- Toto dikenal sebagai perusahaan toilet dan bidet, tetapi berkat pertumbuhan electrostatic chuck perusahaan ini menjadi pemasok kunci dalam rantai pasok semikonduktor AI, menunjukkan bentuk khas diversifikasi ala Jepang
- Keunikan perusahaan Jepang bukan sekadar memperluas bisnis, melainkan kemampuan membuat input presisi tinggi seperti keramik, optik, material, dan peralatan dengan sangat baik di banyak bidang
- J-firm beroperasi dengan struktur koordinasi horizontal yang menggabungkan pekerjaan seumur hidup, senioritas, serikat pekerja per perusahaan, dewan yang didominasi orang dalam, rantai pasok jangka panjang, dan reinvestasi
- Rangkaian ini kuat untuk pertumbuhan pengejaran dan perbaikan bertahap, tetapi lemah dalam inovasi diskontinu seperti perangkat lunak, platform internet, AI, dan kendaraan listrik
- Reformasi parsial bisa merusak rangkaian lama, dan pengetahuan proses ala Jepang serta sistem kewirausahaan ala Amerika saling melengkapi dalam rantai pasok global
Diversifikasi ala Jepang yang ditunjukkan Toto
- Toto adalah produsen toilet dan bidet terbesar di dunia, dan 80% rumah tangga di Jepang memiliki toilet bidet Toto
- Pada kuartal pertama 2026, laba bersih Toto naik 230% dibanding tahun sebelumnya, dan harga sahamnya naik 60% sejak awal tahun serta 30% dalam beberapa pekan terakhir
- Pendorong utamanya lebih dekat ke bisnis electrostatic chuck (e-chuck) daripada toilet atau bidet
- Toto telah memproduksi electrostatic chuck sejak 1988 di “advanced ceramics division”-nya
- Electrostatic chuck adalah pelat keramik presisi tinggi yang menahan wafer silikon tetap rata dan stabil secara termal saat chip memori dietsa dengan plasma
- Bodi keramiknya harus menghasilkan hampir nol partikel dan dipoles hingga kerataan tingkat submikron, sehingga sangat sulit diproduksi
- Hanya sedikit perusahaan di dunia yang bisa membuat electrostatic chuck secara stabil, dan Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra hampir semuanya adalah perusahaan Jepang
- Permintaan AI mendorong permintaan high-bandwidth memory, dan permintaan chip memori mendorong permintaan electrostatic chuck, sehingga advanced ceramics division Toto menjadi bisnis terbesar perusahaan sekaligus penyumbang sebagian besar laba operasionalnya
- Manajemen Toto mengatakan akan menginvestasikan ratusan juta dolar untuk memperluas produksi electrostatic chuck berdasarkan kenaikan penjualan yang didorong AI
- Fakta bahwa perusahaan toilet menjadi pemasok inti dalam rantai pasok semikonduktor bukanlah pengecualian, melainkan contoh yang mendekati tipikal diversifikasi perusahaan Jepang
Perusahaan Jepang unggul di banyak industri sekaligus
- Kyocera berdiri pada 1959 sebagai produsen isolator keramik untuk tabung sinar katoda, tetapi kini membuat keramik industri, printer, smartphone, bolpoin, pisau dapur, modul surya, komponen lensa, alat potong, modul kamera otomotif, komponen elektronik, pengemasan semikonduktor, pengganti gigi dan sendi biokompatibel, sistem curing UV-LED, sistem LCD, produk medis, dan batu permata sintetis
- Sumitomo Osaka Cement tidak hanya memproduksi semen dan beton siap pakai, tetapi juga komponen optik, instrumen pengukuran, keramik industri, terumbu laut buatan, kosmetik, dan material nanopartikel
