Organisasi Mungkin Sebenarnya Tidak Ingin Memperbaiki Diri

• Organisasi besar berbicara tentang berbasis data, transformasi digital, dan perbaikan budaya, tetapi jika tindakan nyata tidak mengikuti, kesenjangan itu memperbesar frustrasi kerja dan ketidakbahagiaan
• Dalam kasus Power BI di organisasi beranggotakan 8.000 orang, dari 50~100 dashboard hanya sekitar 3 yang benar-benar digunakan, dan biaya pemeliharaannya diperkirakan sekitar 1 juta dolar
• Ucapan kosong organisasi muncul dari rendahnya kemampuan rata-rata seperti dalam Hukum Sturgeon, serta dari struktur yang membuat manajer sulit berbicara jujur tentang kemungkinan kegagalan tim
• Dibanding ucapan “tidak ada anggaran”, tindakan merekrut orang baru di departemen dan jabatan yang sama dengan gaji lebih tinggi lebih jelas menunjukkan prioritas sebenarnya dari organisasi
• Untuk menilai gaji, budaya, dan operasional tim, lebih hemat energi jika melihat penghapusan personel bermasalah, penghargaan bagi yang bertahan, dan tindakan konkret daripada deklarasi semata

---

Kesenjangan antara ucapan dan keinginan nyata

• Frustrasi kerja membesar ketika seseorang atau organisasi tidak menyadari perbedaan besar antara apa yang mereka katakan di depan umum dan apa yang sebenarnya mereka rasakan atau inginkan
• Konsep bahasa Jepang honne-tatemae dipakai untuk membedakan perasaan yang sebenarnya dari sikap yang ditampilkan di depan umum
  • Di sini istilah itu digunakan bukan untuk membahas budaya Jepang itu sendiri, melainkan sebagai kosakata untuk memisahkan “apa yang benar-benar dipikirkan” dari “apa yang terpaksa harus dikatakan”

Tatemae: organisasi yang berkata ingin berbasis data

• Para manajer perusahaan besar hampir selalu berkata bahwa mereka ingin organisasi yang berbasis data, tetapi tindakan nyata ke arah itu tampak jarang terjadi
• Developer Power BI menerima gaji rata-rata yang berada di persentil ke-90 pendapatan tahunan di negara tersebut, tetapi banyak pekerjaannya hanya berhenti pada menghubungkan sumber data lalu menaruh grafik batang berbasis spreadsheet
• Power BI melacak metrik penggunaan, dan banyak dashboard hampir tidak pernah dipakai
  • Di organisasi berskala 8.000 orang, dari 50~100 dashboard yang dibuat tim sebelumnya, hanya sekitar 3 yang dipakai
  • Bahkan dashboard yang dikunjungi pun sering kali hanya dibuka untuk mengecek apakah data hari itu sudah di-refresh
  • Biaya pemeliharaan tim diperkirakan sekitar 1 juta dolar
• Karena manajer tidak bisa berkata “kami tidak ingin berbasis data”, organisasi memakai ungkapan seperti transformasi digital untuk membenarkan upaya yang pada kenyataannya tidak menghasilkan pendapatan
• Walaupun belum pernah berhasil menyelesaikan rencana serupa di masa lalu, ucapan bahwa keadaan akan membaik setelah inisiatif saat ini selesai terus diulang

Honne: dua tekanan yang menciptakan omong kosong organisasi

• Hukum Sturgeon

  • Tekanan pertama adalah Hukum Sturgeon, yakni realitas sederhana bahwa “90% dari segalanya itu payah”
  • Banyak manajer belum pernah benar-benar berpikir mandiri tentang cara mengelola orang secara efektif, sehingga hasilnya mereka hanya mengulang jargon seperti Agile
  • Ada juga contoh bahwa banyak programmer bahkan tidak benar-benar memahami apa itu abstraksi
  • Seperti tim anggar yang tidak mungkin menang tanpa orang yang bagus, pelatihan, dan pemahaman olahraga, organisasi juga sulit diharapkan berprestasi jika pengambilan keputusan dilakukan oleh orang yang tidak kompeten
  • Orang yang dengan tulus mengulang jargon dan tidak pernah meragukan kenyataan bahwa kariernya tak punya keberhasilan yang jelas lebih mudah naik jabatan seiring waktu dibanding orang yang sekadar memaksakan diri untuk berpura-pura menjilat

• Bahkan orang baik pun dikelilingi lingkungan yang tidak kompeten

  • Walaupun termasuk 10% yang cukup baik dalam pekerjaan, di sekitar mereka tetap banyak orang yang tidak becus, dan banyak waktu habis untuk membereskan masalah yang mereka buat
  • Dalam satu contoh platform, organisasi menghabiskan biaya besar selama dua tahun, tetapi para engineer yang bertanggung jawab memakai spreadsheet untuk mengendalikan infrastruktur
  • Akibatnya, sebuah spreadsheet dengan 400 worksheet dipakai untuk menggerakkan sebagian dari seluruh kekacauan itu
  • Tim yang berisi orang seperti ini kecil kemungkinannya menghasilkan hasil baik, dan di banyak tim dalam organisasi besar setidaknya ada satu orang seperti itu
  • Jika seorang manajer berkata jujur, “tim ini tidak mungkin mencapai target”, akan sulit baginya mempertahankan pekerjaan, sehingga sistem cenderung memilih orang yang tidak menyadari keputusasaan, tidak punya insentif untuk jujur, atau menolak mengakui keputusasaan itu

