Strategi kompensasi yang perlu diketahui pendiri tahap awal: aturan yang boleh dilanggar dan aturan yang harus dijaga

• Kompensasi di startup tahap awal tidak boleh sekadar menyalin aturan yang berlaku di perusahaan besar atau startup tahap lanjut, tetapi harus dirancang sendiri sesuai ukuran perusahaan, kondisi kas, dan tingkat risiko
• Bahkan saat merekrut sekitar 10 talenta inti pertama, akan lebih menguntungkan dalam jangka panjang jika menerapkan filosofi kompensasi yang konsisten dalam batas maksimal 10% dari total option pool, serta memberi kandidat edukasi tentang nilai ekuitas
• Hindari operasi yang terlalu formalistis seperti memberi gaji di atas pasar hanya karena “sekarang mampu membayarnya”, atau menyesuaikan kompensasi hanya saat penilaian kinerja tahunan; jika dampak nyata terlihat, sesuaikan kompensasi kapan saja
• Kompensasi juga tidak seharusnya memakai satu formula untuk semua divisi; sebaliknya, organisasi akan terdorong lebih jelas menuju hasil jika memiliki struktur insentif berbeda yang sesuai dengan struktur motivasi tiap fungsi seperti sales, CS, dan Product
• Namun, apa pun aturan yang dilanggar, kunci untuk mencegah kekacauan saat perusahaan tumbuh adalah sejak dini menetapkan filosofi kompensasi yang jelas dan bisa dipertanggungjawabkan serta struktur leveling yang bisa menjelaskan standar dan nominal bayaran perusahaan

---

Masalah dasar dalam memikirkan kompensasi

• Pendiri startup berada dalam situasi di mana mereka harus membuat keputusan sendiri tanpa aturan pasar yang jelas atas pertanyaan seperti
  “berapa yang harus dibayar”,
  “bagaimana mencampur kas dan ekuitas”,
  “apakah kompensasi harus berbeda menurut peran”

  • Terutama sebelum seri A, ketika jumlah anggota tim masih sekitar 10 orang, hampir tidak ada formula publik yang bisa dijadikan referensi, sehingga jika kerangka perusahaan besar atau unicorn diambil mentah-mentah, mudah muncul kompensasi berlebihan atau ketimpangan struktural
  • Artikel ini bertujuan membedakan mana yang boleh dilanggar dan mana yang wajib dijaga pada fase awal, dengan merangkum pengalaman praktis para profesional HR, People, dan founder yang pernah merancang program kompensasi di Instacart, Google, Facebook, Quip, Atlassian, Credit Karma, Applied Intuition, dan lainnya

• Tujuannya bukan sekadar merekrut orang, tetapi membangun struktur yang bisa membawa orang bagus dengan syarat yang tepat sambil tetap menyisakan ruang kompensasi untuk masa depan

  • Karena itu, arah yang diambil bukan pendekatan samar seperti “kalau di awal diberi banyak, nanti toh terdilusi”, melainkan “gunakan aturan yang tetap bisa diskalakan sejak awal”

