Tiga Cara Merespons Tanpa Menyelesaikan Masalah

• Organisasi, alih-alih menyelesaikan masalah secara langsung, kadang melemparkannya ke tempat lain, mempertahankan masalah yang ada, atau menciptakan masalah baru dalam proses penyelesaiannya
• Pemindahan masalah adalah optimasi lokal yang memperbaiki kondisi di satu bagian sambil memperburuk kondisi di bagian lain, dan ini umum terjadi di organisasi menengah hingga besar
• Pelestarian masalah adalah fenomena ketika organisasi atau industri menjadi bergantung pada masalah yang semestinya mereka selesaikan, sehingga tanpa sengaja mempertahankan masalah itu
• Saat sebuah masalah diselesaikan, masalah lama yang sebelumnya berada di urutan kedua bisa naik menjadi yang paling penting, atau solusi itu sendiri dapat menciptakan masalah baru
• Kita perlu meninggalkan ilusi bahwa semua masalah bisa diakhiri, memvisualisasikan masalah untuk membangun kesepakatan, lalu memilih hanya sebagian yang benar-benar layak diperbaiki

---

Empat Respons Saat Menghadapi Masalah

• Konsultan biasanya dilibatkan ketika sebuah masalah sudah lama dibiarkan, hingga memburuk sampai tidak ada lagi orang di dalam organisasi yang mau menanganinya
  • Artinya sudah muncul alasan yang cukup kuat untuk memanggil tenaga eksternal, meski harus menanggung waktu/biaya/upaya/reputasi
• Selain penyelesaian masalah yang lazim, respons terhadap masalah juga terbagi ke dalam tiga bentuk tambahan
  • Memindahkan masalah ke tempat lain
  • Mempertahankan masalah
  • Menaikkan masalah baru
• Tiga respons ini tidak selalu bisa dinilai mutlak baik atau buruk, tetapi berulang kali muncul dalam tindakan nyata dan pengambilan keputusan organisasi

1. Memindahkan Masalah ke Tempat Lain

• Dalam proyek perbaikan berkelanjutan yang digerakkan karyawan, hasil berupa memperburuk tempat lain alih-alih memperbaiki satu titik sering terjadi
• Banyak aktivitas penyelesaian masalah di organisasi menengah dan besar lebih dekat ke optimasi lokal yang memperbaiki wilayah sendiri daripada keseluruhan sistem
  • Dalam sasaran yang terbatas, ini bisa terasa rasional
  • Namun bagi organisasi secara keseluruhan, ini bisa menjadi pemborosan waktu yang sangat besar
• Orang yang memindahkan masalah tidak seharusnya disalahkan
  • Anggota organisasi bertindak untuk menang sesuai aturan permainan dan cara penilaian yang diberikan kepada mereka
  • Jika ini terus berulang, perlu naik sampai ke atasan mereka untuk memperbaiki insentif dan sistem

2. Mempertahankan Masalah

• Kevin Kelly memberi nama kalimat Clay Shirky sebagai Shirky Principle
  • Lembaga cenderung mempertahankan masalah yang untuknya mereka menyediakan solusi
  • Solusi kompleks seperti perusahaan atau industri bisa menjadi terlalu bergantung pada masalah tertentu, sehingga tanpa sengaja membuat masalah itu terus bertahan
  • Untuk membuat kemajuan, kadang kita perlu melepaskan masalah itu sendiri
• Saat menganalisis masalah, kita harus mencari orang dan organisasi yang bergantung pada masalah tersebut
  • Kita perlu memeriksa siapa yang akan dirugikan jika masalah itu terselesaikan
  • Kita tidak perlu setuju dengan posisi orang yang ingin mempertahankan masalah, tetapi kita harus tahu siapa mereka dan memasukkan mereka ke dalam rencana