Ignoring Is Bliss: melihat tindakan, bukan kata-kata

• Kutipan dari Tao of Programming menyindir situasi ketika kantor pusat raksasa membengkak oleh wakil presiden dan akuntan serta mengeluarkan memo tanpa henti, tetapi tak terlihat tujuan yang rasional
• Karena organisasi besar pada dasarnya sering disfungsional, kecuali manajer itu memiliki kecerdasan, integritas, dan kesadaran realitas sekaligus, lebih jelas jika ucapan mereka hampir diabaikan saja
• Ucapan “tidak ada anggaran” sebenarnya bisa sama sekali tidak berarti
  • Seorang teman bekerja rajin selama 5 tahun lalu ditolak kenaikan gaji dengan alasan tidak ada anggaran
  • Saat ia pergi cuti panjang, dibuka posisi pegawai tetap baru di departemen yang sama, dengan nama jabatan yang sama, di bawah manajer yang sama
  • Posisi itu ditawarkan kepada orang lain dengan seluruh nominal yang ia minta, ditambah kenaikan yang lebih besar lagi
• Dari semua ucapan organisasi, yang bermakna hanyalah tindakan yang benar-benar menyelesaikan masalah
  • “Kami akan segera menangani kekhawatiran ini”
  • “Masalah ini perlu rencana”
  • Jika tidak ada tindakan nyata, ucapan seperti ini boleh diabaikan

Cara menilai gaji, budaya, dan kinerja

• Dalam negosiasi gaji, jika Anda menyebut angka yang diinginkan dan tidak mundur, organisasi yang tadinya berkata itu mustahil sering kali akhirnya tetap memberikan jumlah yang diminta
• Saat memutuskan apakah akan bergabung dengan sebuah tim, penjelasan organisasi tentang budaya kerja atau tim seperti apa yang ingin mereka bangun bukanlah standar yang bisa dipercaya
• Organisasi yang serius soal kinerja benar-benar menyingkirkan pegawai yang tidak ingin diajak bekerja sama atau orang yang menindas bawahannya
• Organisasi yang benar-benar menghargai orang memberi penghargaan kepada mereka yang tetap bertahan
• Tanpa tindakan semacam itu, membicarakan budaya dan kinerja hanyalah pemborosan waktu, bahkan merampas waktu yang seharusnya bisa dipakai untuk mendengarkan musik

Memilih untuk tidak menghabiskan energi pada perubahan sistem

• Kata-kata saja tidak bisa membuktikan adanya niat nyata untuk berubah
• Kecuali untuk tujuan besar seperti pengobatan kanker, lebih damai menyelesaikan beberapa masalah lalu pulang kerja daripada menghabiskan energi untuk mencoba mengubah sistem
• Bukan deklarasi organisasi, melainkan hanya tindakan konkret yang menunjukkan niat untuk berubah

[GN⁺]

Opini Hacker News

• Tulisan blog seperti ini adalah bahan langganan di HN, tapi setiap kali membacanya saya merasa agak tidak nyaman
  Sepertinya ada tipe programmer yang bekerja di perusahaan besar yang mengerikan dengan gaji tinggi, lalu malamnya menulis dengan marah tentang betapa kacaunya perusahaan itu, sampai akhirnya menutupnya dengan tulisan “saya resign”, lalu pindah lagi ke perusahaan besar mengerikan lainnya
  Namun tidak semua tempat kerja seperti itu, dan sekalipun ada hukum bahwa perusahaan raksasa pasti dipenuhi orang bodoh, tidak ada keharusan untuk bekerja di perusahaan raksasa
  Ada banyak perusahaan teknologi yang bagus dan pekerjaan yang memuaskan, tetapi di ranah blog rasanya berulang terus pornografi penderitaan ala “pulang ke rumah lalu putus asa” karena tidak bisa lepas dari perusahaan raksasa yang buruk
  Kalau seseorang memilih menukar kesehatan mental demi gaji tinggi, itu bisa dimengerti, tetapi saya berharap mereka tidak berbicara seolah-olah sama sekali tidak punya pilihan

