- Rangkuman tentang pentingnya memilih co-founder, merancang peran, membentuk tim, mengumpulkan feedback, dan membangun budaya yang terus berulang dihadapi sejak tahap awal startup hingga fase pertumbuhan
- Relasi co-founder perlu divalidasi dengan meluangkan waktu yang cukup layaknya hubungan personal, dan yang dicari bukan orang yang mirip, melainkan partner dengan skill set yang saling melengkapi
- Pendekatan mendirikan startup yang memvalidasi orang dan hubungan lebih dulu sebelum ide meningkatkan peluang perusahaan bertahan dalam jangka panjang, dan pembagian peran yang memaksimalkan kekuatan alih-alih memaksa menutupi kelemahan terbukti lebih berkelanjutan
- Transparansi radikal memberi nilai yang lebih besar daripada risikonya, serta menyediakan konteks agar karyawan bisa mengambil keputusan yang lebih baik
- Budaya perusahaan tidak boleh diperlakukan sebagai deklarasi, melainkan sebagai produk nyata yang membantu pengambilan keputusan, dan perlu didokumentasikan sejak awal serta terus diperbaiki melalui desain yang disengaja dan feedback berulang
Memilih co-founder: pendekatan strategis untuk membangun kemitraan jangka panjang
- Banyak tim startup hanya menilai idenya lalu memutuskan co-founder sambil minum bir bersama, tetapi yang perlu ditinjau secara mendalam adalah apakah kalian benar-benar menikmati menghabiskan waktu bersama
- Co-founder HubSpot, Shah dan Halligan, saat kuliah di MIT sengaja selalu membentuk tim yang sama di setiap proyek untuk mensimulasikan seperti apa bekerja bersama selama 8 jam
- Dalam hubungan personal, orang biasanya berkencan lama sebelum menikah, tetapi dalam relasi co-founder sering kali tidak seberhati-hati itu
- Disarankan memakai kelas online atau proyek jangka pendek untuk memahami cara kerja satu sama lain
-
Carilah diagram Venn, bukan dua lingkaran yang saling tumpang tindih
- Kita cenderung tertarik pada orang yang paling mirip dengan diri sendiri, tetapi yang penting justru skill set yang berbeda
- Nilai bersama dan pola kerja yang selaras adalah elemen inti:
- Semangat belajar: saling berkirim email rekomendasi buku pada pukul 1-2 dini hari, sambil memahami daftar bacaan masing-masing
- Kekuatan debat yang sehat: harus bisa memperdebatkan posisi yang tidak kita setujui
- Mencatat secara tertulis: Shah hampir tidak pernah menerima telepon dan menangani semua komunikasi lewat email asinkron. Rekam jejak selama 15 tahun tersimpan dan bisa dipakai untuk membagikan konteks kepada orang baru
-
Jangan mulai perusahaan sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan ini
- Banyak co-founder tidak membahas pertanyaan mendasar: apa yang masing-masing pihak inginkan dari startup ini?
- Shah dan Halligan sama-sama pernah punya pengalaman sukses sebelumnya, lalu memutuskan untuk membangun sesuatu yang berkelanjutan dan kelak bisa dibanggakan anak serta cucu mereka
- Di setiap persimpangan, semuanya kembali ke pertanyaan: "jalur mana yang memaksimalkan peluang membangun perusahaan besar?"
- Saat menggalang modal, mereka fokus pada peluang membangun perusahaan lintas generasi alih-alih pada dilusi
- Mereka fokus pada membangun dewan direksi yang hebat alih-alih menegosiasikan syarat terbaik
- Mereka tidak goyah oleh tawaran akuisisi dan tidak ragu untuk melantai di bursa
- Pertanyaan yang wajib dibahas
- Apa arti sukses bagi Anda?
- Bagaimana jika setahun lagi ada yang ingin mengakuisisi perusahaan seharga $100 juta?
- Bagaimana jika tiga tahun lagi salah satu orang ingin keluar dari perusahaan?
- Apa yang dilakukan jika ada perbedaan pendapat yang fundamental?
