Heifetz & Linsky: Bukan Pihak Luar, Melainkan Diri Sendiri, yang Menjatuhkan Seorang Pemimpin
Sumber: Harvard Business Review (Juni 2002)
Teks asli: https://hbr.org/2002/06/a-survival-guide-for-leaders
TL;DR: Mengapa membagikan tulisan tahun 2002 sekarang
Di saat musim evaluasi akhir tahun, restrukturisasi organisasi, dan penyusunan target tahun baru bertumpuk seperti sekarang, inilah momen ketika tulisan ini paling dibutuhkan. Meski 20 tahun telah berlalu, pola pemimpin yang menghancurkan dirinya sendiri tidak berubah. Khususnya dalam budaya organisasi Korea, dua rasa lapar yaitu "hasrat untuk mengendalikan" dan "hasrat untuk merasa penting" menjadi jauh lebih mematikan. Para pemimpin yang mengalami burnout saat memimpin perubahan, menyerah karena lelah menghadapi resistensi tim, atau merasa hampa meski kinerjanya baik, umumnya mengalami masalah yang sama—dan hal itu sudah didiagnosis dengan tepat sejak 20 tahun lalu. Bahwa musuh di dalam diri lebih menakutkan daripada musuh dari luar, bahwa peran dan jati diri harus dibedakan, dan bahwa tempat berlindung yang aman bukan kemewahan melainkan kebutuhan—nasihat seperti inilah yang paling memberi bantuan nyata saat ini.
Daftar isi
- Mengelola hasrat: jebakan hasrat kontrol dan hasrat akan pentingnya diri
- Menambatkan diri: tempat berlindung yang aman, orang kepercayaan, membedakan jati diri dan peran
- Mengapa kepemimpinan: motivasi sejati dan makna merasa hidup
- Dalam proses kepemimpinan, jalur kehancuran yang paling pasti bukanlah membiarkan organisasi menjatuhkan Anda, melainkan menghancurkan diri sendiri
- Saat adrenalin terpacu di tengah panasnya kepemimpinan, mudah untuk salah mengira diri sebagai sosok yang tak bisa runtuh, tetapi tantangan intelektual, fisik, dan emosional bisa berakibat fatal
- Dua rasa lapar yang berbahaya—hasrat untuk mengendalikan dan hasrat akan pentingnya diri—menghancurkan pemimpin dari dalam
- Setiap hari Anda harus masuk ke ruang batin Anda untuk memeriksa kerusakan yang ditimbulkan oleh tantangan-tantangan ini; jika tidak, para musuh dapat menyaksikan kejatuhan Anda tanpa seorang pun dimintai pertanggungjawaban
- Alasan para eksekutif di akhir usia 50-an menoleh ke belakang pada karier yang sukses namun merasa hampa: sinisme, kesombongan, dan mati rasa telah memutus pengalaman benar-benar hidup
Mengelola Hasrat (Manage Your Hungers)
Jebakan hasrat kontrol
- Semua orang ingin memiliki kendali atas hidupnya, tetapi sebagian orang memiliki hasrat kontrol yang sangat tinggi secara tidak normal
- Jika tumbuh di keluarga yang kacau atau terlalu terstruktur, seseorang bisa menjadi terampil menjinakkan kekacauan, dan hal ini lalu muncul juga di organisasi
- Pada awalnya ini tampak sebagai kemampuan, tetapi kemudian alat dan tujuan menjadi tertukar
- Alih-alih menjaga ketegangan organisasi pada tingkat yang produktif
- Mereka menjadikan pemeliharaan ketertiban itu sendiri sebagai tujuan
- Mereka menghindari kompromi sulit yang diperlukan untuk perubahan mendasar karena itu berarti kembalinya kekacauan
- Anggota organisasi pun lebih menyukai ketenangan daripada kekacauan, sehingga mereka menyambut pemimpin seperti ini
- Kelangsungan hidup jangka pendek memang terjamin, tetapi dalam jangka panjang mereka tetap akan dituduh gagal menangani tantangan sulit saat waktu masih tersedia
Jebakan hasrat akan pentingnya diri
- Kebanyakan orang ingin merasa penting dan diakui oleh orang lain
- Risikonya: pengakuan seperti ini menciptakan rasa penting diri yang berlebihan dan berujung pada penipuan diri
- Melupakan peran kreatif dari keraguan
- Keraguan mengungkap bagian dari kenyataan yang tak akan terlihat jika dilihat dengan cara lain
- Ketiadaan keraguan membuat Anda hanya melihat hal-hal yang menegaskan kemampuan Anda sendiri, dan ini menjamin kesalahan yang fatal
- Ada efek samping berbahaya yang membuat orang lain menjadi bergantung
- Semakin tinggi tingkat penderitaan, semakin besar harapan dan ekspektasi bahwa Anda akan memberikan penyelamatan