  • Kalau uang tidak sepenting itu di dunia ini, saya sepenuhnya setuju, tetapi kenyataannya tidak begitu
    Karena tidak tinggal di AS, saya tidak bisa mendapat penghasilan di level yang sama, tetapi kalau saya di AS, saya mungkin akan mengerjakan LeetCode mati-matian meski terasa menghina. Satu-satunya alasan adalah karena saya tidak ingin bekerja seumur hidup
    Menghasilkan lebih sedikit sambil berharap menang lotre seperti menjadi karyawan awal startup unicorn itu lebih mirip harapan daripada rencana, dan setiap kali membuang bakat untuk membuat perangkat lunak yang tidak berguna, jiwa rasanya mati sedikit demi sedikit, tetapi pilihan nyata memang tidak banyak
  • Konteks bahwa perusahaan raksasa yang buruk membayar developer perangkat lunak lebih tinggi daripada perusahaan kecil tidak disebutkan
    Bukannya tidak bisa bekerja di perusahaan kecil, tetapi karena harus menerima penurunan take-home pay, secara praktis itu tersingkir dari pilihan
  • Orang tidak memahami risiko dengan baik. Jika ada perusahaan yang membayar jauh lebih besar untuk pekerjaan yang sama, selalu ada alasan ekonominya
    Entah karena perlakuannya terhadap karyawan buruk sehingga harus membayar berlebihan agar bisa merekrut dan mempertahankan orang, atau karena manajemen berulang kali melakukan PHK mendadak sehingga harus mengompensasi risiko kehilangan pendapatan, atau karena reputasinya buruk sehingga harus membayar lebih agar orang mau menanggung risiko dikaitkan dengan perusahaan itu
    Kompensasi tambahan itu diberikan bukan karena perusahaan menginginkannya, melainkan karena diperlukan untuk merekrut dan mempertahankan orang yang mampu melakukan pekerjaan tersebut. Kalimat “kami membayar premium karena merekrut developer terbaik” lebih mirip rasionalisasi diri manajemen yang harus membayar berlebihan karena risiko
    Saat melihat kompensasi, tanyakan kepada diri sendiri dan pewawancara mengapa perusahaan ini memberikan kompensasi berlebih; itu bisa menghindarkan Anda dari beberapa tahun ketidakbahagiaan
  • Bagian “Power BI melacak metrik penggunaan dan ternyata hampir semua dasbor sama sekali tidak digunakan” sama dengan apa yang saya sebut rahasia kotor BI
    Di sebagian besar organisasi, sebagian besar dasbor nyaris tidak digunakan oleh siapa pun selain tim yang membuatnya. Agar laporan dipakai, laporan itu harus benar-benar berguna, dan kegunaan biasanya berarti membantu keputusan para pengambil keputusan atau meningkatkan kemampuan staf lapangan menjalankan pekerjaan sehari-hari
    Alat seperti Power BI tidak cocok untuk dua penggunaan ini. Untuk yang pertama, eksekutif harus memahami data hanya dari kisi-kisi grafik tanpa konteks; untuk yang kedua, dibutuhkan pengalaman pengguna yang cepat dan dirancang cermat sesuai use case, yang hampir mustahil dilakukan dengan dasbor
    Karena itu kami sedang membuat alat BI open source Evidence.dev (https://github.com/evidence-dev/evidence) yang menargetkan dua penggunaan ini. Konteks bisa ditempelkan langsung di samping data, pengalaman pengguna dapat dirancang sesuai use case, dan alatnya cepat
    Diskusi HN sebelumnya: https://news.ycombinator.com/item?id=35645464 (97 komentar), https://news.ycombinator.com/item?id=28304781 (91 komentar)
  • Poin-poinnya bagus, tetapi bagi orang yang berada di dalam perusahaan besar, tulisan seperti ini menyenangkan untuk dibaca
    Perusahaan besar tidak selalu buruk bagi kebanyakan orang; manajemen hanya perlu berhenti bicara soal efisiensi dan berbasis data. Tidak ada yang percaya, dan mereka sendiri pun tidak percaya

• Tulisan ini merupakan kejutan yang sangat menyenangkan, dan sampai orang-orang yang ingin membela kekacauan korporat ikut masuk, isinya sangat akurat sampai menyedihkan, sekaligus membuat saya tertawa beberapa kali saat membacanya
  Jawabannya hampir selalu insentif finansial. Sejauh ini saya mengenal beberapa manajer yang cukup terkenal; semuanya pintar dan mampu menyelesaikan pekerjaan, tetapi mereka terseret ke rapat tanpa akhir dan menghafal lalu melafalkan naskah yang berkali-kali disebutkan tulisan asli. Jika tidak begitu, atasan mereka akan menganggap mereka tidak berguna dan pada akhirnya memecat mereka
  Orang mencari posisi nyaman dengan gaji bagus, lalu melakukan apa yang diperlukan untuk naik di tangga ekonomi atau organisasi. Banyak dari mereka, mungkin 20–30%, tahu betul bahwa mereka sedang bicara omong kosong, tetapi merasa tidak punya pilihan
  Sebaliknya, dulu pernah ada pemilik perusahaan yang memohon kepada para manajer agar mengatakan masalah apa adanya, bersumpah tidak akan pernah memecat mereka meski membawa kabar buruk, bahkan sampai membuat kontrak; tetapi semua manajer di bawah mereka tetap saja penjilat yang selalu mengiyakan
  Ini cukup tragis, dan terlihat seperti delusi kolektif. Saya terus teringat tulisan lama “Bullshit Jobs”; rasanya masih benar sekarang dan akan tetap benar selama puluhan tahun, mungkin bahkan berabad-abad

