1. Mengapa mengelola karyawan berkinerja tinggi lebih sulit
- Sebagian besar saran manajemen berfokus pada pengelolaan karyawan berkinerja rendah, dan karyawan berkinerja tinggi sering dibiarkan begitu saja dengan anggapan “mereka pasti bisa mengurusnya sendiri”.
- Namun, tanpa struktur, arahan, dan coaching, karyawan berkinerja tinggi pun bisa mengalami stagnasi pertumbuhan, peran yang kurang dimanfaatkan, atau masalah perilaku, dalam berbagai bentuk.
2. Prinsip dasar: “kelola mereka”
- Manajer yang tidak kompeten membiarkan karyawan berkinerja tinggi begitu saja, tetapi manajer yang baik lebih sering mengadakan 1:1 dan berperan sebagai coach yang memberi kejelasan tentang tujuan, prioritas, dan umpan balik.
- Meski bukan “orang yang paling jago mengerjakan langsung”, seorang manajer tetap bernilai sebagai “orang yang membimbing”, karena siapa pun akan menghadapi batasnya sendiri dan membutuhkan manajemen yang membantu mereka melampauinya.
3. Agar tidak kehilangan karyawan berkinerja tinggi
- Karena karyawan berkinerja tinggi sering membereskan masalah tim, dari sudut pandang manajer keberadaan mereka mudah dianggap “seperti udara” — selalu ada dan terasa wajar.
- Namun, jika mereka terus-menerus hanya diberi pekerjaan tanpa arah karier dan rencana pertumbuhan, maka bahkan dengan kompensasi yang baik pun, orang yang ambisius akan merasa “tidak diinvestasikan” dan akhirnya meninggalkan perusahaan.
4. Mendesain ulang ekspektasi dan standar kinerja
- Karyawan berkinerja tinggi tidak hanya perlu gaji yang lebih tinggi, tetapi juga perlu ekspektasi yang ditegaskan secara jelas sebagai “standar yang berbeda dari karyawan biasa”.
- Banyak organisasi mahir membedakan ‘karyawan berkinerja rendah vs sisanya’, tetapi hampir tidak punya kemampuan untuk mengelola ekspektasi dengan membedakan secara rinci antara ‘baik vs hebat vs luar biasa’.
- Menilai level jabatan dan kinerja hanya dari “berapa banyak orang yang dikelola (headcount)” itu berisiko; organisasi juga harus mendefinisikan secara berbeda hasil apa yang benar-benar dicapai dan perilaku seperti apa yang ditunjukkan.
5. Umpan balik dan kompensasi: lebih jujur, lebih berani
- Banyak manajer menghindari memberi umpan balik karena “takut diserang balik jika mengkritik karyawan berkinerja tinggi”, tetapi semakin dihindari, masalah makin membesar dan kepercayaan pun rusak.
- Kepada karyawan berkinerja tinggi, baik kelebihan maupun area perbaikan harus dibicarakan segera dan secara spesifik; jika ditunda lalu diungkit belakangan, yang tersisa hanyalah pertanyaan, “kenapa waktu itu tidak bilang?”
- Dari sisi kompensasi juga, top performer harus dibayar jauh lebih tinggi daripada rata-rata, dan dalam beberapa kasus organisasi perlu mengizinkan struktur di mana mereka dibayar lebih tinggi daripada manajernya sendiri agar memberi sinyal ke seluruh organisasi bahwa “kinerja memang dihargai”.
6. Desain berbasis kekuatan vs memaksa serba bisa
- Menjadi karyawan berkinerja tinggi bukan berarti harus hebat dalam segala hal. Jika organisasi memaksakan tuntutan serba bisa karena fantasi “kalau ini saja bisa, dia akan sempurna”, kurva pertumbuhan orang itu justru bisa rusak.
- Contoh: jika seorang coder yang luar biasa punya kemampuan PM yang rata-rata, maka alih-alih habis-habisan mengubah orang itu menjadi PM, ada opsi untuk hanya menutup sebagian kekurangannya lalu merancang ulang peran dengan memasangkan dia dengan orang lain yang memang hebat menjalankan peran PM.
- Namun, tetap penting menilai apakah kelemahan itu benar-benar tak bisa ditoleransi dalam organisasi, atau masih bisa dikompensasi, serta apakah ada standar yang membuat rekan kerja tidak merasa itu “tidak adil”.
7. Tangani masalah perilaku dan relasi sejak awal
- Seiring waktu, tingkat “ketergantungan” organisasi akan membesar sehingga perilaku bermasalah dari karyawan berkinerja tinggi makin sulit ditangani.
- Jika sejak awal terlihat ada masalah dalam hubungan interpersonal atau komunikasi, beri umpan balik saat itu juga dan tetapkan batasan, sambil mengingat bahwa orang akan berperilaku seburuk yang diizinkan oleh lingkungannya.
8. Jebakan yang sering muncul pada karyawan berkinerja tinggi
- Sebagian karyawan berkinerja tinggi sangat hebat dalam sebagian besar situasi, tetapi ketika menghadapi tantangan besar yang tidak benar-benar mereka pahami, mereka cenderung menyimpulkan “ini mustahil” alih-alih berkata “saya tidak tahu”.
- Karena terbiasa selalu benar, mereka bisa keliru menganggap “hal yang saya tidak tahu = hal yang mustahil”, dan orang-orang di sekitar mereka pun sulit membantah penilaian itu, sehingga organisasi kehilangan peluang.
- Jika pola seperti ini ditemukan, coaching langsung dengan memakai situasi yang konkret sering membuat banyak dari mereka membaik dengan cepat.
9. Sadari saat “peran karyawan berkinerja tinggi sudah selesai”
- Pada tahap awal, karyawan berkinerja tinggi mungkin berhasil menaikkan standar tim dan membangun fungsi-fungsi inti, tetapi ketika skala organisasi dan tuntutan peran membesar, bisa datang saat di mana mereka stagnan tanpa pertumbuhan.
- Ini bisa jadi contoh Prinsip Peter (dipromosikan ke peran yang melampaui kemampuan hingga menjadi tidak kompeten), atau bisa juga kasus di mana pertumbuhan perusahaan membuat tingkat kesulitan untuk titel yang sama naik drastis.
- Pada saat itu, pilihannya adalah sebagai berikut.
- Jelaskan situasi saat ini dengan gamblang, lalu rancang bersama ekspektasi dan rencana agar mereka bisa kembali ke jalur yang tepat.
- Pindahkan ke peran lain atau, dalam kasus yang sangat luar biasa, pertimbangkan desain ulang peran yang bahkan mencakup ‘penurunan jabatan’ (sebagai langkah pengecualian untuk mengurangi tragedi yang diciptakan oleh Prinsip Peter).
10. Kesimpulan: pada karyawan berkinerja tinggi pun, semuanya kembali ke “dasar-dasar manajemen”
- Benang merah dari semua saran ini adalah bahwa masalah dimulai saat manajer menyerah pada dasar-dasar manajemen hanya karena karyawan berkinerja tinggi terlihat terlalu hebat.
- Karyawan berkinerja tinggi hanyalah “orang yang menghasilkan kinerja luar biasa dalam peran mereka saat ini”, dan kepada mereka pun prinsip dasar manajemen — ekspektasi yang jelas, umpan balik rutin, kompensasi yang adil, dan perancangan karier — harus tetap diterapkan sampai akhir.
Belum ada komentar.