penting oleh pembeli
- Menentukan batas MVP: konselor genetik dan pakar sains membantu menetapkan baseline minimum
- Dalam healthcare, rigor ilmiah adalah syarat penting untuk meraih kepercayaan, dan Color membangunnya sejak awal
- Color membutuhkan dua tahun hingga peluncuran, dan mereka memperoleh pelajaran bahwa rigor yang ditetapkan di awal akan bertahan sepanjang umur perusahaan
- Dalam konteks ilmiah dan klinis, “scientific rigor” berarti ketelitian ilmiah atau validitas klinis
- Artinya, menetapkan standar yang terverifikasi secara menyeluruh tanpa kelonggaran dalam riset atau pengembangan produk
- Saat membagikan versi awal produk, pihak klinis menunjukkan keyakinan bahwa Color mampu membuat produk berkualitas tinggi dengan harga 1/20 dari harga lama
- Menyusun tim internal
- Bukan hanya dewan penasihat, tetapi juga menempatkan dua poros internal—engineer dan ilmuwan—untuk memimpin pembangunan produk
- Kesamaannya: berorientasi misi dan mengutamakan aksi di tengah ketidakpastian
- Mereka merekrut engineer hebat yang pernah bekerja bersama di Twitter dan Google, serta ilmuwan dari dunia akademik
- Beberapa engineer memang sejak awal karier memiliki minat besar pada healthcare, dan bergabung ke Color menjadi kesempatan untuk menemukan kembali passion asli mereka
- Hal ini terus menjadi faktor diferensiasi Color hingga hari ini
- Keterbatasan dan hal yang perlu diwaspadai
- Tim awal memiliki kekuatan ilmiah, tetapi kurang pengalaman bisnis
- Saat perlu berulang kali menguji strategi go-to-market, waspadai perekrutan senior yang hanya bergantung pada satu playbook
- Pengalaman harus disertai keterbukaan, kreativitas, dan resiliensi
- Perubahan pada masa COVID
- Berkat investasi pada pakar, produk mereka kembali menemukan peluang lain
- Color dapat dengan cepat beralih menjadi infrastruktur distribusi tes dan vaksin dalam skala besar
- Mereka memiliki logistik, software, dan infrastruktur laboratorium untuk mendukung sistem kesehatan publik serta pemerintah kota dan negara bagian
- Ia menekankan bahwa “semua orang fokus pada vaksin/tes itu sendiri, padahal masalah terbesarnya sebenarnya adalah delivery”
- Hasilnya, Color memosisikan diri sebagai perusahaan healthcare terintegrasi vertikal dengan lisensi medis di 50 negara bagian dan kemampuan operasional kesehatan publik
- Kini, melalui kemitraan dengan American Cancer Society, perusahaan itu berkembang menjadi penyedia solusi perawatan kanker virtual menyeluruh bagi perusahaan besar, serikat pekerja, dan health plan
Jika ada COGS yang nyata, lakukan analisis Unit Economics
- Insight awal Laraki dan Gil berasal dari turunnya biaya tes genetik
- Namun, untuk memverifikasi kelayakan bisnis, mereka perlu melakukan analisis unit economics dan menghitungnya secara rinci di spreadsheet
- Mereka mencantumkan semua komponen biaya dalam tes genetik dan membangun hipotesis bahwa tes berkualitas tinggi bisa ditawarkan pada kisaran harga konsumen
- Prinsip Laraki
- “Alih-alih memakai angka kasar dengan margin error besar, kita harus menghitung secara teliti semua langkah yang diperlukan untuk menyajikan produk agar tahu biaya riilnya”
- Diferensiasi awal mereka adalah harga, dengan target di kisaran beberapa ratus dolar
- Saat itu blender Vitamix yang populer berharga $300, dan dengan menjadikannya patokan untuk menetapkan harga yang lebih murah, mereka memilih $250 sebagai titik harga
- Mulai dari titik harga, lalu hitung mundur unit economics
- Mereka mengidentifikasi beberapa komponen COGS (Cost Of Goods Sold) utama yang paling menentukan biaya tes, lalu menegosiasikannya secara intensif
- Mereka tidak menerima begitu saja harga pasar standar, melainkan menyesuaikan tiap komponen satu per satu
- Cara Laraki mendapatkan fleksibilitas
- Meminta diskon: pada praktiknya, sebagian besar kasus memang bisa mendapatkan diskon
- Menyiapkan opsi alternatif: hanya dengan adanya substitusi, daya tawar langsung meningkat
- Memahami insentif penjual: target kuartalan, pembayaran di muka, pesanan besar, dan sebagainya
- Unbundling pasokan: menghapus margin pengaman yang tidak perlu untuk mengoptimalkan biaya
- Kesalahpahaman yang disoroti Laraki
- Banyak founder mengira harga semata-mata berasal dari efisiensi biaya
- Padahal, harga sebenarnya banyak ditentukan oleh kekuatan pasar dan insentif para perantara yang menguasai distribusi
- Dampak keputusan harga Color
- Dari analisis unit economics, mereka menyimpulkan bahwa tes genetik awal bisa dijual di harga $250
- Namun, perusahaan incumbent yang sukses mempertahankan harga tinggi bukan karena COGS, melainkan karena biaya akses pasar mereka mahal—terutama penjualan dan klaim asuransi
- Saat Color menetapkan baseline $250, mereka pada akhirnya menjadi katalis yang mendorong turunnya harga pasar secara keseluruhan
- Meski demikian, pertanyaan utamanya adalah: “apakah bisnis ini benar-benar berkelanjutan pada harga tersebut?”