  • Dari sudut pandang individu di dalam organisasi, bagian dari masalahnya adalah memperbesar bagian untuk diri sendiri tampak memberi imbal hasil terhadap usaha yang lebih baik daripada memperbesar keseluruhan kue
    Insentif individu secara alami terkait dengan promosi, dan menjadi “orang yang sulit” adalah sesuatu yang ingin dihindari semua orang. Lebih mudah menghindari tanggung jawab dan melempar kesalahan daripada mencoba memperbaiki struktur sosial dan politik organisasi
    Bahkan jika berhasil memperbaikinya, kemungkinan besar organisasi tidak cukup canggih untuk memahami pekerjaan itu dan mengakui jasanya
  • 99% kebodohan yang harus kita tahan setiap hari dapat dijelaskan oleh insentif finansial yang menyimpang
    Kalau melihat label botol Tylenol, ada beberapa paragraf berisi deskripsi merek dagang, klausul nondiskriminasi, dan bahasa hukum rumit tentang skenario tanggung jawab yang imajiner, tetapi tabel dosis sebenarnya justru sulit ditemukan
    Apa yang bisa membunuh orang jika salah, apa yang dianggap penting oleh produsen, dan mengapa keduanya selalu berbeda
  • Kontrak saja tidak cukup. Kontrak tidak mencegah atasan kesal kepada saya lalu membuat hidup saya sengsara, dan juga tidak menjamin promosi
    Dari sudut pandang karyawan, tidak ada yang bisa didapat dengan mengambil risiko, sehingga risiko apa pun menjadi sulit diterima
  • Harus melangkah lebih jauh. Semua orang yang mengatakan tidak ada masalah harus dipecat
    Jika tidak ada masalah, untuk apa manajer menengah diperlukan. Tentu saja, orang yang menciptakan masalah palsu juga harus dipecat
    Kalau Anda akan selalu setuju dengan saya, untuk apa saya membutuhkan Anda

• Tulisan asli tampaknya melakukan kesalahan klasik: mencoba menyelesaikan sesuatu yang pada dasarnya merupakan masalah politik dengan sarana teknis
  Semua Derek yang pernah saya temui tahu persis posisi mereka, sangat takut pada engineer yang suka ikut campur dan bisa membuktikan ketidakmampuan mereka dengan data, lalu berusaha mendorong para engineer itu ke posisi yang membuat hal tersebut mustahil dilakukan
  Penggambaran Michael Scott di “The Office” kadang terasa terlalu realistis sampai menyakitkan
  Namun jika mengetahui hal ini, setidaknya kita bisa memanfaatkannya demi ketenangan batin. Jika mengenal Derek sebagai pribadi dan menjadi orang kepercayaannya, kita akan tahu bahwa banyak “tiket Jira bodoh” yang mereka buat sebenarnya berasal dari persyaratan dan kebijakan bodoh yang harus diikuti
  Setelah memahami alasan mendalam di balik kesibukan semu dan inefisiensi, entah itu manajemen tingkat atas maupun kebijakan yang tidak tepat, kita bisa bekerja bersama para Derek untuk mengakalinya atau memperbaikinya. Tentu saja mengakali jauh lebih mudah daripada memperbaiki
  Setelah itu, kita mendekati orang-orang yang lebih tinggi dan mencoba memahami mengapa mereka membuat kebijakan seperti itu, sambil perlahan melihat gambaran besarnya. Biasanya selalu ada alasan di balik semua kegilaan, dan untuk sampai ke sana dibutuhkan kesopanan, kesabaran, dan empati
  Mengapa repot-repot melakukan itu? Karena pada akhirnya kita akan dikenal sebagai “orang yang membuat pekerjaan berjalan” dan terdorong masuk ke proyek yang lebih menarik dan penting. Orang-orang akan memercayai kita setidaknya pada level personal, dan meskipun tidak bisa menyelesaikan masalah politik, kita tetap bisa memperoleh ketenangan batin karena tetap produktif dan berhubungan baik dengan sekitar

• Saya ingin melihat tulisan orang yang menulis hal seperti ini 10 tahun kemudian, ketika ia meninjau kembali organisasinya dan menilai apakah penilaiannya saat itu benar
  Bukan berarti semua organisasi bebas dari disfungsi, tetapi saat masih muda saya terpaku pada hal-hal salah yang tampak di depan mata, sementara mengabaikan masalah yang saya sendiri ciptakan maupun sistem dan program yang membuat organisasi berhasil
  Seiring bertambahnya usia dan berada di posisi dengan perspektif berbeda, saya jauh lebih jarang menyalahkan keseluruhan sistem. Mungkin saya hanya beruntung, tetapi penulis ini tampak punya wawasan, jadi saya ingin melihat pemikirannya 5 atau 10 tahun lagi

