Mengapa Perusahaan Top Memecat Karyawan yang Kompeten
(rochester.edu)- Praktik berulang ‘meminta karyawan keluar setelah beberapa tahun’ di firma konsultan ternama, investment bank, firma hukum, dan sejenisnya bukan budaya yang irasional, melainkan mekanisme struktural untuk memberi sinyal kemampuan dan memaksimalkan keuntungan
- Pada tahap awal, perusahaan dapat menilai kemampuan individu dengan paling akurat, sehingga karyawan menerima gaji yang relatif lebih rendah, tetapi fakta pernah bekerja di perusahaan top itu sendiri menjadi sinyal yang sangat kuat
- Seiring waktu, pasar eksternal juga dapat mengamati kemampuan individu, dan untuk mempertahankan kesenjangan itu perusahaan sejak titik tertentu sengaja melakukan ‘churn’ dengan memecat karyawan sehingga nilai talenta yang tersisa makin tinggi
- Reputasi pasar karyawan yang dipecat dan yang bertahan tidak berbeda jauh, tetapi di dalam perusahaan, karyawan dengan kemampuan yang sedikit lebih rendah keluar lebih dulu, sehingga reputasi perusahaan dan karyawan yang tersisa sama-sama naik
- Dalam proses ini, karyawan yang bertahan menerima gaji di bawah harga pasar sebagai ‘biaya untuk terpilih’, perusahaan mempertahankan keuntungan, dan karyawan yang pindah kerja pun dapat memperoleh kompensasi tinggi di pasar berkat sinyal sebagai alumni perusahaan ternama, sehingga terbentuk keseimbangan yang stabil
Gambaran penelitian
- Penelitian ini dilakukan oleh para ekonom keuangan dari University of Rochester dan University of Wisconsin–Madison
- Makalahnya diterbitkan di American Economic Review dan menganalisis fenomena perputaran tenaga kerja di firma layanan profesional elite
- Tim peneliti menjelaskan secara matematis struktur interaksi antara reputasi, asimetri informasi, dan retensi talenta
- Objek analisisnya mencakup profesi dengan kinerja individual yang terlihat jelas, seperti hukum, konsultasi, manajemen aset, akuntansi, dan arsitektur
Struktur rekrutmen, pelatihan, dan keluarnya karyawan di perusahaan elite
- Firma konsultan ternama, investment bank, firma hukum, dan sejenisnya merekrut talenta terbaik, melatih mereka secara keras, lalu mengeluarkan banyak di antaranya setelah beberapa tahun—sebuah struktur pintu putar
- Fenomena ini umum ditemukan di seluruh industri layanan profesional tempat hasil kerja melekat pada individu, seperti McKinsey, Goldman Sachs, hukum, manajemen aset, audit, dan arsitektur
- Struktur ini muncul karena klien pada tahap awal tidak dapat menilai kemampuan individu secara akurat, sehingga perusahaan berperan sebagai semacam mediator
Struktur ‘quiet period’ pada tahap awal
- Pada awal karier, perusahaan paling mengetahui kemampuan karyawan, sehingga perusahaan membayar gaji standar sambil menentukan apakah mereka akan dipertahankan
- Pada tahap ini karyawan menerima kompensasi di bawah pasar, tetapi fakta bahwa mereka masih bertahan di perusahaan top itu sendiri menjadi sinyal kuat bagi pasar
- Seiring waktu, klien juga dapat mengamati kemampuan karyawan secara langsung melalui kinerja seperti perkara yang ditangani, tingkat imbal hasil, atau hasil proyek
Mengapa perusahaan sengaja menciptakan ‘churn’
- Ketika pasar eksternal mulai memahami kemampuan karyawan, keunggulan informasi perusahaan berkurang, dan muncul tekanan untuk membayar sebagian karyawan dengan upah lebih tinggi
- Pada titik ini, perusahaan mengeluarkan sebagian karyawan, dan melalui tindakan itu:
- memperkuat premi reputasi bagi karyawan yang tersisa
- memberi sinyal kepada karyawan yang bertahan bahwa kendali pilihan masih ada di tangan perusahaan, sehingga mereka menerima gaji di bawah harga pasar
- Intinya: karyawan yang keluar bukan karena buruk, melainkan hanya dinilai sedikit lebih rendah dalam perbandingan internal, sementara di mata klien semuanya tetap tampak sebagai talenta unggul
Terbentuknya ‘keseimbangan paradoks’
- Karyawan yang bertahan: menanggung gaji rendah dalam jangka pendek, tetapi mengharapkan kenaikan imbal hasil pasar dalam jangka panjang melalui pengalaman di perusahaan elite
- Karyawan yang keluar: berkat sinyal sebagai alumni perusahaan elite, dipandang pasar sebagai individu berkemampuan tinggi, sehingga peluang sukses meningkat
- Perusahaan: menjaga gaji karyawan yang tersisa tetap rendah melalui struktur churn sambil mengamankan keuntungan secara stabil
- Pada akhirnya, ‘budaya pintu putar yang keras’ ini bekerja bukan sebagai kebetulan atau inefisiensi, melainkan sebagai perangkat strategis untuk mengatasi asimetri informasi dan memaksimalkan keuntungan kedua pihak
Bukan budaya industri, melainkan hasil dari struktur informasi
- Penelitian ini menekankan bahwa model ‘Up-or-Out’ bukan sekadar budaya, tetapi hasil struktural dari pemeliharaan reputasi dan aliran informasi
- Pergantian tenaga kerja yang terus-menerus di perusahaan ternama bekerja bukan sebagai praktik yang tidak manusiawi, melainkan sebagai strategi sinyal pasar dan optimasi profit
- Karyawan menanggung kerugian jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang membangun modal reputasi
- Perusahaan memanfaatkan asimetri informasi untuk menjaga reputasi dan profit sekaligus
- Struktur ini mendorong proses pasar dalam mengidentifikasi talenta kelas atas yang sesungguhnya, sekaligus menjaga keuntungan perusahaan
- Secara keseluruhan, struktur ini dinilai sebagai keseimbangan yang paradoks namun stabil yang meningkatkan efisiensi seleksi talenta dan sistem kompensasi di pasar
3 komentar
Terima kasih. Berkat riset ini, kini ada satu alasan lagi untuk memecat orang.
