Cara Masuk ke Pasar Saat Pasarnya Belum Ada

• Saat menciptakan kategori pasar yang sebelumnya tidak ada, seperti Nicira yang melahirkan software-defined networking (SDN) dan virtualisasi jaringan, teknologi produk saja tidak akan membuat apa pun terjadi, dan seluruh nilai perusahaan bergantung pada desain Go-To-Market
• Ketika pelanggan sama sekali belum memahami konsep, masalah, maupun pendekatannya, Anda harus sekaligus meyakinkan mereka bahwa masalah itu memang ada dan cara lama itu keliru, dan dalam proses ini penjualan langsung serta ACV (annual contract value/nilai kontrak tahunan) yang tinggi menjadi struktur yang nyaris tak terhindarkan
• Penetapan harga bukan soal “berapa yang terasa masuk akal”, melainkan harus dihitung mundur dari kisaran harga yang memungkinkan model penjualan tertentu berjalan, dan kesalahan terbesar di awal adalah menetapkan harga terlalu rendah hingga pasar belajar bahwa ini adalah produk seharga 40 ribu dolar
• Dalam pemasaran, yang paling penting adalah menyederhanakan cerita secara ekstrem dan menyebarkan konsep lewat developer serta analis; open source atau model premium saja tidak cukup, dan pada akhirnya dibutuhkan strategi yang terhubung dengan organisasi penjualan langsung
• Di pasar awal, yang paling cocok adalah tenaga penjualan tipe hunter, sales engineer yang digerakkan teknologi, professional services, dan strategi kanal yang berfokus pada penjualan langsung, sementara terlalu dini mengandalkan kanal, penjualan tidak langsung, atau SKU yang rumit dirangkum sebagai jalan cepat menuju kehancuran perusahaan

---

Situasi menciptakan kategori pasar

• Menciptakan kategori pasar berarti memulai dari situasi ketika pelanggan bahkan belum memahami konsepnya

  • Saat Nicira didirikan, konsep software-defined networking itu sendiri belum ada, bahkan Gartner pun belum tahu harus menyebutnya apa
  • Tidak ada pos anggaran, item pembelian, maupun pembanding, sehingga meskipun teknologinya ada, pasar memperlakukannya seolah-olah tidak ada

• Masuk ke pasar yang sudah ada dan menciptakan kategori adalah permainan yang sepenuhnya berbeda dari sisi tingkat pemahaman pelanggan

  • Jika hanya berupa versi yang lebih baik dari kategori yang sudah ada, seperti “router lebih cepat” atau “hard disk berkapasitas lebih besar”, pelanggan sudah tahu bagaimana cara berpikir, membandingkan, dan membelinya
  • Sebaliknya, dalam situasi di mana masalahnya pun belum disadari dan pendekatannya belum dipahami, dibutuhkan persuasi ganda: “cara Anda salah, dan ini lebih baik,” sehingga tingkat kesulitannya melonjak tajam

• Kekeliruan yang sering dialami founder teknis adalah ilusi bahwa “widget yang bagus punya nilai intrinsik”

  • Salah satu sesat pikir yang paling umum adalah anggapan bahwa ketika seseorang melihat widget itu, mereka akan langsung memahami nilainya dan tahu berapa harganya
  • Dalam situasi penciptaan kategori pasar, sebelum melalui Go-To-Market, secanggih apa pun teknologinya tidak berbeda dengan “sesuatu yang tidak ada”

Struktur di mana Go-To-Market menentukan nilai perusahaan

• Di pasar enterprise, nilai perusahaan pada dasarnya ditentukan oleh Go-To-Market

  • Biaya R&D seiring waktu akan cenderung menjadi biaya tetap atau Sublinear, sedangkan organisasi penjualan menjadi biaya variabel yang tumbuh linear atau superlinear sesuai jumlah pelanggan
  • Khususnya dalam situasi penciptaan kategori, penjualan langsung (Direct Sales) bersifat wajib, sehingga biaya penjualan ikut menentukan struktur biaya keseluruhan, margin, bahkan nilai perusahaan

