- Para manajer sering membuat kesalahan dengan membiarkan high performer bekerja sendiri agar bisa mengeluarkan kemampuan maksimalnya, sambil mencurahkan waktu dan perhatian kepada low performer
- Akibatnya, high performer merasa terlewatkan dan diabaikan
- High performer membutuhkan perhatian dengan cara yang berbeda dari low performer
- Alih-alih diabaikan karena produktivitasnya, mereka membutuhkan pengakuan dan apresiasi, peluang untuk bertumbuh dan menghadapi tantangan, jalur promosi yang jelas, otonomi dan kepercayaan, serta rasa memiliki dan tujuan terhadap organisasi
Pentingnya high performer
- High performer adalah penggerak inovasi, produktivitas, dan keunggulan
- Mereka 400% lebih produktif daripada karyawan rata-rata, dan pada pekerjaan kompleks seperti pengembang perangkat lunak, bisa mencapai hingga 800% lebih produktif
- Namun, para manajer cenderung berfokus pada low performer yang membutuhkan intervensi segera
- Ketimpangan perhatian ini membuat high performer kehilangan motivasi, frustrasi, dan akhirnya pindah kerja
Asumsi keliru tentang high performer
- Para manajer berasumsi bahwa high performer mandiri dan hanya membutuhkan sedikit perhatian
- Karena mereka sudah menghasilkan hasil luar biasa, dianggap tidak perlu banyak campur tangan
- Pola pikir seperti ini membuat high performer harus menghadapi tantangan sendiri, dan tidak mendorong mereka keluar dari zona tidak nyaman tempat pembelajaran sejati dimulai
- Kemandirian memang penting, tetapi kurangnya dukungan langsung dan umpan balik membuat mereka merasa terisolasi dan diabaikan
- High performer menginginkan peluang untuk bertumbuh, mendapatkan umpan balik, dan menghadapi tantangan. Jika kebutuhan ini tidak terpenuhi, mereka bisa cepat kehilangan motivasi meskipun kinerjanya tetap kuat
1. Pengakuan dan apresiasi
- High performer tidak mencari pengakuan atas setiap keberhasilan. Mereka terlalu sibuk fokus pada tantangan berikutnya
- Namun, mereka tetap ingin kontribusinya diperhatikan dan dihargai
- Sekadar ucapan biasa seperti "kerja bagus" tidak cukup. Anda perlu mengakui secara spesifik bagaimana mereka melampaui ekspektasi
- Berikan pujian yang konkret atas dedikasi pada proyek kompleks, pemecahan masalah yang inovatif, atau kontribusi pada kekompakan tim
- Akui bahwa mereka telah memberikan solusi di luar cakupan tugas, seperti menemukan dan mengatasi bottleneck proyek, memperkenalkan fitur baru yang dibutuhkan, menyelesaikan masalah sistemik, atau menyiapkan pelatihan untuk memperkuat kemampuan tim
- Menurut penelitian, mengakui keterampilan dan kontribusi positif tidak hanya meningkatkan motivasi orang yang diakui, tetapi juga memberi efek berantai yang kuat kepada seluruh tim
- Pengakuan tidak harus selalu bersifat publik, tetapi harus bermakna
- Bagi sebagian orang, ucapan terima kasih yang tenang atau catatan yang penuh perhatian sudah cukup, sementara yang lain mungkin menghargai pengakuan dalam rapat tim atau di platform profesional seperti LinkedIn
- Kuncinya adalah memahami bagaimana tiap high performer ingin diakui, lalu menyesuaikan pendekatan sesuai preferensi itu
2. Peluang untuk bertumbuh dan menghadapi tantangan
- High performer menyukai tantangan. Mereka tidak puas hanya memenuhi ekspektasi, tetapi ingin melampauinya
- Untuk menjaga keterlibatan mereka, Anda harus memberi kesempatan agar mereka bisa mengembangkan kemampuannya
- Ini bisa berupa tugas yang menantang, proyek lintas fungsi, atau peran yang mengharuskan mereka keluar dari zona nyaman
- Untuk menemukan peluang yang sesuai dengan kekuatan dan passion high performer, Anda perlu meluangkan waktu untuk benar-benar mengenal mereka dan memahami apa yang memotivasi mereka