Aturan yang boleh dilanggar 1: memberi ekuitas terlalu besar demi kandidat top

• Strategi awal yang umum adalah “karena tidak punya banyak kas, mari rekrut dengan memberi ekuitas besar”, tetapi Kaitlyn Knopp, co-founder Pequity yang pernah merancang program kompensasi di Instacart, Cruise, dan Google, menggolongkan ini sebagai aturan yang justru boleh dipangkas dengan tegas
  • Tawaran intuitif seperti “karena masih awal, ya harus kasih 1%” dapat memunculkan situasi tidak nyaman di kemudian hari ketika option pool habis dan harus mengambil lagi porsi investor atau founder
  • Patokan yang dia sarankan adalah aturan sederhana: jangan berikan lebih dari 10% dari total option pool kepada 10 orang pertama
    • Contoh: 10 orang × 1% = 10%, dan bahkan ini pun disebutnya sudah “cukup agresif”
    • Jika melihat kasus di perusahaan tahap pertumbuhan lanjut yang memberi 1% kepada CEO baru, maka 1% untuk satu karyawan awal jelas bukan angka kecil
• Ia menjelaskan bahwa ekspektasi “nanti ekuitas akan terdilusi, jadi kalau sekarang diberi besar pun akhirnya tidak berarti” adalah cara berpikir yang berisiko
  • Dalam praktiknya, organisasi dengan jumlah karyawan sedikit yang membagikan hampir seluruh option pool tetap harus menarik lagi porsi saham dari investor atau founder untuk stock option lanjutan, dan proses ini disebut sebagai “pekerjaan yang tidak menyenangkan”
• Karena itu, Knopp menyarankan agar sejak awal mendokumentasikan filosofi kompensasi dan menjelaskan filosofi itu secara konsisten saat wawancara maupun tahap offer
  • Pesan intinya adalah bahwa daya tawar founder sebenarnya lebih besar daripada yang dibayangkan
  • Khususnya karena banyak kandidat tidak benar-benar memahami nilai dan mekanisme ekuitas, maka seperti yang pernah dilakukan di Facebook dan Quip, akan sangat membantu jika turut memberikan panduan untuk memahami ekuitas yang mereka terima
  • Jika edukasi seperti ini sudah disiapkan, pertanyaan perbandingan seperti “mengapa dia dapat segitu dan saya segini” juga bisa dijawab dengan logika yang sama

Aturan yang boleh dilanggar 2: keyakinan bahwa gaji tertinggi pasar harus selalu dipenuhi

• Qasar Younis, co-founder Applied Intuition dan mantan partner YC, menunjukkan bahwa dalam pasar saat ini justru muncul pembalikan di mana startup menawarkan kas lebih tinggi daripada FAANG
  • Dengan semakin banyaknya dana besar, perusahaan bisa menggalang cukup banyak kas sejak ronde awal dan lalu langsung membakarnya untuk rekrutmen, sehingga level kompensasi naik secara tidak normal
  • Masalahnya, gaji yang dinaikkan dengan cara ini akan menjadi biaya tetap yang tidak berkelanjutan saat perusahaan tumbuh
• Yang ditekankan Younis adalah bahwa struktur yang cocok untuk startup pada fase awal adalah kas yang lebih rendah + ekuitas yang berarti, sehingga imbal hasil pertumbuhan datang dari kenaikan nilai saham
  • Di Applied Intuition, mereka memilih pendekatan di mana bukan offer awal yang dibuat sangat tinggi, tetapi total kompensasi bisa naik hingga persentil ke-99 seiring perusahaan bertumbuh
  • Artinya, yang lebih sehat bukan “perlakuan terbaik sejak hari pertama”, melainkan “jika berkontribusi pada pertumbuhan perusahaan, Anda menjadi kaya dari pertumbuhan itu”
• Penting juga bahwa ia menyebut ini sebagai isu integritas, bukan sekadar penghematan
  • Jika seorang senior yang menerima kas tinggi terus dibayar sebesar itu tanpa kaitan dengan kontribusinya, maka hubungan ‘kontribusi → kompensasi’ akan putus dan motivasi seluruh perusahaan bisa runtuh
  • Menahan diri dalam memberi kompensasi di awal justru menciptakan ruang untuk memberi penghargaan lebih besar kepada orang yang benar-benar berprestasi di kemudian hari

Aturan yang boleh dilanggar 3: menunda pembicaraan kompensasi sampai musim review tahunan

