Ada dua alasan mengapa kinerja karyawan rendah: kurang kompetensi dan kurang motivasi.
Cara membedakan mana yang kurang itu sederhana. Jika tetap tidak bisa melakukannya meski nyawa dipertaruhkan, maka itu yang pertama.
Hasil kerja seorang manajer pada akhirnya sama dengan hasil kerja tim yang ia kelola atau pengaruhi. Agar tim menghasilkan output yang baik, yaitu kinerja yang baik, sinergi sebagai tim memang penting, tetapi kinerja setiap karyawan juga penting. Ini karena kinerja tim sangat dipengaruhi oleh seberapa banyak karyawan yang memiliki kompetensi tinggi, penuh motivasi, dan menghasilkan performa tinggi.
Karena itu, tugas terpenting seorang manajer adalah membantu karyawan menghasilkan kinerja terbaik, yaitu membantu meningkatkan kompetensi dan motivasi mereka. Untuk itu, ada tiga tindakan besar yang bisa dilakukan manajer.
- Meningkatkan kompetensi karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
- Mendorong kebutuhan karyawan naik ke tahap aktualisasi diri agar mereka memotivasi diri sendiri.
- Menciptakan lingkungan tempat karyawan yang sangat termotivasi dapat bekerja dengan baik.
Andy Grove berpikir bahwa motivasi berasal dari dalam diri, sehingga mustahil bagi orang lain untuk memberikannya. Karena itu, ia percaya bahwa yang terbaik yang bisa dilakukan manajer adalah merangsang kebutuhan karyawan agar mereka termotivasi sendiri, lalu membantu agar kebutuhan itu tetap terjaga.
Lalu, bagaimana manajer dapat secara efektif mengangkat dan mempertahankan kebutuhan karyawan pada tahap aktualisasi diri? Buku itu tidak menjelaskannya dengan gamblang, tetapi dengan menggabungkan isi buku dan pemikiran saya sendiri, saya merangkumnya menjadi lima hal berikut.
1. Pendidikan dan pelatihan
Kebutuhan aktualisasi diri dapat dibagi menjadi kebutuhan untuk meningkatkan kompetensi dan kebutuhan untuk meningkatkan pencapaian. Artinya, pendidikan dan pelatihan adalah alat untuk meningkatkan kompetensi, tetapi pada saat yang sama juga bisa menjadi alat untuk meningkatkan kebutuhan aktualisasi diri.
2. Lingkungan yang menekankan hasil yang nyata dan memberi pengakuan
Walaupun pengetahuan bertambah melalui pendidikan, itu saja belum berarti kinerja sudah tercipta. Agar kompetensi yang meningkat benar-benar berujung pada hasil, perlu dibangun suasana yang mendorong terciptanya output, bukan berhenti pada sekadar memuaskan rasa ingin tahu atau hanya mencoba-coba.
3. Menetapkan tujuan yang menantang
Sesuaikan tingkatnya agar peluang tercapai sekitar 70% meski seseorang sudah mengerahkan kemampuan terbaik pada kompetensinya saat ini, sehingga hasrat berprestasi terpicu tanpa menurunkan rasa mampu diri.
4. Menetapkan metrik untuk mengukur diri sendiri
Orang yang telah mencapai tahap kebutuhan aktualisasi diri memerlukan cara untuk mengukur pencapaiannya sendiri, dan cara terbaik untuk mengukurnya adalah umpan balik atas kinerjanya. Jika manajer menetapkan indikator kinerja yang terkait dengan pekerjaan penting tim dan memberikan umpan balik yang tepat berdasarkan indikator tersebut, karyawan dapat menjadikannya pedoman untuk mengukur pencapaian mereka sendiri.
5. Lingkungan yang mendorong eksperimen dan kegagalan
Musuh terbesar yang mengancam kebutuhan aktualisasi diri adalah rasa takut akan kegagalan, atau rasa takut bahwa kegagalan akan menyebabkan kemunduran kompetensi dan penurunan pencapaian. Jika manajer menegaskan bahwa eksperimen dan kegagalan adalah hal yang esensial untuk menghasilkan output yang lebih baik dalam jangka panjang, maka kecenderungan karyawan untuk bertindak terlalu konservatif karena ketakutan semacam ini akan berkurang.
8 komentar
Melihat paragraf pertama membahas soal nyawa,
rasanya seperti memperlakukan manusia sebagai alat.
Jadi sedih sekali
Ah, jadi Anda merasakannya seperti itu. Sebenarnya saya merasa buku ini adalah buku yang cukup hangat dan manusiawi. Mungkin paragraf pertama saya merangkumnya terlalu berlebihan.