3. Menaikkan Masalah Baru

• Pada 1998, Neil Postman mengajukan salah satu dari enam pertanyaan tentang teknologi berikut ini
  • “Masalah apa yang kita ciptakan saat menyelesaikan masalah ini”
• Jerry Weinberg, dalam bukunya tentang konsultasi, memandang bahwa ketika masalah prioritas tertinggi dihilangkan, masalah kedua menjadi masalah prioritas tertinggi yang baru
• Kemampuan menemukan masalah adalah aset terpenting seorang konsultan sekaligus penyakit akibat profesinya
  • Konsultan seharusnya membenci masalah, tetapi jika tidak bisa hidup berdampingan dengan masalah, akan sulit mempertahankan pekerjaan ini
  • Ini bukan berarti kita harus menyerah untuk menyelesaikan masalah, melainkan meninggalkan ilusi bahwa penyelesaian semua masalah suatu hari akan selesai
  • Kita perlu memiliki kemampuan untuk menyelesaikan masalah sekaligus kemampuan untuk mengabaikan masalah ketika memang perlu

Memilih Masalah yang Layak Diperbaiki

• Cara utama untuk mengurangi ilusi bahwa semua masalah bisa diakhiri adalah membuat diagram yang baik
• Melalui diagram, para pihak yang terlibat dapat bersama-sama melakukan hal berikut
  • Melihat semua masalah yang ada saat ini dalam sekali pandang
  • Menyepakati apa yang benar-benar merupakan masalah
  • Memilih hanya sebagian dari sekian banyak masalah yang benar-benar layak diperbaiki

[GN⁺]

Komentar di Hacker News

• Cara yang paling saya sukai adalah mengabaikan atau mengecilkan masalah. Lebih baik mengabaikan 95% masalah yang tampak di permukaan dan menyelesaikan 5% yang bernilai.
  Kadang ini juga mencakup “menciptakan” masalah baru dengan menunjukkan hal yang belum sempat dipertimbangkan, tetapi 10 kali lebih penting.

  • Saya sering melakukan ini di tempat kerja; jika para pemangku kepentingan tingkat atas tidak bisa cukup lama sepakat bahwa sesuatu itu penting, masalahnya sering hilang dengan sendirinya. Kalau suatu masalah bertahan melewati proses ini, biasanya masalah itu layak diselesaikan.
  • Ini juga pelajaran pertama yang dipelajari dokter umum, dan yang kedua adalah memperhatikan agar bisa menangkap 5% yang tersisa dengan tepat. Saat menyelesaikan masalah, Anda selalu bisa meminta bantuan nanti, jadi pilihlah pertarungan dengan baik.

• Ini cerita yang terlalu menyederhanakan teman-teman konservatif dan progresif saya, tetapi cukup benar untuk dijadikan lelucon.
  Teman-teman konservatif cenderung mencampuradukkan gejala masalah dan bergantung pada asumsi yang belum teruji, serta menolak menguji asumsi itu. Teman-teman progresif mundur begitu melihat biaya solusinya, tanpa terlebih dahulu mempertimbangkan cara menurunkan biaya atau apakah pada akhirnya manfaatnya lebih besar.
  Dalam sampel yang hanya lima orang, korelasinya 100%, dan jika birnya cukup banyak serta tidak ada alat perekam yang terlihat, saya rasa mereka sendiri juga akan setuju.

  • Saya penasaran apakah ada contoh konkretnya. Saya belum bisa membayangkan seperti apa bentuknya.

• “Pelestarian masalah” muncul bukan hanya dalam sistem kompleks seperti perusahaan, tetapi juga pada individu. Saya sering melihat pakar yang diakui sengaja tidak menyelesaikan akar penyebab yang membenarkan posisi mereka, dan mungkin saya sendiri pernah terjebak di dalamnya.
  Seorang pakar bisa saja tahu penyebabnya tetapi tidak punya insentif untuk menyelesaikannya, dan mungkin lebih mudah terus menangani masalah permukaan daripada mengerahkan sumber daya untuk menghilangkan akar penyebab. Manajemen atau pihak luar perlu menemukannya dan mendorong penyelesaian mendasar, tetapi karena adanya hambatan keahlian, itu membutuhkan waktu dan komitmen. Seperti kebanyakan hal, insentif menjelaskan hampir semuanya.