Pelajari incumbent untuk menemukan wedge dan strategi
- Incumbent berarti pemain lama atau kekuatan mapan yang sudah memiliki posisi di pasar tertentu
- Misalnya: perusahaan asuransi, rumah sakit besar, atau perusahaan tes genetik yang sudah memiliki dominasi atau pengaruh besar di pasar healthcare
- Berbeda dari startup baru, mereka telah lama membangun pelanggan, jaringan distribusi, dan kemampuan beradaptasi terhadap regulasi
- Karena itu, “mempelajari incumbent” berarti menganalisis cara mereka menetapkan harga, struktur distribusi, sistem insentif, dan cara mereka menguasai pasar
- Setelah mendefinisikan diferensiasi produk, kini saatnya membandingkannya dengan para pemain lama dan meneliti produk yang mereka gunakan
- Wedge awal Color adalah harga
- Para incumbent saat itu mengenakan biaya lebih dari $4.000 untuk tes genetik, dan Laraki serta Gil berpikir harga yang jauh lebih murah dapat memperluas pasar secara dramatis
- Namun, teknologi baru saja tidak cukup untuk menjadi model bisnis
- Laraki menyinggung kesalahannya yang mengira pembeli bertindak hanya berdasarkan hukum permintaan-penawaran yang sederhana
- Ia mengira jika harga turun 90%, perusahaan asuransi dan dokter akan membeli lebih banyak atau menghindari opsi mahal, tetapi kenyataannya tidak demikian
- Pelajaran yang didapat Color dari mempelajari incumbent
- Perusahaan asuransi tidak bisa melakukan pengadaan hanya dari satu pemasok tunggal
- Satu-satunya cara meningkatkan volume pembelian adalah dengan melonggarkan kriteria kelayakan tes, tetapi itu tidak bisa diterapkan pada satu perusahaan saja dan harus berlaku sama untuk seluruh industri
- Pembatasan akses layanan ditetapkan berdasarkan harga menengah atau tinggi, sehingga kepemimpinan harga murah tidak meningkatkan akses pasar dan justru hanya menurunkan margin
- Perusahaan asuransi sengaja memasukkan friksi untuk mencegah penyalahgunaan tes mahal, sehingga perusahaan tes harus mengeluarkan biaya besar untuk penagihan dan penjualan
- Color menyadari bahwa asumsi “jika permintaan tes naik 10x, biaya akan turun 90%” adalah salah, lalu beralih dari bisnis tes menjadi bisnis solusi
- Pembeli yang sesungguhnya adalah perusahaan besar dan serikat pekerja, dan mereka membutuhkan layanan yang holistik
- Realitas struktur pasar
- Healthcare adalah pasar yang tidak likuid
- Berbeda dari pasar barang konsumsi, produk yang lebih kompetitif tidak serta-merta langsung merebut pasar
- Itu karena perusahaan asuransi mengekstrak margin dari layanan dan menguasai mekanisme akses pasar
- Sekalipun menghadirkan produk yang lebih baik, Anda tetap harus menembus hambatan masuk pasar
- Implikasi strategis
- Jika pembeli dasar seperti perusahaan asuransi yang ada tidak cocok, maka carilah segmen baru di hulu atau hilir—misalnya pemberi kerja—serta model bundling baru seperti layanan terintegrasi vertikal
- Laraki menekankan bahwa pendekatan untuk menemukan wedge semacam ini tetap relevan di era AI
- Banyak perusahaan membuat produk berbasis AI yang lebih baik untuk pelanggan lama (“perangkap tikus yang lebih bagus”)
- Namun, peluang sesungguhnya muncul ketika batas-batas layanan lama didefinisikan ulang
Belum ada komentar.