- Yamaha menangani bukan hanya piano dan sepeda motor, tetapi juga gitar, drum, perahu, snowmobile, ATV, peralatan audio, stik golf, raket tenis, peralatan rumah tangga, logam khusus, peralatan molding dan bonding untuk semikonduktor, hingga robot industri
- Hitachi mencakup reaktor nuklir, jaringan listrik, sistem kereta, lift, peralatan manufaktur semikonduktor, peralatan pencitraan medis, penyimpanan data, konsultasi TI, dan mesin industri
- Oji adalah perusahaan kertas terbesar di Jepang, tetapi juga memproduksi popok sekali pakai, film fungsional, perekat, nanoserat selulosa, photoresist EUV berbasis kayu, serta mengoperasikan hotel, katering bandara, aula konser, dan agen asuransi
- Jepang adalah masyarakat kaya dan maju yang juga berada di peringkat teratas dunia dalam kompleksitas ekonomi, dan keunikannya bukan sekadar melakukan banyak hal, tetapi sangat unggul dalam membuat input presisi tinggi di banyak bidang
- Perusahaan Amerika biasanya lebih menekankan fokus, dan Jerman juga memiliki kedalaman perusahaan presisi tinggi yang mirip dengan Jepang, tetapi perusahaan yang terdiversifikasi luas seperti model Jepang jarang ditemukan
- Chaebol Korea seperti Samsung dan SK memang melakukan banyak hal seperti perusahaan Jepang, tetapi berbeda karena mereka adalah konglomerat raksasa yang mendominasi ekonomi dan terjalin erat dengan negara, dibesarkan oleh kebijakan industri Korea, tidak seperti perusahaan yang relatif lebih kecil seperti Sumitomo Osaka Cement
Perusahaan beroperasi sebagai rangkaian praktik
- Dalam makalah 1990 “The Economics of Modern Manufacturing”, Paul Milgrom dan John Roberts menganalisis mengapa perubahan di manufaktur muncul sebagai rangkaian berbagai praktik
- Sistem produksi Fordist lama didasarkan pada lini perakitan panjang untuk produk standar, persediaan penyangga besar, pekerjaan sempit dan berulang, serta mesin khusus untuk satu tujuan
- Model post-Fordist yang kemudian muncul mengarah pada perusahaan multi-produk yang fleksibel dan menekankan kualitas serta kecepatan respons pasar
- lot produksi pendek
- perpindahan cepat antarproduk
- pengiriman kecil dan sering dari pemasok
- pekerja yang bisa menangani banyak mesin dan mendiagnosis masalah di tempat
- kontrol kualitas yang disertakan di setiap tahap proses
- Praktik-praktik ini bersifat saling melengkapi
- ketika satu praktik diterapkan, profitabilitas praktik lain ikut meningkat
- nilainya lebih besar ketika seluruh rangkaian diterapkan bersama daripada hanya satu-dua praktik secara terpisah
- Misalnya, jika pelatihan pekerja ditingkatkan dari 2 minggu menjadi 6 minggu untuk menaikkan yield pabrik dari 95% ke 98%, cacat berkurang sehingga persediaan penyangga bisa ditekan
- ketika persediaan berkurang, lot produksi bisa dipendekkan dan pergantian produk bisa lebih sering
- ketika pergantian produk makin sering, investasi pada peralatan yang fleksibel dan bisa diprogram ulang menjadi lebih masuk akal daripada peralatan khusus
- satu perubahan kecil bisa mengubah keekonomian cara operasi lainnya juga
- Praktik perusahaan harus dipahami sebagai rangkaian (bundle), bukan sekadar alat yang berdiri sendiri
- rangkaian yang lengkap nilainya lebih besar daripada jumlah tiap bagiannya
- setiap elemen lebih bernilai di dalam rangkaian daripada saat berdiri sendiri
- rangkaian Fordist dan post-Fordist masing-masing konsisten, tetapi bentuk campuran di tengah biasanya tidak berjalan baik