  • Sebaliknya, banyak juga orang yang selama puluhan tahun sama sekali tidak tahu apa yang terjadi tepat di sebelah mereka. Ketika ditunjukkan akibat dari ketidaktahuan itu, reaksi mereka mirip tahap-tahap berduka, termasuk marah, dan terutama marah kepada orang yang memberi tahu.
    Kalimat “saya tidak datang untuk mencari siapa yang salah” juga ada batasnya. Manajer lain atau CEO mungkin sangat peduli soal siapa yang bertanggung jawab, tetapi setidaknya mereka juga bisa menjadi sekutu untuk mendorong perubahan yang diperlukan.
  • Saya beberapa kali melihat kasus ketika pakar berpadu dengan sindrom NIH (Not Invented Here), dan mungkin saya sendiri juga pernah begitu. Orang berkata, “produk siap pakai tidak punya X yang kami inginkan,” sementara solusi buatan sendiri mereka tidak punya X, Y, maupun Z yang disediakan produk siap pakai, tetapi mereka tetap percaya bahwa dengan sedikit usaha lagi solusinya akan menjadi sempurna.
    Baik produk siap pakai maupun solusi buatan sendiri tidak akan pernah menjadi sempurna. Kita perlu meninjau dengan ketat apakah kita membangun sesuatu secara internal hanya untuk memuaskan keinginan sendiri. Produk siap pakai dengan titik ekstensi yang tepat biasanya paling baik, dan jika tidak ada, sering kali lebih baik menerima keterbatasannya. Jika bukan area inti bisnis, jarang ada nilai dalam berinvestasi pada produk yang sepenuhnya kustom.

• Masalah meta berupa pertarungan politik di dalam organisasi melahirkan optimasi lokal di mana-mana. Departemen saling melempar tanggung jawab untuk merebut anggaran, staf, dan sumber daya.
  Ketika manajemen memutuskan untuk membenahi situasi, mereka menyewa konsultan eksternal; ini menjadi sinyal agar departemen menghentikan perang gesekan dan mengungkapkan fakta yang sebenarnya diketahui semua orang tetapi tidak dibicarakan. Masalah serius membutuhkan solusi serius, tetapi jauh lebih mudah mengatakan, “kalau departemen Y memberi X, metrik akan naik selamanya.”

• Ada tiga asumsi besar di sini: apakah masalahnya benar-benar ada, jelas didefinisikan, dan layak diselesaikan, bukan sekadar diciptakan oleh konsultan; apakah individu atau tim tersebut bertanggung jawab menanganinya; dan apakah penyelesaiannya dibenarkan oleh manfaat dibanding biaya secara keseluruhan.
  Tindakan melempar masalah bisa jadi sebenarnya menyerahkannya kepada pihak yang tepat, dan melestarikannya bisa jadi karena tidak ada kelayakan bisnis yang memadai. Menonjolkan masalah baru bisa jadi akibat tidak memahami masalah dan solusinya dengan benar, dan ini sering terjadi ketika konsultan mendorongnya.

• Ini tampaknya berkaitan dengan empat strategi manajemen risiko: menghindari, memitigasi, mentransfer, dan menerima.

  • Kedengarannya juga mirip dengan lima tahap klasik berduka: penyangkalan, kemarahan, tawar-menawar, depresi, penerimaan.

• Nomor 0004 adalah tipe yang mengabaikan masalah baru: https://dev.to/solidi/ways-people-respond-to-problems-3fhm

• Ketika pemerintah menggelontorkan miliaran dolar tetapi tetap gagal menyelesaikan masalah, orang sering menganggap penyebabnya adalah inkompetensi. Memang benar ada banyak inkompetensi di dalam pemerintahan, tetapi menurut saya penyebab utamanya adalah pelestarian masalah.
  Jika kejahatan, tunawisma, penggunaan narkoba, kemiskinan, dan sebagainya diselesaikan, anggaran dan kekuasaan politik akan berkurang, sehingga pihak yang bertanggung jawab menyelesaikannya justru bisa menjadi pihak yang paling sedikit punya insentif untuk menyelesaikannya.