• Varun Anand, co-founder Clay, memandang ungkapan “tunggu saja sampai performance review” sebagai struktur yang membuat orang berprestasi tinggi frustrasi
  • Dari sisi perusahaan pun, bagi orang yang saat ini benar-benar menghasilkan performa tinggi, lebih menguntungkan untuk langsung membayar lebih sekarang, sedangkan menunggu musim review secara formal berarti perusahaan memanfaatkan performa tinggi itu dengan harga murah selama periode tersebut
• Karena alasan itu, Clay menjadikan penyesuaian kompensasi kapan saja sebagai prinsip dasar
  • Bahkan untuk orang yang baru beberapa bulan bergabung, jika ada dasar yang menunjukkan bahwa ia jelas melampaui ekspektasi, maka kompensasi kas atau saham langsung dinaikkan
  • Dalam proses ini, mereka melihat data pasar (benchmark) bersama indikator performa nyata untuk meninggalkan dasar yang adil
• Dijelaskan bahwa struktur yang fleksibel seperti ini pada akhirnya menghilangkan keluhan dan sinisme yang tidak perlu, serta membantu mempertahankan orang yang memang akan bertahan dalam jangka panjang
  • Dibanding struktur di mana founder selalu harus berkata “tunggu sebentar lagi”, struktur “Anda tampil bagus sekarang, jadi kami refleksikan sekarang” akan membangun kepercayaan lebih cepat
  • Namun, agar cara ini berjalan, organisasi harus memindai kondisi kompensasi secara berkala agar tidak ada individu tertentu yang naik terlalu jauh atau ketimpangan pada level yang sama

Aturan yang boleh dilanggar 4: menyalin mentah formula kompensasi big tech

• Knopp mengatakan bahwa alasan “kebanyakan perusahaan tidak membuka formula kompensasi mereka” adalah karena situasi dan filosofi tiap perusahaan terlalu berbeda
  • Perusahaan yang menerima banyak modal mungkin bisa membuat desain ekstrem seperti “bayar tunai hanya 100 ribu dolar per tahun dan sisanya seluruhnya ekuitas”, dan ini pun bisa terlihat di data
  • Namun jika startup tahap awal melihat angka itu lalu memakainya begitu saja, arus kas, perekrutan talenta inti, dan rekrutmen lanjutan bisa sama-sama tidak cocok
• Karena itu, ia menekankan bahwa jauh lebih kuat untuk membaca materi tentang psikologi, psikologi kompensasi, dan motivasi, lalu membangun kerangka internal yang sesuai dengan perusahaan sendiri
  • Menyalin mentah cara Google menghitung “ambil persentil tertentu dari total direct compensation, tambahkan bonus cash seperti ini…” hanya akan menambah kompleksitas yang tidak perlu bagi organisasi tahap awal

Aturan yang wajib dijaga 1: tetapkan filosofi kompensasi sejak sangat awal

• Knopp menyarankan agar bahkan ketika karyawan baru berjumlah 10 atau 15 orang, perusahaan tetap mendokumentasikan filosofi kompensasi
  • Sebab setelah titik ini, percakapan yang sarat emosi seperti “mengapa orang itu dapat segini?”, “mengapa kali ini tidak ada opsi saham?”, atau “mengapa level itu diberikan kepada orang baru?” pasti akan makin sering muncul
  • Jika ada filosofi yang terdokumentasi, perusahaan bisa selalu memberi penjelasan yang sama seperti “di perusahaan kami kas berada di persentil ke-50, ekuitas mengikuti band per posisi, transparansi sampai di level ini”
• Pertanyaan yang disarankan untuk dijawab saat menyusun filosofi antara lain
  • Apa nilai inti perusahaan, dan bagaimana nilai itu tercermin dalam kompensasi
  • Bagaimana menetapkan rasio dasar antara kas dan ekuitas
  • Sejauh mana informasi kompensasi akan ditampilkan secara transparan di organisasi
  • Persentil pasar mana yang menjadi target (50th, 75th, dst.)
  • Jalur kompensasi tambahan seperti apa yang akan diberikan kepada high performer
  • Apakah struktur ini adil, sederhana, dan bisa dijelaskan
  • Dan yang paling penting, apakah struktur itu bisa diskalakan
• Selain itu, menyiapkan struktur level 3–4 tahap akan sangat mempermudah saat perusahaan bertumbuh
  • Level 1: junior, 0–3 tahun, membutuhkan mentoring
  • Level 2: mid, 4–7 tahun, mampu bekerja mandiri
  • Level 3: senior, 8–12 tahun, merancang standar dan proses dalam organisasi
  • Level 4: principal/leadership, 10–15 tahun+, memiliki ownership domain, bisa diberi ekuitas berbasis hasil atau bonus kepemimpinan
  • Dengan level seperti ini, perusahaan bisa menciptakan zona penyangga berupa penjelasan seperti “promosi penuh masih sulit sekarang, tetapi kami bisa menaikkan Anda ke level ini”, sehingga keluhan bisa berkurang
• Setelah level ditetapkan, disarankan melakukan cross-check dengan data pasar seperti Radford dan Mercer untuk memastikan angka internal tidak terlalu tinggi atau rendah
  • Bahkan di sini pun, yang penting bukan “selalu menyamai angka tertinggi”, melainkan menemukan “titik yang sesuai dengan filosofi kita”
  • Udi Nir, yang pernah memimpin task force strategi kompensasi di Instacart, juga menekankan bahwa kompensasi tertinggi tidak selalu menang; kandidat datang ketika peran yang menarik, misi, dan kompensasi yang adil bertemu