• Artikel ini juga memberi kriteria untuk mengidentifikasi apakah Anda sedang menciptakan kategori pasar

  • Jika pelanggan sudah memahami konsep teknologi dan masalahnya, serta bisa membandingkan performa dan harga, maka itu termasuk sekadar masuk ke pasar yang kompetitif
  • Jika pelanggan tidak memahami konsep, masalah, maupun pendekatannya, maka itu termasuk penciptaan kategori, dan dalam kasus itulah seluruh logika tulisan ini berlaku

• Jika pelanggan belum mengerti tetapi Anda sendiri merasa “jelas ada sesuatu yang penting di sini”, kemungkinan besar Anda sedang menciptakan kategori

  • Jika produknya bisa dijelaskan hanya sampai level “ada widget X, dan produk kami lebih baik”, maka akan jauh lebih mudah jika dimasukkan ke struktur pasar yang sudah ada

Merancang harga dan model penjualan

• Di enterprise, penetapan harga adalah satu keputusan tunggal yang paling besar pengaruhnya terhadap nilai perusahaan

  • Jika harga ditetapkan terlalu rendah di tahap awal, hasilnya bisa mengunci seluruh pasar ke patokan harga murah di masa depan
  • Sekali persepsi harga pasar terbentuk, hampir mustahil untuk menaikkannya nanti

• Kesalahan umum founder teknis adalah pola pikir “yang sulit itu distribusi, jadi harga tinggal diturunkan saja”

  • Banyak yang berasumsi bahwa untuk menyebarkan produk lebih cepat ke lebih banyak orang, cukup turunkan harga masuk lalu lakukan upsell nanti
  • Kenyataannya, sulit terjual biasanya bukan karena harganya, melainkan karena pasar belum matang, PMF belum ada, atau model penjualannya bermasalah, sehingga strategi harga murah bukan solusi

• Penetapan harga harus dihitung mundur dari model penjualan

  • Pertama, tentukan dulu “model penjualan seperti apa yang dibutuhkan”, lalu hitung berapa ACV minimum yang diperlukan agar model itu bisa dipertahankan
  • Pendekatan umum yang mencoba menentukan harga hanya lewat riset awal atau perbandingan harga pesaing nyaris tidak bekerja dalam situasi penciptaan kategori pasar

Struktur Direct Sales dan hitung mundur ACV

• Produk enterprise tipe pencipta kategori pada dasarnya bertumpu pada penjualan langsung (Direct Sales)

  • Asumsinya, tenaga penjualan dengan OTE sekitar 300 ribu dolar per tahun akan menutup maksimal 10 deal, rata-rata sekitar 6 deal dalam setahun
  • Jika ACV ditetapkan 100 ribu dolar, maka hasilnya hanya maksimal pendapatan 600 ribu dolar – biaya tenaga penjualan 300 ribu dolar, sehingga margin tinggal 50%

• Jika produknya adalah produk pencipta kategori yang menargetkan perusahaan besar setingkat Fortune 2000, maka dibutuhkan tenaga penjualan yang mampu melakukan percakapan mendalam dan evangelism

  • Dalam situasi seperti ini, tanpa ACV yang cukup tinggi, bisnisnya sendiri sulit untuk berjalan
  • Jika masuk pasar dengan strategi harga murah di awal, lalu belakangan menambahkan Direct Sales, pasarnya sudah terlanjur terbiasa dengan harga rendah sehingga unit economics menjadi tidak masuk akal

• Strategi memulai hanya dengan Inside Sales juga membawa risiko pembelajaran harga di pasar

  • Jika mengikuti intuisi “kami pakai Inside Sales, jadi bisa mulai dengan ACV rendah” lalu menjual selama dua tahun di kisaran 40 ribu dolar, pasar akan belajar bahwa produk ini berada di kelas harga 40 ribu dolar
  • Saat nanti ingin berekspansi ke Direct Sales, Anda justru mengunci diri sendiri karena pasar sudah terdidik pada harga rendah