  • Cacat sistemik memang ada. Itu bermula dari hierarki
    Bukan berarti hierarki pada dasarnya buruk, tetapi struktur itu dan hal-hal yang biasanya menyertainya punya konsekuensi. Bahkan dalam skala kecil, ia bisa sangat menghambat produktivitas
    Jika mulai memikirkannya secara mendalam, kita akan melihat betapa besar dampak Agile Manifesto, dan bahwa isinya pada dasarnya seperti bom nuklir bagi struktur korporat tipikal dan proses-proses yang dibangun di sekitarnya
  • Apa yang salah adalah persoalan relatif dibandingkan kesalahan lain yang terjadi di organisasi yang lebih besar
    Pesan-pesan internal di banyak organisasi terasa seperti upaya menutupi hal-hal yang benar-benar buruk, atau seperti pengalih perhatian yang dibuat karena manajemen tidak bisa atau tidak mau melakukan pekerjaan produktif
    Dari sudut pandang itu, disfungsi tim kecil mungkin tidak terlalu berarti bagi organisasi secara keseluruhan
    Saat masih muda saya terpaku pada hal seperti itu, tetapi kemudian saya mengetahui bahwa para profesional berjas tepercaya yang bertindak seperti kantor pusat ternyata melakukan hal ilegal, menghancurkan keluarga melalui perselingkuhan di tempat kerja, merundung orang di sekitar, dan merusak pekerjaan orang lain
  • Apa yang harus dilakukan ketika ternyata benar-benar benar
    Misalnya, pada 2017 saat bekerja di tim ekonometrika Amazon Devices, saya berteriak bahwa seluruh organisasi berada dalam bahaya tetapi para ekonom bergelar PhD dan eksekutif mengabaikannya, lalu 5 tahun kemudian divisinya dipangkas besar-besaran dan menimbulkan kerugian miliaran dolar; lalu apa berikutnya
    Jika saya memperingatkan para eksekutif WarnerMedia tentang sentimen anti-pria internal tepat sebelum mereka memecat Johnny Depp sebagai korban laki-laki, tetapi akhirnya dua franchise utama rusak, apa yang harus dilakukan
    Atau jika pada awal 2022 di Amazon saya melihat perilaku tidak profesional di divisi teknologi keuangan dan memperingatkan bahwa masalah keuangan akan datang, tetapi tetap diabaikan, bagaimana
    Jika berkali-kali berhasil memprediksi kesalahan bernilai puluhan miliar dolar sebelumnya tetapi pemberi kerja tidak peduli, saya tidak ingin ikut terlibat dalam hal-hal yang terlihat di tempat seperti WarnerMedia, Amazon, Target, Disney, dan Bud Light
    Saya harus bisa mengatakan bahwa saya melakukan hal yang benar bagi pemegang saham, bukan tutup mulut dan menerima bayaran untuk diam sambil menipu pemegang saham
  • Jika menengok masa awal karier, saya tidak benar-benar memahami seberapa tangguh organisasi dapat bertahan terhadap disfungsi
    Bahkan jika ada 100 hal yang rusak, kebanyakan pada akhirnya tetap berjalan cukup baik
  • Saya justru bergerak ke arah sebaliknya. Saat muda saya cukup menjadi yes-man, dan sekarang saya menjadi lebih sinis sehingga kegagalan sistem di sekitar lebih terlihat

• Organisasi tentu saja tidak ingin membaik. Atasan harus cukup rendah hati untuk menerima umpan balik, tetapi kebanyakan orang tidak mampu menerima umpan balik, terutama atasan yang memandang bawahan sebagai orang di bawah mereka
  Di tempat kerja sebelumnya, semua usulan dari karyawan paling cerdas pun diabaikan oleh atasan. Perubahan hanya terjadi ketika diusulkan oleh pelanggan, media, mitra, atau auditor; siapa pun dari luar punya pengaruh lebih besar terhadap arah perusahaan daripada karyawan paling berpengalaman. Satu ulasan anonim di app store bahkan lebih berpengaruh
  Alasan kami diabaikan jelas karena para atasan tidak mau menerima arahan dari orang yang mereka kelola. Kesombongan dan harga diri mereka yang rapuh tidak mengizinkannya

  • Karena itulah kadang konsultan dipekerjakan. Konsultan adalah orang yang dipekerjakan untuk mengatakan hal yang sudah diketahui organisasi
    Kadang organisasi hanya tidak tahu bahwa mereka sebenarnya sudah mengetahuinya, dan lebih sering lagi mereka sudah tahu apa yang harus dilakukan, tetapi membutuhkan pihak eksternal agar punya alasan yang terdengar masuk akal untuk berpegang pada keputusan sulit