- Lewat percakapan one-on-one rutin atau obrolan santai di sela aktivitas, Anda bisa memahami minat mereka, tujuan jangka panjang, dan area tempat mereka ingin berkembang
- Insight seperti ini memungkinkan Anda menyesuaikan penugasan dengan bakat alami dan aspirasi karyawan, sekaligus mengirim sinyal kuat bahwa Anda peduli pada kesuksesan mereka
- Kuncinya adalah memberikan peluang yang disesuaikan agar karyawan dapat mengerahkan kemampuan mereka di bidang yang benar-benar mereka minati
- Namun, jangan sekadar memberikan proyek sulit lalu membiarkan mereka begitu saja
- Berikan alat, sumber daya, dan otonomi yang mereka butuhkan untuk berhasil
- Jika itu peran lintas fungsi, lakukan pengecekan dengan pemimpin lain
- Tanyakan juga kepada high performer bagaimana pekerjaan berjalan, apa yang mereka pelajari, dan apa yang seandainya mereka ketahui lebih awal
- Ketika Anda memberi perspektif dan konteks yang membantu keberhasilan mereka, itu menunjukkan bahwa Anda peduli pada kesuksesan mereka
3. Jalur promosi yang jelas
- High performer memiliki ambisi. Mereka mengejar pencapaian, keberhasilan, dan kemajuan secara konsisten
- Mereka ingin tahu bahwa usaha mereka membawa mereka ke suatu arah
- Mereka tidak hanya ingin mengetahui keterampilan, tetapi juga menguasainya
- Janji samar tentang peluang di masa depan tidak cukup. Mereka membutuhkan jalur promosi yang jelas dan bisa ditindaklanjuti
- Percakapan karier secara rutin itu penting. Jangan hanya mengandalkan evaluasi tahunan
- "Tantangan baru seperti apa yang membuat Anda bersemangat saat ini?"
- "Keterampilan apa yang menurut Anda bisa membawa performa Anda ke level berikutnya?"
- "Milestone apa yang ingin Anda capai dalam 6 bulan ke depan?"
- "Bagaimana saya bisa membantu menghilangkan hambatan yang menghalangi jalan Anda?"
- Jadwalkan pertemuan bulanan atau triwulanan untuk menempatkan pertumbuhan mereka sebagai prioritas utama
- Jelaskan langkah berikutnya dalam karier mereka, keterampilan yang perlu dikembangkan, serta kriteria untuk menilai kemajuan
- Jangan menunggu high performer memulai pembicaraan tentang lintasan karier mereka; Anda harus bertanya lebih dulu
- Secara aktif carilah peluang seperti promosi, peran kepemimpinan, atau proyek baru yang selaras dengan tujuan jangka panjang mereka
- Dengan menunjukkan bahwa Anda berinvestasi pada masa depan mereka, Anda dapat menumbuhkan loyalitas mereka terhadap organisasi
4. Otonomi dan kepercayaan
- Cara tercepat untuk mematahkan semangat high performer adalah dengan melakukan micromanagement
- Mereka sudah berkali-kali membuktikan bahwa mereka kompeten, inovatif, dan dapat dipercaya
- Mereka membutuhkan otonomi untuk membuat keputusan, menyelesaikan masalah, dan menjalankan tanggung jawab dengan cara yang menurut mereka paling tepat
- Jika Anda mempercayai mereka dengan wewenang yang sepadan dengan tanggung jawab yang diemban, mereka tidak hanya akan memenuhi ekspektasi, tetapi sering kali melampauinya
- Untuk memberi otonomi kepada high performer sekaligus mengelola kecenderungan alami untuk mengawasi, tetapkan ekspektasi yang jelas sejak awal
- Definisikan hasil yang diinginkan, tetapi biarkan mereka bebas menentukan bagaimana cara mencapainya
- Buat jadwal komunikasi rutin yang singkat agar mereka bisa memberi update kemajuan, dan selama check-in ini fokuslah pada memberi arahan dan dukungan, bukan mengendalikan proses
- Ingatkan mereka bahwa tingkat kepercayaan ini diperoleh melalui kinerja mereka di masa lalu
- "Saya ada di sini jika Anda membutuhkan saya, tetapi saya percaya Anda bisa menangani ini."