  • Masalah seperti ini tidak bisa diselesaikan sekali lalu selesai; perlu pengelolaan berkelanjutan untuk menjaganya tetap pada tingkat yang rendah dan dapat dikelola. Jika pemerintah tidak memahami ini, maka itu harus dianggap inkompetensi.
    Mereka bisa saja menghindari penyelesaian sama sekali karena salah paham bahwa jika diselesaikan, pekerjaannya selesai selamanya; atau mereka bisa secara rasional takut bahwa setelah masalah terselesaikan, pimpinan keliru mengira tidak perlu pemeliharaan lalu memecat semua orang. Di tempat kerja pun saya sering melihat setiap kali masalah diselesaikan, semua orang dipindahkan ke proyek baru, pemeliharaan tertunda, dan akhirnya masalah yang sama membesar lagi.
  • Saya penasaran dengan contoh hipotetis yang konkret tentang bagaimana suatu kelompok, baik sengaja maupun tidak, benar-benar melestarikan masalah tunawisma. Sulit memahami mekanisme kerjanya di luar slogan sederhana.
    Di Portland ada masalah tunawisma yang besar, dan saya terus mendengar cerita bahwa organisasi yang menerima dana bantuan punya insentif untuk menjaga jumlah tunawisma tetap tinggi demi kepentingan mereka sendiri. Wajar saja mereka ingin terus dibayar, tetapi saya tidak tahu secara konkret bagaimana mereka menciptakan hasil yang bertolak belakang dengan tujuan pekerjaannya.
  • Saya ragu apakah masuk akal menganggap ada seseorang di dalam sistem yang benar-benar merasa terancam oleh kemungkinan kejahatan “terselesaikan”, sehingga berusaha tidak menyelesaikan terlalu banyak kejahatan. Logika yang sama berlaku untuk masalah lain.
  • Memang jelas ada insentif alami untuk melestarikan masalah, tetapi menurut saya Pisau Cukur Hanlon lebih tepat diterapkan di sini. Saya membaca Competent Bureaucracy - Rebuilding State Capacity yang membahas bagaimana struktur lembaga dapat mendorong keberhasilan, dan penulisnya juga telah melakukan pekerjaan bagus tentang sejarah topik ini di https://www.statecapacitance.pub dan lainnya.
  • Dokter, polisi, dan pemadam kebakaran patut dicurigai karena jika mereka bekerja terlalu baik, pekerjaan mereka bisa hilang; politisi juga bisa mempertahankan masalah besar agar bisa memperoleh suara dengan berjanji menyelesaikannya. Namun pemilih pun mulai menyadarinya, dan lagu The Who “We Won't Get Fooled Again” menggambarkannya dengan baik.
    Dokter punya Sumpah Hipokrates; saya penasaran apakah polisi dan pemadam kebakaran juga punya sesuatu yang serupa, atau memang tidak diperlukan.

• Saya penasaran bagaimana konsultan teknologi biasanya direkrut. Apakah mereka juga menjalani live coding atau wawancara desain sistem, ataukah perekrut menanyakan masalah yang akan diselesaikan secara spesifik lalu menilai kecocokannya?

• Orang bilang “secara tidak sengaja mempertahankan masalah”, tetapi kasus yang tidak disengaja itu jarang.

  • Orang tidak melihat cermin lalu berpikir, “hari ini saya akan menjadi orang yang mengerikan.” Mereka melakukan tindakan yang secara objektif mengerikan sambil menyemangati diri sendiri, “saya sudah memanfaatkan kartu yang ada dengan baik, jadi lanjutkan saja.”
    Manusia memiliki kemampuan yang luar biasa untuk merasionalisasi tindakan mereka sendiri.