Kesan saya, ini benar-benar terasa seperti riset yang punya maksud tertentu.
Opini Hacker News
Perusahaan membingkai negosiasi individual sebagai sesuatu yang “adil”, tetapi pada kenyataannya mereka punya keunggulan telak dalam hal modal dan kemampuan untuk mencari pengganti.
Seistimewa apa pun seorang karyawan terlihat, pada akhirnya ia diperlakukan sebagai sosok yang bisa digantikan, dan perusahaan selalu siap menggantinya kapan saja.
Jika benar ada karyawan yang tak tergantikan, justru perusahaan akan segera mulai mencari pengganti untuk mengurangi risiko itu.
Namun ketika pasar tenaga kerja menjadi kaku, serikat pekerja tetap menjadi perlindungan yang kuat.
Mulai dari suka-tidak suka pribadi manajer, struktur yang tidak memberi pengakuan atas kontribusi tim, hingga reorg (restrukturisasi organisasi) yang tak ada habisnya.
Dalam pasar yang sehat, talenta bagus seharusnya bisa berpindah dengan bebas, dan organisasi yang sehat akan berusaha melatih ulang atau mempertahankan mereka.
Perusahaan besar tetap tumbuh berkat permintaan produk, meski kehilangan talenta.
Dalam struktur seperti itu, karyawan memberikan layanan langsung kepada klien, jadi premisnya berbeda dari perusahaan TI biasa.
Realitas bahwa karyawan hebat tidak diakui, sementara orang yang pandai mempromosikan diri justru naik jabatan, terasa terlalu akurat.
Hasil kerja Deloitte, McKinsey, dan PwC kebanyakan biasa-biasa saja atau formalitas belaka, dan itu tampaknya berasal dari struktur insentif yang keliru.
Meski begitu, ada efek validasi eksternal: ketika orang luar mengatakan hal yang sama, manajemen cenderung lebih mau mendengarkan.
Namun perlunya validasi eksternal seperti ini sama saja dengan menormalkan ketidakmampuan manajemen. Ini masalah kepemimpinan yang tidak percaya pada talenta internal.
Pada akhirnya perusahaan-perusahaan seperti ini lebih mengutamakan reputasi mereka sendiri dan kelangsungan kontrak daripada kepentingan klien.
Pemimpin yang menjadikan konsultan eksternal sebagai dasar pengambilan keputusan bukan pemimpin sejati, melainkan manajer yang menghindari tanggung jawab.
Mereka mempekerjakan talenta hebat, tetapi nasihat mereka terkurung dalam manual yang dibakukan sehingga tidak menghasilkan perbaikan nyata.
Metrik kinerja seharusnya dipakai bukan sebagai dasar keputusan, melainkan hanya sebagai alat untuk mengajukan pertanyaan.
Karyawan hebat akan terlihat oleh klien, lalu bersiap pergi karena lelah dengan mediokritas dan ketidakadilan di dalam organisasi.
Sebaliknya, karyawan terburuk tidak punya pilihan lain, bersembunyi di dalam tim untuk waktu lama, dan kadang malah sampai dipromosikan.
Untuk mengatasi masalah bahwa talenta lemah bertahan lama sementara talenta kuat keluar untuk mandiri, Cravath memperkenalkan kontrak pendek dan struktur promosi yang jelas.
Jika setelah jangka waktu tertentu seseorang tidak menjadi partner, ia didorong pindah ke perusahaan klien, sehingga dalam jangka panjang efek jaringan tetap terjaga.
Sebaliknya, kebanyakan perusahaan demi keuntungan jangka pendek justru menjual mahal talenta lemah dan meremehkan talenta kuat.
Satu adalah naik ke peran yang berfokus pada penjualan dan relasi, yang lain adalah pindah ke perusahaan klien ke posisi yang memegang anggaran.
Pada akhirnya perusahaan tetap menghasilkan uang dalam kedua kasus itu.
Wacana seperti ini mendefinisikan ulang realitas dengan bahasa baru, dan mirip pola pikir kultus yang membenarkan struktur tidak manusiawi.
Atasan mengambil kredit atas kerja karyawan hebat, lalu dipromosikan berkat kredit itu.
Setelah itu atasan baru kembali menyerap pencapaian bawahannya, dan pada akhirnya karyawan kompeten terdorong ke PIP (rencana perbaikan kinerja) atau pergi.