- Ketika Anda mempercayai proses mereka, hasil akhirnya akan berupa hasil yang lebih baik dan keterlibatan yang lebih kuat
5. Kesesuaian dengan nilai organisasi
- High performer tidak semata-mata mencari gaji yang lebih besar, tetapi juga tujuan
- Mereka ingin merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan selaras dengan nilai organisasi
- Anda perlu berbicara tentang apa yang memberi mereka dorongan, dan mencari cara untuk menghubungkan pekerjaan mereka dengan tujuan organisasi yang lebih besar
- Untuk memahami apa yang mendorong high performer, ajukan pertanyaan yang bisa menggali inti nilai dan aspirasi mereka
- "Bagian mana dari pekerjaan Anda yang paling memberi energi?"
- "Bagian mana dari pekerjaan Anda yang paling menguras energi?"
- "Aspek mana dari misi kami yang paling Anda rasakan relevan?"
- "Dampak seperti apa yang Anda ingin pekerjaan Anda berikan pada perusahaan atau industri?"
- Dengan cara ini, tercipta hubungan antara pekerjaan sehari-hari dan visi organisasi yang lebih besar
- Menurut riset Gallup dan McKinsey, ketika karyawan dapat menyelaraskan pekerjaannya dengan nilai pribadi, tingkat keterlibatan meningkat dan pada akhirnya menghasilkan kreativitas serta produktivitas yang lebih tinggi
- Jika Anda mendorong high performer untuk mewujudkan nilai-nilai mereka melalui pekerjaan, Anda bukan hanya meningkatkan engagement, tetapi juga mendorong kontribusi yang lebih inovatif dan berdampak
- High performer ingin menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri, dan peran Anda adalah membantu mereka melihat bagaimana mereka cocok dalam gambaran besar itu
Kesimpulan
- Jika Anda memprioritaskan faktor-faktor ini, Anda bukan hanya bisa menjaga high performer tetap terlibat, tetapi juga membantu mereka mengeluarkan potensi penuh mereka untuk membawa organisasi menuju kesuksesan yang lebih besar
- Pada akhirnya, yang benar-benar diinginkan high performer adalah mengetahui bahwa mereka penting, bahwa usaha mereka benar-benar menghasilkan perubahan
- Tanggung jawab Anda sebagai pemimpin adalah memastikan mereka bisa merasakan hal itu
21 komentar
Jika Anda tanpa ampun menyingkirkan pekerja berkinerja rendah, itu bukan berarti semua orang yang tersisa akan menjadi high performer. Bahkan jika Anda membentuk organisasi hanya dengan high performer, pada akhirnya mereka akan kembali terbagi menjadi high performer dan low performer. Hal ini sudah terbukti melalui eksperimen di Amerika Serikat. Strategi seperti ini mendorong orang untuk saling bersaing, bukan berkolaborasi, dan membuat organisasi lebih sulit mengejar visi jangka panjang.
Kalau mau fokus pada high performer, saya jadi mempertanyakan apakah memang ada alasan keberadaan tim. Kecuali kalau orang itu keliru menganggap dirinya high performer, kasus seperti itu sepertinya hanya segelintir sekali..
Apa pun itu, manusia adalah yang paling penting, dan memang benar bahwa high performer lebih penting daripada siapa pun.
Yang terpenting, peran pemimpin adalah memberikan dukungan agar high performer bisa bekerja dengan baik (pemimpin adalah pendukung, bukan manajer),
Menurut saya, alih-alih hanya berfokus pada bagaimana menangani low performer, peran pemimpin adalah membangun budaya agar semua orang bisa berjalan bersama.
Saya rasa dua hal di atas adalah peran pemimpin, dan khususnya yang pertama harus benar-benar dijaga.
Tulisan yang mengesankan. Menarik~
Tulisan yang mengesankan. Dari sudut pandang manajer, rasanya ada banyak hal yang bisa dipetik.