- Ini membebaskan orang-orang dari tanggung jawab untuk mendorong organisasi maju
- Ketergantungan dengan cepat berubah menjadi penghinaan—ketika orang-orang mulai melihat kelemahan manusiawi Anda
Contoh: Ken Olsen vs Bill Gates
Ken Olsen (pendiri DEC)
- Mengembangkan DEC menjadi rival IBM dengan skala 120.000 karyawan
- Memperlakukan karyawan dengan sangat baik dan bereksperimen dengan kebijakan SDM yang mendorong kreativitas dan kerja sama tim
- Ini, dipadukan dengan kesuksesan perusahaan, membuat manajemen puncak bergantung hanya padanya untuk semua keputusan kunci
- Memutuskan untuk menolak masuk ke pasar PC (karena meyakini hanya sedikit orang yang menginginkan PC)
- Pada saat itu keputusan itu tampak masuk akal, dan semua orang memang membuat keputusan buruk
- Masalah yang sebenarnya: karena suasana ketergantungan yang diciptakan Olsen, rekan-rekannya hampir tidak pernah menentang keputusannya (setidaknya sampai semuanya terlambat)
Bill Gates (Microsoft)
- Beberapa tahun kemudian memutuskan untuk mengecualikan Microsoft dari bisnis internet
- Setelah mengamati industri komputer yang berubah cepat dan mendengarkan rekan-rekannya dengan saksama, ia membalikkan posisinya
- Memulai restrukturisasi di seluruh perusahaan yang berpusat pada penyediaan layanan internet
- Tanpa kerusakan permanen pada harga dirinya, reputasinya justru meningkat lewat perubahan arah yang lincah
Menambatkan Diri (Anchor Yourself)
Membangun tempat berlindung yang aman
- Untuk bertahan menghadapi gelombang besar inisiatif perubahan, Anda memerlukan cara untuk menstabilkan diri
- Bangun pelabuhan aman (safe harbor) yang bisa Anda gunakan setiap hari
- Merefleksikan perjalanan hari sebelumnya
- Memulihkan kerusakan psikologis yang dialami
- Mengisi kembali cadangan sumber daya emosional
- Menyetel ulang kompas moral
- Bentuk tempat berlindung ini bisa berupa
- Tempat fisik: meja dapur di rumah teman
- Rutinitas teratur: berjalan kaki setiap hari di lingkungan sekitar
- Penting: karena ada kecenderungan melihat jeda seperti ini sebagai kemewahan, justru inilah hal pertama yang ditinggalkan ketika hidup penuh stres dan dikejar waktu
- Padahal inilah saat ketika hal itu paling dibutuhkan
Memiliki orang kepercayaan (Confidant)
- Anda memerlukan seseorang kepada siapa Anda bisa menceritakan isi hati dan pikiran tanpa takut dihakimi atau dikhianati
- Ketika Anda meletakkan kekacauan yang belum tertata di atas meja, bersama pandangan jujur dari orang kepercayaan itu Anda mulai membedakan apa yang bernilai dan apa yang sekadar pelampiasan
- Ia menyemangati Anda saat terpuruk, dan menarik Anda kembali ke kenyataan ketika Anda menanggapi pujian terlalu serius
- Jangan disamakan dengan sekutu (Ally)
- Orang kepercayaan: mendukung Anda sendiri, bukan inisiatif Anda saat ini
- Sekutu: loyalitas pribadinya bisa lenyap ketika isu baru muncul
- Kesalahan umum: mencari orang kepercayaan di antara sekutu yang Anda percaya
- Pada umumnya, sebaiknya bukan rekan kerja
Membedakan jati diri dan peran
- Yang paling penting: bedakan jati diri pribadi Anda (yang bisa menjadi jangkar di tengah cuaca badai) dan peran profesional Anda (yang sama sekali tidak bisa menjadi jangkar)
- Sangat mudah mencampuradukkan keduanya, dan orang lain memperparah kebingungan itu
- Rekan, bawahan, dan atasan bertindak seolah peran yang Anda emban itulah diri Anda yang sebenarnya
- Namun itu tidak benar—betapapun banyak gairah, nilai, dan bakat yang benar-benar Anda curahkan
- Kesadaran yang keras: ketika Anda meninggalkan posisi berotoritas, panggilan telepon tidak lagi dibalas secepat dulu
Membedakan serangan terhadap peran vs serangan pribadi
- Ketika menyerang seseorang yang berada di posisi berotoritas, kebanyakan orang sesungguhnya menyerang perannya, bukan pribadinya
- Sekalipun serangan itu terasa sangat personal, hal itu terutama harus dibaca sebagai reaksi terhadap cara Anda memengaruhi hidup orang lain dari dalam peran tersebut