Menemukan harga serta strategi diskon dan SKU

• Harga yang sebenarnya hanya bisa ditemukan di dalam motion penjualan

  • Dari pengalaman tiga kali peluncuran produk dan miliaran dolar pendapatan, riset pasar atau analisis perbandingan tidak pernah bisa mengungkap willingness to pay yang sebenarnya
  • Hanya setelah risiko teknis dan risiko organisasi berkurang, lalu nilai produk terbukti selama lebih dari satu tahun, angka realistis tentang berapa besar pelanggan bersedia membayar baru terlihat

• Diskon adalah ranah yang terkait dengan struktur insentif organisasi procurement/pembelian

  • Di banyak perusahaan enterprise, organisasi pembelian mendapat imbalan berdasarkan tingkat diskon, sehingga mereka berharap ada diskon besar di tahap akhir
  • Di tahap awal, lebih menguntungkan jika diskon diposisikan sebagai diskon yang terikat pada nilai tertentu, seperti “khusus pelanggan awal” atau “khusus pelanggan referensi”, dan harga publik diungkap selambat mungkin

• SKU yang rumit dan model harga yang terlalu tersegmentasi justru beracun bagi startup tahap awal

  • Jika sejak awal memasukkan terlalu banyak model harga atau model konsumsi, maka perusahaan seolah-olah berpura-pura lebih matang daripada kematangan pasar yang sebenarnya
  • Prinsip dasarnya adalah mempertahankan struktur harga sederhana dengan anchor tinggi, dan ekspansi SKU hanya digunakan secara terbatas ketika tujuannya memang ekspansi pasar

Pemasaran yang dimulai dari magic bean dan cerita

• Di startup awal, satu-satunya aset yang benar-benar dimiliki hanyalah cerita seperti “magic bean”
  • Founder membawa versi cerita yang berbeda untuk investor, karyawan awal, dan pelanggan, tetapi pada kenyataannya mereka memulai dalam keadaan nyaris belum punya produk yang benar-benar jalan maupun pelanggan nyata
  • Jika cerita ini rumit, tidak ada yang akan memahaminya, sehingga perlu investasi waktu panjang untuk membangun narasi nilai yang sangat sederhana namun kuat
• Dalam kasus Nicira, enam bulan dihabiskan hanya untuk menyempurnakan value story
  • Setiap hari dilakukan penghapusan elemen yang tidak perlu berulang-ulang, sampai akhirnya lahir kalimat inti yang terasa menyakitkan seperti memotong bagian tubuh sendiri, tetapi benar-benar bermakna
  • Dalam penciptaan kategori pasar, kesederhanaan dan kejernihan cerita terhubung langsung dengan hasil pemasaran dan efisiensi penjualan
• Sebagai kanal pemasaran awal, yang paling penting adalah “Feet on the Street”, yaitu aktivitas turun langsung ke lapangan
  • Menulis dan eksposur media memang punya peran, tetapi untuk menciptakan konsep baru di dalam kepala orang, percakapan dan pertemuan langsung jauh lebih kuat
  • Eksposur media lebih berguna untuk rekrutmen dan branding daripada edukasi pasar di tahap awal

Analis, developer, dan struktur keputusan pembelian baru

• Analis (terutama Gartner) menjadi semakin penting ketika pasar mulai bergerak ke bawah menuju arus utama
  • Para early adopter cenderung lebih suka berbicara langsung dengan startup daripada mengikuti analis, tetapi sedikit saja bergerak ke pasar mainstream, definisi kategori dan laporan dari Gartner mulai sangat memengaruhi perilaku pembelian
  • Startup pencipta kategori berarti juga harus lebih dulu bertarung untuk menciptakan kategori di hadapan Gartner
• Pada saat yang sama, developer muncul sebagai kelompok kunci yang mampu menggerakkan anggaran
  • Senjata pemain lama seperti IBM, Cisco, dan Oracle—yang selama ini mengunci pasar lewat akun, partner, sertifikasi, dan relasi—mulai kehilangan daya dalam pola konsumsi yang berpusat pada developer
  • Developer lebih mementingkan teknologi, pengalaman penggunaan, dan jalur pembelian self-service daripada relasi atau jamuan, dan pengaruh analis juga relatif lebih lemah
• Namun rumus “dicintai developer = langsung menghasilkan pendapatan besar” tidak berlaku
  • Anggaran developer sering kali terdiri dari pembelanjaan kecil yang tersebar dan pola penggunaan berjangka pendek, sehingga untuk anggaran besar pada akhirnya tetap dibutuhkan transaksi dengan tim procurement, core IT, dan operasi
  • Pola yang berulang kali terlihat adalah bahwa bahkan perusahaan yang membangun basis developer besar melalui open source baru mencapai pendapatan di atas 100 juta dolar setelah menambahkan organisasi penjualan langsung