Aturan yang wajib dijaga 2: jangan takut pada contract-to-hire

• Knopp mengatakan bahwa anggapan “orang bagus tidak mau kerja kontrak” sudah tidak berlaku lagi sejak pandemi
  • Ia menyebut pernah melihat kasus engineer atau designer senior yang bergabung melalui kontrak 10 jam per minggu dan menghasilkan dampak 10 kali lipat
  • Bagi startup tahap awal, cara ini memungkinkan perusahaan mengamankan kemampuan yang dibutuhkan saat ini sekaligus saling mengecek “apakah orang ini cocok dengan kami”
• Keunggulan pendekatan ini
  • 1. Bisa segera mengalokasikan resource untuk memecahkan masalah produk atau pelanggan
  • 2. Dari sisi kandidat, mereka juga bisa langsung mengalami tim, budaya, dan besarnya masalah, lalu menilai sendiri apakah ingin beralih menjadi full-time
  • 3. Saat kas terbatas, perusahaan bisa merancang struktur ekuitas + biaya kontrak untuk bertahan setahun, lalu memberikan offer resmi hanya saat beralih ke full-time
• Atas kekhawatiran bahwa “kalau kontrak berarti komitmennya lebih rendah”, ia menambahkan pengalaman lapangan bahwa kenyataannya tidak seperti itu
  • Bahkan dari senior yang masih bekerja di perusahaan lain dan hanya menyisihkan 10 jam, selama 10 jam itu dibuat fokus menghasilkan output, nilainya tetap sangat besar

Aturan yang wajib dijaga 3: jelaskan secara transparan dan jadikan edukasi sebagai sistem

• Colleen McCreary, Chief People Officer Confluent (sebelumnya di Credit Karma), menegaskan bahwa ketidaktransparanan punya biaya
  • Saat ia bergabung dengan Credit Karma, orang-orang sama sekali tidak tahu “bagaimana gaji saya ditentukan”, “bagaimana ekuitas tambahan diberikan”, atau “apa yang berubah saat promosi”, dan mereka hanya menilai sendiri “dengan uang segini, apakah saya harus tetap bertahan?” setiap kali uang masuk ke rekening
  • Untuk menghilangkan ini, ia menjelaskan secara menyeluruh dalam meeting seluruh perusahaan tentang struktur kompensasi, data referensi yang digunakan (Radford), target persentil, kelompok perusahaan pembanding, dan siklus review, lalu membuatnya terpapar berulang lewat onboarding, channel Slack, dokumen internal, dan lain-lain
  • Dengan cara ini, founder dan para pemimpin bisa memutus loop menghabiskan waktu hanya untuk menjawab pertanyaan kompensasi
• Molly Graham juga menyoroti poin serupa dengan mengatakan bahwa “siapa pun yang pernah membawa tim di atas 10 orang tahu bahwa kompensasi dirasakan secara relatif, bukan absolut”
  • Artinya, meskipun saya dibayar cukup baik, jika orang di sebelah saya menerima dua kali lipat, rasa tidak puas tetap muncul; karena itu, perusahaan harus sejak awal menyiapkan standar yang bisa menjelaskan mengapa orang itu menerima nominal tersebut
  • Jika tidak, pada akhirnya setiap percakapan akan kembali ke “berapa yang dia dapat?”, dan pengelolaan organisasi akan terjebak dalam penjelasan kompensasi itu sendiri