- Pendekatan "nanti saja dipikirkan" itu berbahaya, dan jika percakapan seperti ini sudah terasa tidak nyaman sejak awal, itu sendiri adalah tanda bahaya
- Memang ada unsur sales dalam meyakinkan co-founder, tetapi tidak boleh terlalu sepihak. Hubungan hanya bertahan bila antusiasme pada ide atau misi bersifat timbal balik
Menentukan peran: fokus pada kekuatan, bukan menutupi kelemahan
- Pembagian peran Shah dan Halligan cukup mudah: Halligan ingin menjadi CEO, sementara Shah mengakui bahwa dalam dua startup sebelumnya ia sangat buruk sebagai CEO
- Shah melangkah lebih jauh dan memutuskan tidak akan punya direct report
- Jika seseorang yang cukup cerdas menghabiskan 3-5 tahun untuk mengembangkan kemampuan manajerial hanya agar menjadi "lumayan", itu bukan keuntungan besar bagi dirinya maupun perusahaan
- Sampai hari ini, dari ribuan karyawan HubSpot, tidak ada satu pun yang melapor kepada Shah
- Karena ia memutuskan untuk berfokus pada kekuatannya, ia bisa bertahan di perusahaan selama 15 tahun
- Pendiri tetap punya pengaruh istimewa meski tanpa tanggung jawab manajerial formal di bagan organisasi
- Pendapat mereka tetap berbobot terlepas dari ada tidaknya tanggung jawab manajemen
- Pelajaran ini diterapkan ke seluruh perusahaan: ada orang yang hebat sebagai manajer, ada yang unggul membangun tim, ada yang jago membangun produk
- Jangan memaksa orang masuk jabatan manajerial demi promosi — lepaskan anggapan bahwa nilai seseorang ditentukan oleh jumlah bawahan di bagan organisasi
Merekrut tim awal: jangan sepenuhnya menyingkirkan MBA, tapi jangan juga terlalu bergantung padanya
- Enam orang pertama di HubSpot adalah alumni MIT Sloan, sehingga perusahaan menjadi terlalu homogen, dan jika diulang mereka tidak akan memilih cara ini
- Namun ada juga kelebihannya: lewat kelas, case, dan buku yang sama, mereka punya kosakata bersama dan membawa orientasi akademik ke HubSpot
- Membongkar mitos rekrutmen MBA: ada lelucon bahwa di startup, "peluang sukses turun secara eksponensial sebanding dengan jumlah MBA", tetapi Shah tidak setuju
- MBA cenderung sangat analitis serta mampu memahami mekanisme masalah dan mengartikulasikan solusi dengan jelas
- Mereka berguna untuk pricing, GTM, dan analisis trade-off platform teknologi
- MBA yang hebat punya mindset engineer yang diterapkan pada bisnis
- Sebagian besar perusahaan besar yang sukses berhasil bukan karena IP unik, melainkan karena model bisnis dan GTM
- Cara memperoleh pelanggan dan mendorong product-led growth bukanlah sekadar baris kode
- Hindari "rekrutmen untuk siaran pers": jangan merekrut seseorang hanya karena ia bekerja 7 tahun di perusahaan X yang sukses, tetapi carilah orang yang punya kecenderungan untuk mengeksekusi pekerjaan dan menguji teori
Scaling sebagai founder: bangun sistem evaluasi tahunan sendiri
- Sebagai co-founder yang tidak punya atasan, untuk mendapatkan feedback dibutuhkan cara selain evaluasi kinerja tradisional
- Sejak awal HubSpot, Shah dan Halligan menulis evaluasi tahunan satu sama lain
- Prosesnya:
- Penulis evaluasi memilih 15-20 orang untuk mengumpulkan feedback
- Semua feedback dirangkum lalu ditambah masukan pribadi untuk membuat dokumen evaluasi 10-15 halaman
- Shah memperlakukannya seperti bug report: "fitur apa yang bekerja? fitur apa yang ingin diperbaiki? apa peringkat tingkat keparahannya?"
- Feedback dibiarkan terbuka agar masukan berguna di luar peran langsung pun bisa terkumpul
- Penerima lalu merespons secara tertulis:
- Apa yang ia dengar dari feedback tersebut
- Hal-hal yang akan ia tangani tahun depan
- Hal-hal yang tidak akan ia tangani beserta alasannya
- Contoh bug yang dipilih untuk tidak ditangani: saat mendapat feedback bahwa ia jarang terlihat di kantor, Shah menjelaskan bahwa sebagai introvert ekstrem, 2 jam interaksi tatap muka saja sudah menguras energinya untuk seharian
- Contoh bug yang ditangani: saat mendapat feedback bahwa orang tidak tahu apa yang sedang ia kerjakan, ia memulai seri blog internal "Dharmesh's Ponderings"
- Karyawan bisa secara opsional membaca pemikirannya tentang web3 atau alasan di balik keputusan tertentu
- Demi akuntabilitas, feedback, rencana perbaikan, dan timeline dibagikan ke seluruh karyawan
Membangun budaya: perlakukan seperti produk
- HubSpot menganggap budaya sebagai produk yang membantu karyawan membuat keputusan yang baik, dan Shah mengambil peran sebagai Chief Product Officer untuk budaya
- Brian Halligan menerima feedback dari kelompok CEO bahwa budaya adalah prioritas nomor satu, lalu meminta Shah menangani budaya
- Ada ironi ketika orang yang paling tidak sosial di perusahaan justru diberi tanggung jawab atas budaya
-
Mendiagnosis budaya seperti praktik engineering
- Sebagai pemimpin teknis, Shah mendekatinya seperti latihan engineering: "kalau saya menulis fungsi untuk mendekati secara matematis probabilitas keberhasilan karyawan HubSpot, koefisien dan parameternya apa saja?"