Menurut saya, tulisan ini sama sekali bukan tentang hal seperti, “Kalau nyawa jadi taruhannya, apa ada yang tidak bisa dilakukan? Pokoknya lakukan saja.” Misalnya, penulis mengatakan, “Kalau tiba-tiba saya disuruh memainkan biola, meski nyawa saya dipertaruhkan pun saya tidak bisa.”
Karena itu, saya memahaminya sebagai makna bahwa manajer harus bisa menilai dengan baik apakah ia sedang memberikan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan orang tersebut.
Bagaimana cara mengetahui bahwa kemungkinan pencapaiannya sekitar 70%? Target perlu bisa diukur agar bisa ditetapkan, tetapi apakah itu memungkinkan dalam pengembangan perangkat lunak?
Saya rasa perlu ada beberapa asumsi.
Tentu saja, karyawan baru atau karyawan yang baru pertama kali menjalani proses seperti ini akan kesulitan menetapkan target yang tepat.
Bahkan bagi manajer, jika itu adalah karyawan yang baru pertama kali mereka tangani, biasanya hanya bisa mengandalkan insting sampai batas tertentu dan tetap tidak mudah.
Dengan menerapkan sprint, lalu melihat tingkat pencapaian target per sprint dan melakukan retrospektif, atau menetapkan target bulanan maupun triwulanan lalu terus mengamati indikator pencapaiannya,
kemudian berdasarkan hasilnya memutuskan apakah target berikutnya akan dinaikkan atau diturunkan, melalui pengulangan proses seperti ini kita akan menemukan angka rata-rata.
(Jika ini adalah perusahaan yang punya data sangat banyak, proses seperti ini tentu bisa diminimalkan.)
Tentu saja, bahkan saat menurunkan target pun harus ada batas yang wajar. Kalau ada orang yang, menurut siapa pun, bahkan tidak bisa mencapai batas minimum, itu jelas bermasalah, jadi mau ditegur atau bagaimana pun tetap harus ditangani.
Saya juga merasa bahwa menetapkan target seperti ini membutuhkan banyak pelatihan dan edukasi, tetapi kenyataannya kebanyakan perusahaan tidak mau mengeluarkan biaya untuk hal-hal seperti ini huhu
Di antara perusahaan-perusahaan yang pernah saya alami, hanya ada sekitar satu tempat yang melakukan pengelolaan seperti ini dengan baik. Selebihnya, mereka cuma bicara soal OKR atau entah metode manajemen apa, tetapi pada praktiknya rasanya semua serba atur sendiri targetnya, tentukan sendiri indikatornya, dan nilai sendiri hasilnya...
Agak memalukan juga untuk saya akui, tetapi berdasarkan pengalaman saya bekerja, hampir sulit menemukan manajer teknis yang benar-benar memahami pekerjaan lapangan, mampu memecah pekerjaan, lalu mengambil keputusan berdasarkan itu. Biasanya orang mulai mengelola hanya karena pengalaman kerja dan masa kerja, dan sering kali seseorang yang sama sekali tidak punya latar belakang teknis mengelola seluruh tim developer. Manajer yang berasal dari backend developer akhirnya sampai mengelola frontend developer dalam satu proyek, lalu tanpa desain dan arahan yang cukup rinci, mereka hanya membuat issue secara mekanis untuk pelaksana lapangan—kebanyakan developer junior—dan sekadar melempar nama fitur..
Sekarang saya bahkan mulai ragu apakah budaya organisasi pengembangan perangkat lunak di negara kita akan benar-benar berubah.
Tentu saja, mengukurnya secara kuantitatif sepertinya akan sulit.
Setiap manajer mungkin punya caranya masing-masing, tetapi kalau saya, saya rasa saya akan mengukurnya secara kualitatif lewat tingkat kepercayaan diri para peserta.
Misalnya, minta peserta menilai sendiri tingkat kepercayaan diri mereka terhadap pekerjaan yang akan mereka lakukan:
Lalu berikan tugas yang mereka nilai sendiri sebagai nomor 2,
jika nomor 1 maka dibuat lebih sulit (tambahkan batas waktu, tambahkan syarat/constraint, dll.)
jika nomor 3 maka dibuat lebih mudah (tambahkan coach, tambahkan alat, kurangi spesifikasi, dll.)
Kurang lebih seperti itu yang akan saya lakukan.
Tulisan yang bagus, ditambah komentar yang bagus juga.. terima kasih.
Saya kasih dua jempol. :)