• Saat melihat tulisan yang mengatakan manajemen keliru dengan memakai angka seperti biaya pemeliharaan dashboard sebesar 1 juta dolar di perusahaan dengan 8.000 karyawan sebagai dasar, sering kali terasa bahwa engineer terlalu terpaku pada angka yang sangat kecil
  Pada skala 8.000 karyawan, jika seorang manajer menemukan satu perubahan yang meningkatkan efisiensi karyawan hanya 125 dolar per tahun, itu saja sudah bisa menutup seluruh 1 juta dolar yang dihabiskan untuk pemeliharaan dashboard
  Jika setiap tahun ditemukan peningkatan efisiensi senilai 125 dolar yang baru, pada tahun kelima pengeluaran tahunan 1 juta dolar itu berarti menghemat 5 juta dolar per tahun

  • Kenyataannya sedikit lebih rumit, dan angkanya juga sengaja dikaburkan sampai batas tertentu untuk menyembunyikan pemberi kerja sebenarnya. Benar bahwa angka itu bukan masalah yang luar biasa besar; kalau tidak, uang itu tidak akan diboroskan sejak awal
    Hal yang lebih penting bagi pembaca rata-rata adalah bahwa ada departemen besar di bidang ini, dan hampir semua pekerjaannya tidak bermakna. Karena pada skala ini, angka-angka tersebut tidak penting
    Bisnis inti menghasilkan begitu banyak uang sehingga bisa membiayai departemen-departemen yang tidak melakukan apa pun selain menegaskan kembali bahwa kita peduli pada pekerjaan yang menjadi tanggung jawab departemen itu
    Hal itu sendiri tidak apa-apa, tetapi kalau membuang waktu dengan berpikir bahwa orang-orang ingin dibuat membaca dashboard, kita bisa gila. Kenyataannya itu sama sekali tidak relevan; yang dibutuhkan hanyalah tim yang bisa mengatakan “kami menganggap data penting”
  • Manajer hanya perlu menyadari bahwa menjual lebih banyak produk yang sudah ada atau menaikkan harga akan meningkatkan pendapatan, dan memecat orang atau menegosiasikan ulang harga dengan pemasok akan menurunkan biaya
    “Peningkatan efisiensi” biasanya lebih menyerupai teater untuk menunjukkan adanya upaya ketika tingkat pertumbuhan rendah atau tidak ada, dan tidak ada produk baru yang layak divalidasi
  • Ada juga cara menaikkan pendapatan dari 1 miliar dolar menjadi 1,001 miliar dolar, atau meningkatkan efisiensi masing-masing dari 1.000 karyawan sebesar 1.000 dolar
    Jika benar-benar tidak ada orang yang melihat dashboard, itu memang tidak berguna, tetapi meski jumlah tayangannya kecil, nilainya bisa sangat besar
    Kemungkinan lain: seorang teman non-developer yang bekerja di perusahaan besar hanya bekerja keras 2 bulan dalam setahun, dan tidak melakukan apa-apa selama 10 bulan sisanya. Ketika ia meminta pekerjaan, atasannya berkata, “pura-pura sibuk saja”
    Kelihatannya cocok untuk di-outsource, tetapi pekerjaan selama 2 bulan itu cukup penting, dan karyawan internal biasanya lebih bisa dipercaya serta lebih memahami perusahaan. Pada praktiknya, ia dibayar untuk pekerjaan 2 bulan itu, sementara sisanya adalah berada dalam kondisi siap siaga
    Itu contoh yang ekstrem dan terang-terangan, tetapi hal semacam ini tampaknya umum terjadi; biasanya, alih-alih “pura-pura sibuk”, orang hanya diberi pekerjaan remeh seperti “buat dashboard BI”
  • Bisakah seseorang melihat frasa “menemukan perubahan yang meningkatkan efisiensi karyawan sebesar 125 dolar per tahun” dan berpikir itu bukan omong kosong total?
    Itu sekitar 50 sen per hari, mirip promosi, pemasaran, atau pencitraan diri ala “dengan meminta karyawan memakai ulang penjepit kertas, perusahaan akan menghemat 1 juta dolar per tahun”. Apakah ada yang benar-benar percaya?
    Maksudnya, seorang manajer yang bisa memengaruhi seluruh 8.000 orang berusaha menghemat 50 sen per hari, tetapi tidak terpikir untuk menghapus departemen pelaporan yang tidak berguna dan menghemat 1 juta dolar per tahun sekaligus?
    Selain itu, sulit dipercaya bahwa perusahaan yang mempertahankan departemen 1 juta dolar agar terlihat keren akan setiap tahun menemukan peningkatan efisiensi yang terpecah-pecah senilai 1 juta dolar, apalagi selama lima tahun berturut-turut
    Meski begitu, saya tidak sepenuhnya menentang. Seperti di https://danluu.com/sounds-easy/, https://danluu.com/in-house/, di perusahaan besar, peningkatan persentase yang sangat kecil pun bernilai besar secara nominal, sehingga keahlian internal bisa dengan mudah menutup biayanya
    Namun seperti di bagian bawah https://danluu.com/people-matter/, ada perusahaan-perusahaan di mana jika semua angka yang diklaim orang sebagai peningkatan tahunan mereka dijumlahkan, hasilnya jauh lebih besar daripada pertumbuhan pendapatan atau pengguna yang sebenarnya. Klaim bahwa seseorang meningkatkan 50 sen per hari untuk 8.000 orang berkaitan dengan kritik bahwa klaim seperti itu sulit dibuktikan atau disangkal, sehingga mudah dilebih-lebihkan
    1 juta dolar kira-kira setara dengan pendapatan seumur hidup setelah pajak rumah tangga rata-rata di Inggris. Menyebutnya “angka yang benar-benar sepele” terbaca lebih seperti kesombongan merendahkan daripada argumen yang berguna
    Jika memang sepele, mengapa beranggapan perusahaan tidak akan mencoba berhemat besar sekaligus, tetapi justru akan mencoba berhemat setiap tahun dengan cara terpecah-pecah yang lebih sulit, bahkan sampai lima kali lipat?
    Referensi: https://www.dailymail.co.uk/news/article-442813/Dragons-Den-...