Perbedaan tenaga penjualan untuk pasar awal dan pasar matang

• Penjualan di pasar awal dan penjualan di pasar matang adalah dua pekerjaan yang sama sekali berbeda
  • Di pasar matang, pelanggan sudah memahami kategori produk, pesaing, dan risikonya, sehingga peran utama penjualan adalah membangun relasi dan bernegosiasi soal syarat
  • Di pasar awal, yang utama adalah memimpin secara teknis, mendefinisikan masalah, dan melakukan qualification pelanggan dengan ketat, sehingga dibutuhkan talenta tipe hunter “renaissance”
• Kerangka Sales Learning Curve adalah alat untuk mengukur kematangan pasar berdasarkan “apakah tiap tenaga penjualan sudah mencapai titik impas”
  • Pada tahap awal akan ada periode ketika bahkan kepala penjualan pun belum mencapai titik impas, dan ketika tiap orang mulai konsisten menghasilkan 2–3 kali OTE, itu dianggap memasuki tahap pasar matang
  • Pada titik tersebut, struktur akan bergeser ke tipe tenaga penjualan coin-operated yang memaksimalkan hasil
• Momen transisi organisasi penjualan adalah peristiwa yang sangat mengguncang startup
  • Dalam proses mengganti tim penjualan tipe awal menjadi tim untuk pasar matang, sering kali diperlukan restrukturisasi pada level reset organisasi
  • Jika peran dan organisasinya tidak diubah pada waktu yang tepat, hasilnya bisa berupa ketidakmampuan membaca sinyal pasar dengan benar dan hanya menumpuk kelelahan internal

Bahaya tim penjualan yang kelaparan dan timing PMF

• Membesarkan tim penjualan sebelum product-market fit (PMF) datang adalah pilihan yang sangat berbahaya
  • Jika terlalu bersemangat karena beberapa pelanggan awal, liputan media, atau popularitas di Hacker News lalu buru-buru memperbesar tim penjualan, Anda akan segera memiliki tim yang tidak punya cukup pekerjaan
  • Untuk memenuhi kuota, mereka akan bertindak dengan cara membawa pelanggan yang tidak cocok, menekan keras pengembangan fitur demi deal tertentu, dan mendistorsi roadmap produk
• “Tim penjualan yang kelaparan oksigen” lebih berbahaya daripada tidak punya tim penjualan sama sekali
  • Ketika penjualan mulai tercekik, tekanannya merambat ke engineering, PM, dan seluruh organisasi, dan perusahaan kehilangan sinyal pasar yang nyata
  • Sebelum PMF, bertahanlah dengan jumlah orang seminimal mungkin dan tunda ekspansi organisasi penjualan selama mungkin
• Di pasar awal, sales engineer (SE) adalah pihak yang benar-benar menyelesaikan penjualan
  • Account executive bertugas mencari peluang dan melakukan qualification, sementara sales engineer bertanggung jawab atas technical close
  • Jika SE di pasar matang lebih dekat dengan peran pendukung, maka SE di pasar awal menjalankan peran evangelist yang mirip CTO kecil

