Banyaknya Penderitaan yang Dihadapi Pendiri Startup, dan Apa Artinya Berlari Menuju Itu

Selama 13 tahun terakhir, saya terutama berperan sebagai coach CEO bagi para pendiri startup di Amerika Serikat dan Eropa. Salah satu hal yang paling sulit bagi mereka adalah justru “memberanikan diri”.

Dalam kasus para pendiri di Amerika, budaya mendorong mereka untuk tampak sangat percaya diri di luar, sehingga dari luar mereka terlihat penuh keyakinan. Namun ketika berbicara secara jujur, di dalam diri mereka ada ketakutan yang sangat besar. Hanya saja, mereka berpura-pura seolah semuanya baik-baik saja. Ini terutama berlaku bagi mereka yang lulus dari universitas ternama dan nyaris tidak pernah mengalami kegagalan saat masa sekolah.

Hari ini saya menerjemahkan isi pembahasan Ben Horowitz, salah satu pendiri A16Z, tentang “memberanikan diri”, sesuatu yang sulit bagi para pendiri startup di Amerika.

---

Ben Horowitz / Berlari Menuju Rasa Sakit

1. Kapan momen ketika seorang pendiri benar-benar mengalami kesulitan sebagai pemimpin?

• Sebagian besar pendidikan untuk pendiri berfokus pada hal-hal yang mudah seperti menetapkan OKR.
• Pekerjaan seperti ini sebenarnya cukup ditangani dengan pengetahuan setingkat sekolah menengah pertama.
• Namun, tembok yang benar-benar dihadapi CEO adalah persoalan yang sangat kompleks dan emosional.
• Ini muncul, misalnya, ketika harus memecat teman dekat atau mengurangi wewenang karyawan yang kompeten.
• Situasi yang paling mewakili adalah ketika emosi membuat CEO menunda hal yang seharusnya dilakukan.

2. Utang yang menumpuk saat menunda dan menghindar

• Menghindari dan menunda keputusan sulit itu seperti menumpuk utang.
• Keputusan yang ditunda seperti “orang ini harus dipecat, tapi malas mengurusnya” atau “posisi ini harus diisi, tapi karena sibuk nanti saja” termasuk dalam hal ini.
• Jika dibiarkan, utang ini akan membesar seperti bola salju dan menimbulkan masalah yang lebih besar di kemudian hari.
• Satu manajer buruk yang tidak segera dipecat bisa menurunkan kepuasan seluruh tim,
• dan pada akhirnya reputasi tim itu memburuk sehingga kolaborasi dengan tim lain pun ikut kacau.
• Menunda pemecatan/terlambat mengisi posisi ➜ adanya manajer buruk/posisi kosong ➜ kepuasan anggota tim menurun ➜ reputasi tim turun ➜ kolaborasi antartim tidak berjalan ➜ anggota tim keluar ➜ fungsi seluruh organisasi lumpuh

3. Mengapa harus berlari menuju rasa takut

• Bagi CEO, jauh lebih baik berlari ke arah rasa takut daripada melarikan diri darinya.
  Jika Anda lari, rasa takut itu pada akhirnya pasti akan menyusul Anda.
• CEO yang paling unggul adalah orang-orang yang masuk lebih dulu ke dalam kegelapan.
• Sebaliknya, CEO yang gagal merasakan ketakutan lalu ragu dalam mengambil keputusan.

4. Kepemimpinan masa damai vs. kepemimpinan masa perang: senjata yang sesuai situasi

• Masa damai (Peacetime) adalah periode ketika bisnis tumbuh pesat, persaingan tidak terlalu ketat, dan uang juga cukup banyak.
• Pada masa ini, fokusnya adalah memperluas organisasi (Scale-up) dan menjalankannya secara efisien agar saya tidak menjadi penghambat.
• Ada tak terhitung banyaknya teknik manajemen umum yang berguna pada fase ini.
• Masa perang (Wartime) adalah situasi ketika ada ancaman seperti munculnya pesaing, runtuhnya rantai pasok, atau krisis ekonomi.
• Pada saat seperti ini, CEO tidak bisa bertahan dengan gaya masa damai, dan harus cepat mengubah pendekatan untuk memenangkan perang.

5. Risiko dari sikap ‘ingin membawa semua orang naik ke kapal’ dalam situasi perang

• Ketika sebuah perusahaan mengalami penurunan pendapatan besar akibat pandemi COVID, tim HR mengusulkan ide “masa damai” untuk memberi lebih banyak saham kepada karyawan.
• Ini adalah tindakan yang didasarkan pada gagasan “ayo ajak semua orang naik ke kapal”.
• Tapi kapal ini sudah bocor dan berada 3.000 mil dari pantai.
• Dalam situasi seperti ini, jika semua orang dibawa naik, pada akhirnya kapal akan tenggelam.
• Dalam situasi perang, prioritas tertinggi adalah memenangkan perang, meskipun sebagian orang harus dikorbankan.

6. Keberanian mengambil keputusan di tengah informasi yang tidak lengkap

• Di MBA, orang dididik dengan melihat kasus yang sudah selesai (Case Study).
• Namun saat melihat kasus yang sudah selesai, mahasiswa dengan mudah berkata, “kalau saya, saya akan begini.”
• Itu karena ketika melihat masa lalu, semua informasinya sudah tersedia.
• Tetapi CEO harus membuat keputusan sambil melangkah maju, dan pada saat itu sering kali mereka bahkan tidak memiliki 10% dari informasi yang diinginkan.
• Orang luar (karyawan, media, dewan direksi) merasa mereka tahu segalanya, tetapi sebenarnya mereka tidak memiliki konteks dan informasi sebanyak CEO.

7. Keberanian adalah titik penciptaan nilai dalam kepemimpinan

• Nilai seorang CEO ada pada keberaniannya.
• Yaitu mengambil keputusan yang tidak pasti tetapi diyakini benar.
• Banyak orang bisa jadi tidak menyukai saya karena keputusan ini, tetapi memang itulah peran CEO.
• Jika hanya melakukan apa yang diinginkan semua orang, berarti mereka bisa melakukannya sendiri tanpa CEO.
• Dalam hal ini, CEO sebenarnya menjadi sosok yang tidak diperlukan.

8. Keberanian adalah perbedaan tindakan saat berhadapan dengan emosi bernama takut

• Keberanian adalah bertindak meskipun sedang merasa takut.
• Seperti kata pelatih tinju terkenal, perbedaan antara pahlawan dan pengecut bukan pada emosi yang mereka rasakan, melainkan pada apa yang mereka lakukan ketika merasakan emosi itu.
• Bahkan ketika Anda merasa Anda mungkin benar sekitar 52% dan semua orang berkata Anda salah, Anda tetap harus mengambil keputusan yang Anda yakini.
• Mampu melakukan hal sulit seperti inilah kunci untuk berhasil menjalankan peran CEO.
• Fokusnya bukan pada disukai orang lain (Liked) dalam jangka pendek, melainkan dihormati (Respected) dalam jangka panjang.