• Hal yang paling mengejutkan ketika masuk dunia kerja, dan tampaknya juga dirasakan penulis, adalah bahwa kebanyakan orang hampir tidak menaruh rasa bangga pada pekerjaan mereka sampai tingkat yang nyaris patologis. Saya tidak suka kata “passion”, tetapi maknanya mirip
  Saya tidak menerima anggapan bahwa orang-orang itu pada dasarnya pemalas bodoh. Sebagian, atau bahkan banyak, mungkin begitu, tetapi banyak orang belajar bersikap seperti itu karena secara metaforis dihajar oleh rekan kerja yang malas dan acuh tak acuh
  Saya bisa mengatakan saya tahu karena saya telah melihat banyak orang mengalami perubahan semacam itu dalam proses menjadi matang sebagai pekerja, dan saya juga merasakannya dalam diri saya sendiri. Saya tidak bisa membuktikan bahwa ini tidak terkait dengan usia atau posisi hidup, misalnya perbedaan antara lajang muda yang ingin membuktikan diri lewat pekerjaan dan orang yang memprioritaskan keluarga
  Meski begitu, saya jelas pernah melihat pekerja terampil yang tetap bisa fokus lama dan tenggelam dalam pekerjaan meskipun punya keluarga, tanggung jawab, dan hobi
  Mungkin akan ada yang menentang, tetapi apa pun nama fenomena ini, saya melihatnya sebagai dasar dari diskriminasi usia. Memang terlihat nyata bahwa hidup cenderung memukul keluar semangat dari orang-orang hingga mereka melihat pekerjaan hanya sebagai urusan datang dan pulang kantor
  Ini tidak terjadi pada semua orang. Salah satu alasan saya suka bekerja dengan intern atau lulusan baru adalah karena, meski keterampilan dan pengetahuan mereka masih kurang, pada umumnya mereka belum mengalami perubahan itu

  • Saya melihat ini pada dasarnya sebagai proses tumbuh dewasa dan menyadari bahwa hidup sendiri lebih berharga daripada hidup sebagai komponen mesin sebuah perusahaan
    Selain itu, di kebanyakan perusahaan, mencurahkan 100% setiap hari juga tidak terlalu besar pengaruhnya terhadap promosi. Dengan sekadar mengikuti arus secukupnya pun orang bisa bertahan cukup mulus
    Tentu ada pengecualian berupa perusahaan yang membayar sangat tinggi, dan tempat seperti itu memang harus memberi gaji tinggi untuk mempertahankan karyawan yang mencurahkan 100% setiap hari
  • Saya melihatnya hampir seperti struktur siklus. Ketika seseorang mencoba punya rasa bangga pada pekerjaan, berbagai frustrasi menghancurkan rasa bangga itu, dan pada akhirnya ia berhenti atau melepaskan rasa bangga tersebut
    Maka yang tersisa adalah pekerjaan tanpa rasa bangga, dan itu kembali menciptakan frustrasi
    Tim terbaik yang pernah saya alami adalah ketika tim-tim kecil terasa seperti keluarga kecil, saling peduli pada pekerjaan satu sama lain dan pengorbanan sesekali, misalnya on-call
    Ketika manajer yang jauh mulai ikut campur dan mengutak-atik dari posisi tanpa rasa bangga, memandang semuanya hanya sebagai sistem untuk mencapai target kuartalan, rasa seperti keluarga itu menghilang dan semuanya kembali menjadi kehampaan yang menekan jiwa
  • Kalau ingin “passion”, lihat saja industri game. Berkat passion itu, pekerja dibayar lebih sedikit, bekerja lebih banyak, dan melintasi berbagai bidang untuk meluncurkan produk
    Namun, sedalam apa pun keterlibatan itu, passion tidak melindungi dari PHK. Bahkan Epic, yang menghasilkan miliaran dolar dari Fortnite, memutuskan untuk tidak peduli. Tidak ada tempat suci
    Secara pribadi, sedikit inefisiensi atau sesekali ketidakmampuan tidak masalah bagi saya. Di game, saya hampir tidak pernah melihat ketidakmampuan yang disengaja; seorang desainer bisa saja tidak tahu dampaknya terhadap performa, dan programmer mungkin tidak bisa membuat pengalaman pengguna tool artis dengan baik pada percobaan pertama
    Namun 20 tahun lalu, perusahaan setidaknya berpura-pura punya loyalitas dan berpura-pura menghargai masa kerja, tetapi sekarang itu hampir hilang. Mengapa harus mencurahkan hati jika tahu hati itu akan dipatahkan 2–3 tahun lagi, atau 18 tahun lagi
    https://gamerant.com/blizzard-layoffs-18-year-veteran/
  • Saya justru merasa lega dan terbebaskan melihat rekan-rekan berpengalaman bisa mempertahankan mindset datang-pulang kantor
    Karena itu berarti A) hidup mereka tidak berputar di sekitar pekerjaan, dan B) mereka punya kekuatan emosional untuk menyalakan dan mematikan sakelar “tidak peduli” di kepala saat diperlukan
    Bagi saya, itu tampak seperti tanda kedewasaan dan orang yang bisa beradaptasi dengan sukses