- Pentingnya pemahaman ini: jika Anda memahami apa sebenarnya kritik itu
- Anda bisa mencegah stabilitas dan harga diri Anda rusak
- Anda bisa terhindar dari sikap defensif atau membalas para pengkritik
- Serangan balasan bisa mempercepat kejatuhan Anda
- Kritik itu juga bisa memuat teguran yang sah atas cara Anda menjalankan peran (misalnya: cara Anda mengangkat isu ke organisasi mungkin kasar, atau Anda mungkin menaikkan panas inisiatif perubahan terlalu cepat)
- Namun intinya adalah: bahkan ketika orang menyerang Anda secara pribadi, pada hakikatnya itu adalah serangan terhadap posisi yang Anda wakili dan peran yang Anda coba jalankan
Contoh: Gary Hart vs Bill Clinton
Gary Hart (kandidat presiden)
- Muncul tuduhan perselingkuhan
- Marah dan melawan balik: mengkritik moralitas para jurnalis yang membuntutinya
- Respons yang defensif dan personal membuat perhatian terus tertuju pada tindakannya
- Hasilnya: isu itu terus membesar
Bill Clinton (kandidat presiden)
- Muncul tuduhan perselingkuhan
- Di televisi nasional, pada dasarnya mengakui penyimpangannya sendiri
- Mengakui bagian tanggung jawabnya sendiri
- Merespons secara strategis sehingga fokus kampanye kembali ke isu kebijakan
- Hasilnya: berhasil keluar dari isu itu
Keduanya sama-sama menghadapi serangan yang sangat personal, tetapi hanya Clinton yang memahami bahwa serangan itu pada dasarnya adalah serangan terhadap posisi yang ia wakili dan peran yang ingin ia emban
Sulitnya membedakan jati diri dan peran
- Jangan meremehkan betapa sulitnya membedakan jati diri dan peran, lalu merespons dengan tenang, terutama ketika kritik datang dari orang-orang yang Anda sayangi
- Namun jika Anda melatih diri untuk melakukannya:
- Itu memberi Anda jangkar yang mencegah Anda kandas
- Itu memberi stabilitas agar Anda bisa tetap tenang, fokus, dan gigih dalam melibatkan orang-orang pada isu-isu sulit
Mengapa kepemimpinan?
- Jika manual bertahan hidup ini justru membuat Anda menjadi sinis atau mati rasa dalam upaya kepemimpinan, atau membuat Anda sepenuhnya menghindari tantangan kepemimpinan, maka ia gagal
- Tulisan ini tidak membahas sensasi memunculkan solusi kreatif yang dapat mengubah organisasi ke arah yang lebih baik
- Alasan banyak orang mengejar posisi otoritas tinggi: tertarik pada kekuasaan
- Namun pada akhirnya, itu saja tidak cukup bernilai untuk menanggung risiko besar dari permainan ini
Motivasi sejati
- Jika dilihat lebih dalam, alasan orang bergulat dengan tantangan kepemimpinan adalah:
- untuk menciptakan perubahan positif dalam kehidupan orang lain
Pengakuan para eksekutif di akhir usia 50-an
- Mereka menoleh ke belakang pada karier yang didedikasikan untuk menang di pasar
- Mereka mungkin berhasil secara luar biasa, tetapi ketika disandingkan dengan apa yang telah mereka korbankan, sulit membangun makna hidup
- Pencapaian terasa hampa
- Muncul pertanyaan: haruskah mereka lebih agresif mempertanyakan tujuan perusahaan? Haruskah mereka membangun visi yang lebih ambisius bagi perusahaan?
Makna merasa hidup
- Asumsi dasarnya: Anda bisa memimpin sekaligus tetap hidup—bukan sekadar jantung masih berdetak, melainkan benar-benar hidup
- Namun perangkat pertahanan klasik dari orang yang berotoritas mengisolasi mereka dari ciri-ciri yang mendorong pengalaman hidup yang tajam:
- Sinisme (dikemas sebagai realisme): melemahkan kreativitas dan keberanian
- Kesombongan (disamarkan sebagai pengetahuan otoritatif): mencekik rasa ingin tahu dan hasrat untuk bertanya
- Mati rasa (digambarkan sebagai kulit tebal hasil pengalaman): memutus belas kasih terhadap orang lain
Kebenaran yang sulit
- Tanpa mengalami rasa sakit dalam kepemimpinan, Anda tidak akan mengetahui imbalan dan kegembiraan dari kepemimpinan
- Layak untuk tetap berada dalam permainan dan menanggung rasa sakit itu, karena:
- perubahan positif yang bisa Anda ciptakan dalam kehidupan orang lain
- makna yang diberikannya pada hidup Anda
Belum ada komentar.