Organisasi AI-native (Jack Dorsey, pendiri Twitter)

Pergeseran filosofi operasional perusahaan Jack Dorsey (CEO Block): dari organisasi hierarkis ke organisasi berbasis intelligence

Dalam percakapan ini, Jack Dorsey (CEO Block, sebelumnya Square) dan Roelof Botha (Sequoia Capital) membahas bagaimana struktur organisasi perusahaan perlu didesain ulang secara mendasar di era AI. Dorsey baru-baru ini memangkas 40% karyawan Block dan sedang menjalankan eksperimen untuk membangun ulang perusahaan itu sendiri sebagai sebuah 'entitas kecerdasan (intelligence)'. Gagasan utamanya adalah mengganti cara tradisional yang menyampaikan informasi naik-turun melalui lapisan manajemen (hierarchy), dengan pendekatan di mana AI memodelkan seluruh output internal perusahaan sehingga siapa pun bisa berbicara langsung dengan perusahaan itu sendiri.

Mengenali masalah dan titik berangkat

• Hakikat hierarki: Dorsey menunjukkan bahwa struktur lapisan manajemen yang bertahan selama 2.000 tahun pada dasarnya hanyalah sarana untuk menyebarkan informasi secara luas dalam skala yang masih bisa ditangani manusia.
• Masalah hilangnya informasi: Semua artefak yang dihasilkan perusahaan—seperti pesan Slack, email, code pull request, dan notulen rapat—memang ada, tetapi dalam proses penyampaiannya oleh manusia, informasi kerap terdistorsi atau hilang.
• Kemungkinan digantikan AI: Jika di atas artefak-artefak ini ditambahkan lapisan intelligence, orang bisa mengajukan pertanyaan seolah sedang berbicara dengan perusahaan itu sendiri, dan bukan hanya CEO, melainkan semua karyawan akan memiliki hak akses informasi yang sama.

Struktur organisasi baru

• Disederhanakan menjadi tiga peran: Peran dirapikan menjadi IC (builder·operator), DRI (pemilik yang bertanggung jawab atas hasil pelanggan), dan player-coach (orang yang ikut mengerjakan langsung sambil meningkatkan kemampuan rekan kerja).
• Target pengurangan lapisan: Kedalaman struktur yang saat ini maksimal 5 tingkat dari CEO hingga karyawan terbawah akan dikurangi menjadi 2–3 tingkat tahun ini, dan secara ideal ditujukan ke struktur di mana seluruh 6.000 orang melapor langsung ke CEO.
• Bukan pelaporan, melainkan penugasan: Player-coach berfungsi bukan sebagai bagian dari sistem pelaporan, tetapi ditugaskan kepada IC atau DRI untuk keperluan coaching.

Pembeda dan keunggulan

• Menganggap perusahaan sebagai mini AGI: Perusahaan itu sendiri dibayangkan sebagai sesuatu yang dimodelkan seperti artificial general intelligence, sehingga pertanyaan real-time dapat dilakukan dalam rapat dewan, earnings call, atau pertemuan dengan analis.
• Pelanggan menentukan roadmap: Melalui antarmuka percakapan, apa yang diinginkan pelanggan masuk sebagai sinyal langsung, sehingga fidelitas datanya lebih tinggi dibanding metode riset pasar lama yang bergantung pada inferensi.
• AI bukan copilot, melainkan inti: Sementara sebagian besar industri melihat AI sebagai alat bantu tambahan untuk pekerjaan yang sudah ada, Dorsey berpendapat bahwa fondasi operasional perusahaan itu sendiri harus didesain ulang dengan AI sebagai pusatnya.

Latar belakang keputusan PHK 40%

• Titik kritis performa model: Sekitar Desember 2024, model coding dinilai sudah cukup matang untuk menangani bahkan codebase legacy, dan masalah halusinasi juga dianggap jauh berkurang; ini menjadi faktor penentu.
• Metode backcasting: Titik mulanya adalah pertanyaan, "Jika hari ini kita membangun perusahaan ini dari nol dengan tool ini, akan seperti apa bentuknya?", lalu dari sana dihitung jumlah minimum orang yang diperlukan untuk menjaga layanan, mematuhi regulasi, dan memenuhi janji pertumbuhan.
• Eksekusi proaktif: Alih-alih mengambil keputusan secara reaktif saat sudah terdesak, keputusan dan pelaksanaannya diselesaikan dalam 3 minggu agar bisa dilakukan saat masih ada ruang gerak, dengan integritas dan toleransi.

Pandangan tentang kepemimpinan

• Memanfaatkan aset kepercayaan: Dorsey mengatakan bahwa jika pemimpin ingin melakukan hal yang bermakna, mereka harus siap kehilangan kepercayaan dari para pemangku kepentingan untuk sementara waktu. Baik Square Capital maupun Cash App pada awalnya menghadapi penolakan keras dari dewan dan internal perusahaan.
• Mentor yang tak terbatas: Ia menekankan pola pikir untuk menjadikan setiap pertemuan dan setiap masalah sebagai kesempatan belajar, alih-alih bergantung pada satu mentor saja.
• Teori kualitas CEO ala Roelof: Ia mengajukan kerangka ALE—Authenticity, Logic, Empathy—dan menilai bahwa selain kualitas yang tidak berubah, kini juga dibutuhkan ketegasan untuk merespons cepatnya perubahan.
• Kemampuan memprogram ulang diri: Dorsey paling menghargai orang yang terus-menerus meninjau kembali asumsi dan rumus sukses masa lalunya, serta mampu memperlakukan output AI bukan sebagai hasil akhir, melainkan sebagai input yang lebih baik.

Perubahan suasana rapat

• Dari slide ke prototipe: Baru dua bulan lalu, rapat masih berlangsung dengan Google Docs atau presentasi slide, tetapi kini semua peserta datang membawa prototipe yang benar-benar berjalan, dibuat dengan data nyata atau data simulasi.
• Turunnya biaya eksplorasi: Ketika biaya untuk mundur dari jalur yang salah dan berpindah ke jalur lain mendekati nol, ruang eksplorasi menjadi jauh lebih luas, dan pentingnya selera serta penilaian dalam menentukan 20% terakhir pun meningkat.

Percakapan ini menunjukkan kegelisahan Dorsey bahwa AI bukan sekadar alat untuk melipatgandakan produktivitas individu karyawan hingga 10 kali, tetapi sesuatu yang menuntut bentuk organisasi perusahaan itu sendiri untuk didesain ulang. Hierarki selama ini hanyalah sarana penyampaian informasi, dan ketika sarana itu bisa digantikan oleh teknologi yang lebih unggul, perusahaan yang tidak membangun ulang organisasinya berisiko merosot menjadi tiruan dari frontier lab. Namun, seperti diakui Dorsey sendiri, model ini kemungkinan lebih cocok untuk bisnis yang memiliki sinyal pelanggan yang dalam, dan tidak mudah diterapkan mentah-mentah ke semua perusahaan. Meski begitu, cara pandang terhadap perusahaan sebagai satu entitas kecerdasan tampaknya akan menjadi topik penting yang terus muncul dalam pembahasan desain organisasi beberapa tahun ke depan.