• Saya bekerja di organisasi pemerintah skala menengah; kami sudah 6 tahun dalam reorganisasi, proyek akan dibatalkan 2 tahun lagi karena sebenarnya tidak ada yang membutuhkannya, pembangunan ulang ditinggalkan karena kemungkinan melampaui jadwal, dan tidak ada orang dengan latar belakang relevan yang direkrut untuk memelihara sistem awalnya
  Kelompok yang sangat membutuhkan otomasi tidak diberi developer, sampai akhirnya seorang senior ditempelkan sebagai tukang serabutan kode semacam itu, dan tim keamanan memegang semua pengaruh tanpa memikirkan betapa sengsaranya hidup orang lain akibat itu
  Ya, disfungsi memang kata yang tepat

  • Ada contoh ketika organisasi mengatakan sesuatu di permukaan, tetapi maksud sebenarnya berbeda. Misalnya membawa pakar teknis atau orang yang sangat senior dengan dalih memperkuat tim, padahal sebenarnya menyuruhnya mengerjakan pekerjaan tukang serabutan kode
    Organisasi tidak berniat melakukan perubahan yang direkomendasikan pakar itu, tetapi bisa mengklaim sedang menangani masalah karena telah merekrut orang tersebut
    Selain itu, ketika sesuatu berjalan salah, atau jika nanti salah, mereka juga punya kambing hitam untuk dimintai pertanggungjawaban dan dipecat
  • Sulit membayangkan bahwa bagian keamanan informasi atau keamanan pernah memikirkan, bahkan sebentar saja, pengalaman nyata hidup sambil menanggung semua prosedur keamanan
    Saya mengerti itu penting, tetapi kadang terasa seolah mereka menaruh begitu banyak prosedur keamanan di depan saya agar saya tidak bisa melakukan apa pun
    Saya menghabiskan lebih dari satu jam sehari untuk login dan logout ke sana-sini, lalu saat deployment menghabiskan satu jam lagi menunggu pemeriksaan keamanan

• Orang pintar tidak menganggap dirinya lebih baik daripada orang-orang di sekitarnya
  Tulisan ini menyebalkan. Ada bagian yang benar, seperti ketidakselarasan insentif dan keberhasilan, serta omong kosong korporat untuk menghindari mengatakan kebenaran yang sulit
  Namun bagian akhirnya kurang memiliki logika yang memadai untuk menopang kecerdasan yang diklaim penulis tentang dirinya sendiri
  Membandingkan pembuatan produk software dengan turnamen anggar terlalu dipaksakan, dan sebagian besar argumen bagian akhir dibangun di atas premis itu
  Untuk membuat sesuatu yang hebat, yang dibutuhkan bukan individu luar biasa, melainkan tim yang hebat. Karena itu banyak orang mencoba menangani sistem
  Memang sulit jika mempertimbangkan insentif individu, tetapi bukan karena semua orang bodoh; melainkan karena semua orang dengan cerdas memprioritaskan kepentingannya sendiri di atas kepentingan perusahaan

  • Apakah ada bukti langsung bahwa orang pintar tidak menganggap dirinya lebih baik daripada orang-orang di sekitarnya, atau itu sekadar pengamatan

• Saya melihat ini sebagai perwujudan dilema tahanan
  Jika semua orang dalam organisasi bekerja sama dan melakukan yang terbaik, semua orang akan menang, tetapi jika sebagian orang atau manajer memutuskan untuk mengutamakan kepentingan dan keamanan kerja mereka sendiri, orang-orang yang melakukan hal benar akan dirugikan
  Kita semua adalah tahanan dari perangkat yang kita buat sendiri