- Ia menjalankan survei NPS ke karyawan yang ada: seberapa besar kemungkinan mereka merekomendasikan HubSpot sebagai tempat kerja pada skala 0-10, dan mengapa mereka memberi skor itu
- Hasilnya diringkas dalam deck berjudul "Culture Code", nama yang bertahan sampai sekarang
- Dari 16 slide awal berkembang menjadi 64 slide, dan kini 128 slide
- Sekarang setiap kali menambah slide, satu slide harus dihapus
- Terinspirasi oleh Netflix culture deck: Shah begitu terobsesi sampai hafal banyak bagiannya
- "Kalau Anda hanya punya waktu membaca satu culture deck 100+ slide, bacalah deck Netflix. Kalau punya waktu membaca dua, bacalah deck Netflix dua kali"
- Yang dipelajari bukan meniru nilai budaya tertentu, melainkan kejernihan dalam mengekspresikan cara budaya bekerja
- Mengapa introvert ekstrem tanpa direct report justru cocok memimpin budaya:
- Ia mengamati budaya seperti ilmuwan meneliti belalang
- Karena tidak punya tim yang harus dilindungi, ia bisa menjaga sudut pandang yang lebih objektif
-
Prompt untuk mulai
- Dengan tipe orang seperti apa Anda ingin bekerja?
- Hindari jawaban klise yang pasti disetujui semua orang (misalnya: ingin merekrut orang pintar)
- Anda harus memilih hal yang tidak akan dipilih semua orang
- Nilai transparansi di HubSpot
- Kerendahan hati — sebagian orang mengaitkannya dengan kurang percaya diri, jadi tidak semua orang akan memilihnya
- V1 adalah dokumen budaya, V2 adalah heuristik sederhana untuk pengambilan keputusan
- Seperti common law: ketika muncul pertanyaan atau keputusan yang tidak tercakup dalam dokumen budaya, buat catatan bahwa isu seperti ini ditangani dengan cara ini
-
Menjaga DNA saat perusahaan bertumbuh
- Jika budaya adalah produk, maka produk tidaklah statis
- Bukan menjaga persis budaya yang dibuat di awal, tetapi mempertahankan fondasinya sambil terus mengiterasi
- Menanggapi perubahan kebutuhan pasar dan pelanggan (karyawan)
- Contoh perubahan — jabatan: HubSpot awalnya memulai tanpa jabatan formal sama sekali (untuk menghindari refleksi hierarki)
- Namun mereka harus membatalkannya karena ada penolakan dari pelanggan
- Ada tiga opsi: tetap tanpa jabatan, memakai jabatan klasik (manager, director, VP), atau jabatan bebas (Design Badass, dsb.)
- Mereka memilih opsi 2: karyawan membutuhkannya sebagai indikator promosi dalam karier di luar HubSpot, dan keluarga mereka pun paham arti promosi menjadi VP
- Contoh yang dipertahankan — undian kursi: kantor pertama punya 4 meja, sementara baru ada 2 founder
- Kedua founder memilih meja dekat jendela
- Saat merekrut engineer pertama, mereka membuat undian kecil untuk menentukan hak memilih kursi
- Saat kantor membesar pun sistem undian dipertahankan, lalu disesuaikan menjadi rotasi kursi per kuartal
- Dewan direksi bilang ini "tidak akan bisa diskalakan", tetapi tetap dipertahankan hingga sekarang
-
Menanamkan transparansi sejak awal
- Pilar lain budaya HubSpot adalah komitmen pada transparansi
- Kebanyakan orang menganggap bahkan di tahap awal sekalipun risiko transparansi itu tinggi
- HubSpot memilih pendekatan sangat transparan: saldo bank, burn rate, valuasi putaran terakhir, strike price, semuanya dibuka
- Banyak founder menganggap transparansi itu tidak produktif atau berbahaya, tetapi menurut Shah anggapan ini keliru dalam dua hal:
- Risikonya tidak setinggi yang dibayangkan: ketika budaya transparan sudah terbentuk, cara merekrut pun berubah. Dalam proses rekrutmen, mereka menanyakan apakah kandidat adalah orang yang bisa menjaga kerahasiaan data, lalu hanya merekrut orang yang memang layak menerima transparansi itu
- Nilai transparansi lebih besar daripada risikonya: transparansi memberi lebih banyak orang konteks untuk membuat keputusan yang lebih baik. Anda bisa saja bilang tim engineering tidak perlu tahu biaya AWS, tetapi konteks tentang margin dan dampaknya pada harga saham justru benar-benar membantu
- Anda tidak harus mulai dengan deck budaya 128 slide, tetapi tetap tuliskan sesuatu
- Bahkan kalau hanya di serbet. Jika budaya tidak dicatat, tidak ada yang tahu budaya itu sebenarnya apa
- Budaya tidak boleh menjadi pesan yang ditularkan lewat osmosis, tetapi harus diungkapkan secara jelas
- Investasi ini punya leverage tinggi: budaya berperan menarik talenta hebat dan membantu mereka melakukan pekerjaan hebat
- "Kalau mengulang dari awal, saya akan memulai pekerjaan budaya lebih dini"
Belum ada komentar.