Membuat saya merefleksikan diri sendiri ; ;
https://id.news.hada.io/topic?id=14096 Tulisan tentang pemecatan
Ada tren yang mendorong para manajer menengah untuk kembali melakukan pekerjaan praktis, jadi para manajer yang bagaimanapun tetap bertahan akan makin berat... Meski begitu, ini tampaknya tetap merupakan poin yang penting.
Manajer terlalu sibuk ya T_T
Pekerja berkinerja rendah bisa disingkirkan. Di perusahaan, kerugiannya jadi dua kali lipat.
Kecuali karyawan berperforma rendah itu memang orang yang merusak budaya, ketika Anda membuang orang, yang tersisa bukan hanya para high performer; para high performer itu justru berubah menjadi karyawan berperforma rendah yang sedikit lebih distandardisasi ke atas, jumlah orang berkurang, dan akan muncul juga orang-orang yang lelah dengan budaya membuang karyawan berperforma rendah. Bukankah Netflix juga seperti itu?
Pekerja berkinerja rendah kelelahan lalu keluar dan masuk ke perusahaan berkinerja rendah.
Maaf, tetapi pola pikir ini pada dasarnya tidak berbeda dengan cara memproduksi karyawan berkinerja rendah.
Para high performer melihat karyawan berkinerja rendah yang dibiarkan dan meninggalkan perusahaan.
Mengelola itu tidak mudah.
> Karyawan berkinerja tinggi pergi dari perusahaan setelah melihat karyawan berkinerja rendah yang ditelantarkan.
Kalau melihat sesama karyawan berkinerja tinggi yang tidak diberi kompensasi dengan layak, mungkin iya.. tapi biasanya rasanya tidak begitu.
Kalau karyawan berkinerja rendah lebih diperhatikan, karyawan berkinerja tinggi juga pada akhirnya akan menjadi berkinerja rendah seiring waktu (= untuk apa bekerja keras).
Setuju. Atau ketika karyawan berkinerja tinggi pergi.
> High performer meninggalkan perusahaan saat melihat low performer yang dibiarkan begitu saja.
Saya penasaran apa dasar yang mendukung pendapat ini. Saya tadinya berpikir bahwa high performer akan lebih sensitif terhadap "apel busuk". Mungkin Anda menggunakan makna yang berbeda dari yang saya bayangkan untuk istilah "low performer".
Bukankah mempertahankan karyawan berkinerja rendah yang benar-benar merusak suasana justru bisa membuat high performer pergi? Di Korea, tidak semudah di AS untuk mendorong orang keluar lewat PIP, jadi apakah itu bahkan bukan sesuatu yang dipertimbangkan sejak awal?
Apakah Anda mengatakan ini berdasarkan pengalaman Anda sebagai seorang high performer???
Maksudnya pegawai yang cuma makan gaji buta? Di AS kan tinggal dipecat.
Kalau ini cerita Korea, ya memang tidak ada jawaban. Manajer pada akhirnya cuma bisa terus menekan.
Apakah sudah terbukti bahwa para high performer meninggalkan perusahaan karena melihat karyawan berkinerja rendah yang dibiarkan begitu saja?
Kalau dilihat, bukankah ini justru argumen yang berlawanan dengan tulisan ini?
Saya rasa itu bukan hal yang bertentangan. Saya setuju bahwa diperlukan tambahan pengelolaan dengan cara yang berbeda.
Saya tidak setuju dengan pendapat 'kalau begitu tinggal dibuang.'
Apakah Anda menganggap high performer adalah orang yang hanya fokus pada pekerjaannya saja?
Dalam struktur kolaboratif, rasanya sulit mencapai kinerja tinggi jika hanya memperhatikan pekerjaan sendiri...
Ungkapan "buang saja" memang terdengar berlebihan,
namun tulisan ini lebih dekat pada maksud: jangan membuang waktu untuk terlalu memikirkan karyawan berkinerja rendah, melainkan perhatikan karyawan berkinerja tinggi.
"Para manajer melakukan kesalahan dengan membiarkan karyawan berkinerja tinggi begitu saja alih-alih memastikan mereka bisa mengerahkan kemampuan maksimal, sementara waktu dan perhatian justru dicurahkan kepada karyawan berkinerja rendah."