Aturan yang wajib dijaga 4: rancang kompensasi berbeda menurut fungsi

• Artikel ini secara tegas menolak konsep kompensasi satu ukuran untuk semua
  • Sales: karena suka struktur yang bisa menghasilkan hasil cepat dan memungkinkan mereka “mengambil bagian mereka sendiri”, maka model yang cocok adalah gaji pokok + insentif agresif
    • Mengutip formula kompensasi sales tahap awal yang dibagikan Jason Lemkin, artikel ini menjelaskan bahwa untuk tim yang konsisten mencapai target, insentif bisa dinaikkan hingga 20–22% agar imbalan bisa menjadi dua kali lipat sesuai performa
    • Aturan memberi komisi hanya saat kas benar-benar masuk, bukan saat kontrak ditandatangani, akan membuat tim lebih sadar pada arus kas
  • Customer Success: jika mereka hanya didorong melihat renewal jangka pendek, maka itu saja yang akan mereka kerjakan; karena itu Stephanie Berner, CCO Smartsheet dan mantan SVP Atlassian, menjelaskan bahwa akan lebih efektif jika bonus dikaitkan dengan metrik pelanggan jangka panjang seperti renewal, ekspansi, dan product adoption
    • Organisasi harus lebih dulu mendefinisikan apa yang benar-benar menjadi tanggung jawab CS (sekadar renewal, atau juga adoption dan integrasi), lalu mengikat kompensasi hanya ke metrik itu agar tim bergerak ke arah yang diinginkan
  • Tim Product: secara tradisional tidak memiliki komponen variabel, tetapi Tyler Hogge, mantan Divvy dan Wealthfront yang kini partner di Pelion, mengusulkan model yang menetapkan business outcome per produk lalu menambahkan insentif atas pencapaiannya
    • Misalnya, jika setelah peluncuran fitur ARR meningkat atau retention membaik, hal itu dicerminkan dalam kompensasi
    • Jika Product diikat ke outcome seperti ini, mereka cenderung tidak menunda percakapan dengan stakeholder atau penyesuaian scope, dan akan menghabiskan lebih sedikit waktu pada “fitur yang tampak bagus tetapi dampaknya lemah”
• Singkatnya, kompensasi harus mencerminkan nilai nyata, horizon waktu, dan struktur motivasi dari kontribusi fungsi tersebut terhadap perusahaan; jika tidak, tim akan fokus pada hal yang salah

Implikasi dari artikel ini

• Kompensasi di startup tahap awal bukan soal “karena uang terbatas, pokoknya kasih banyak dulu”, tetapi perlu dipikirkan terbalik dari pertanyaan: apakah struktur ini masih bisa dijelaskan ketika nanti jumlah orang menjadi 50 atau 100?
• Aturan yang bisa dilanggar adalah
  • “karena kandidat top, harus diberi banyak”
  • “harus selalu memenuhi gaji tertinggi pasar”
  • “kenaikan hanya boleh saat musim review”
  • “menyalin formula big tech itu aman”
  • dan sejenisnya
• Sedangkan aturan yang wajib dijaga dapat diringkas menjadi
  • “dokumentasikan filosofi kompensasi sejak dini”
  • “definisikan level dan band untuk menciptakan penyangga”
  • “jika memungkinkan, gunakan contract-to-hire untuk saling menguji kecocokan”
  • “jelaskan secara transparan dan terus-menerus sambil mengedukasi”
  • “berikan insentif yang berbeda menurut fungsi”
  • dan sejenisnya
• Dengan begitu, keputusan kompensasi yang dimulai dari 10 orang pertama tidak akan mudah merusak kepercayaan, motivasi, dan daya saing rekrutmen perusahaan di kemudian hari