Timing negosiasi harga dan jebakan account glue

• Alur penjualan awal yang ideal adalah introduksi → PoC → pilot → technical close → negosiasi harga
  • Pelanggan akan menanyakan harga sejak tahap awal, tetapi dalam situasi saat mereka baru pertama kali mengenal konsep tersebut, mereka belum mampu menilai harga secara normal, jadi lebih baik menundanya selama mungkin
  • Hanya setelah risiko teknis dan organisasi berkurang, muncul baseline nyata di benak pelanggan yang menghubungkan nilai dan harga
• Kapasitas startup yang terbatas juga terkait dengan risiko jebakan glue, yaitu terikat pada satu akun selama bertahun-tahun
  • Jika founder terlalu memahami bidang tersebut, pelanggan bisa mendapatkan nilai besar hanya dari konsultasi pengetahuan, sehingga mereka akan terus membayar sedikit demi sedikit sambil terus menyita waktu Anda
  • Jika dalam proses itu yang bertambah hanya pekerjaan kustom untuk akun tertentu tanpa struktur produk dan pasar yang bisa diulang, maka risiko berubah menjadi perusahaan contract development akan membesar

Professional services dan pembentukan pasar

• Professional services (PS) adalah elemen yang sulit diabaikan di pasar awal
  • Pelanggan yang menawarkan PS senilai sekitar 300 ribu dolar pada dasarnya bersedia membayar biaya jaminan agar risiko adopsi teknologi turun dan implementasinya berjalan dengan benar
  • Di awal kategori, komposisi 50% lisensi / 50% professional services bukanlah hal yang langka; bagi investor ini mungkin tampak seperti bisnis bermargin rendah, tetapi tetap diperlukan agar deal terjadi dan implementasi sukses
• Jika produknya kompleks, maka cepat atau lambat seseorang memang harus menjalankan professional services
  • Kondisi idealnya adalah ekosistem partner yang menangani PS, tetapi partner tidak akan berlatih maupun berinvestasi sebelum ukuran pasar terlihat cukup besar
  • Karena itu banyak perusahaan memilih strategi bertahap: awalnya menjalankan PS sendiri untuk membentuk pasar, lalu setelah pasar terbentuk, PS dialihkan ke partner

Godaan dan batasan penjualan tidak langsung (channel)

• Fantasi yang sering dimiliki startup adalah harapan bahwa “HP atau IBM akan menjual produk kami untuk kami”
  • Kanal seperti reseller, OEM, atau VAR hanya bekerja di pasar yang sudah punya daya tarik permintaan, dan pada tahap penciptaan kategori beban edukasi dan evangelism terlalu besar sehingga penjualan nyata tidak benar-benar terjadi
  • Kanal adalah leverage yang hebat di pasar dengan permintaan matang, tetapi tidak bisa menarik pendapatan saat pasar itu sendiri masih harus diciptakan
• Bagi founder, strategi kanal terlihat seperti jalan pintas, tetapi pada kenyataannya itu tidak menghasilkan angka penjualan
  • Mempersiapkan hubungan kanal sejak dini untuk mengantisipasi fase setelah pasar mulai terbentuk memang bermakna, tetapi mengandalkan kanal untuk target pendapatan awal adalah strategi yang berisiko

Ringkasan keseluruhan

• Pada akhirnya, semua perusahaan memiliki struktur di mana keberhasilan atau kegagalan ditentukan oleh Go-To-Market, dan founder dengan latar teknis perlu menyadari fakta ini dengan lebih kuat
  • R&D seiring waktu cenderung menjadi biaya tetap, tetapi yang benar-benar menggerakkan bisnis adalah struktur penjualan, pemasaran, dan harga
• Dalam situasi penciptaan kategori, Anda harus berinvestasi berlebihan untuk menyempurnakan cerita, dan merancang struktur yang menempatkan Direct Sales sedekat mungkin ke pusat strategi
• Inside Sales, basis developer, open source, dan premium adalah alat bootstrap dan top-of-funnel yang baik, tetapi tanpa rencana yang pada akhirnya terhubung ke Direct Sales, sulit menghasilkan pendapatan besar
• Harga dan model penjualan, PS, channel, SKU, serta diskon diposisikan sebagai keputusan yang jika salah dirancang sekali saja bisa mengunci perusahaan secara keseluruhan, sehingga sedapat mungkin harus dirancang sejak awal dengan prinsip “tinggi, sederhana, dan direct”