- Untuk berpindah dari satu rangkaian ke rangkaian lain, banyak praktik harus diubah sekaligus; mengubah satu praktik saja biasanya justru memperburuk hasil
Struktur J-firm
- Masahiko Aoki membedakan perusahaan Jepang sebagai rangkaian J-firm dan perusahaan Amerika-Eropa sebagai rangkaian H-firm
- H berarti hierarchy, J berarti Japanese
- H-mode mengorganisasi produksi secara vertikal
- J-mode mengorganisasi produksi secara horizontal
- Ciri terpenting perusahaan Jepang adalah pekerjaan seumur hidup
- karyawan baru direkrut langsung dari SMA atau universitas ke posisi junior
- sebagian besar karyawan baru masuk pada hari yang sama seperti 1 April
- mempertahankan pekerjaan hingga usia pensiun adalah hal yang umum
- PHK massal hampir tidak ada
- bahkan saat krisis, perusahaan lebih cenderung mencari posisi di anak usaha kecil daripada melepaskan pekerja ke pasar tenaga kerja
- Promosi dan kompensasi lebih terkait dengan masa kerja jangka panjang dan kinerja perusahaan daripada kinerja individu
- promosi umumnya berbasis senioritas
- kesenjangan upah antartingkat jabatan tidak besar
- bonus terkait dengan kinerja perusahaan
- Karyawan bekerja lama di perusahaan yang sama dan juga banyak bersosialisasi di dalamnya; acara minum bersama rekan seperti nomikai adalah bagian dari budaya perusahaan sehari-hari
- Serikat pekerja juga diorganisasi per perusahaan, sehingga bukan “serikat otomotif nasional” yang mencakup Toyota dan Honda bersama, melainkan “serikat Toyota” dan “serikat Honda” yang terpisah
- Perusahaan Jepang memiliki struktur yang berupaya menghindari tekanan finansial dari luar
- hubungan dengan pemasok bersifat jangka panjang dan mengakar
- banyak perusahaan telah bertransaksi dengan pemasok yang sama selama lebih dari 50 tahun
- dewan direksi hampir sepenuhnya terdiri dari manajer senior internal
- porsi besar saham dimiliki silang oleh perusahaan Jepang lain, bukan investor luar
- sebagian besar pendanaan berasal dari pinjaman satu main bank yang memantau kinerja
- Perusahaan Jepang memprioritaskan reinvestasi daripada pengembalian kepada pemegang saham, dan menjaga dividen tetap rendah
Koordinasi horizontal hanya bekerja jika seluruh rangkaiannya ada
- Andon cord dalam Toyota Production System adalah miniatur dari J-mode
- ada tali yang dipasang sepanjang lini perakitan dan bisa ditarik oleh semua pekerja
- pekerja bisa menghentikan produksi kapan saja saat menemukan cacat seperti karet pintu yang bermasalah atau kesalahan torsi baut
- ketika tali ditarik, pekerja terdekat dan pemimpin tim berkumpul untuk menyelesaikan masalah di tempat
- Di pabrik H-firm, cacat dilaporkan ke manajer lini, lalu naik melalui rantai komando sebelum manajer tingkat atas menyelesaikannya
- Model andon membuat informasi mengalir ke samping, wewenang bertindak tersebar luas, dan masalah diperbaiki oleh orang yang paling dekat dengannya
- Model ini hanya bekerja jika digabungkan dengan praktik lain
- koordinasi horizontal menuntut pekerja memahami pekerjaan satu sama lain
- untuk memahami pekerjaan rekan, tugas tidak boleh terlalu terspesialisasi secara sempit
- untuk berotasi di banyak fungsi kerja, dibutuhkan pelatihan yang luas
- untuk pelatihan yang luas, dibutuhkan hubungan kerja jangka panjang
- untuk menempatkan pekerja generalis di berbagai peran, kompensasi tidak boleh hanya berbasis kinerja individu pada satu peran tertentu
- kompensasi berbasis kinerja perusahaan dan promosi senioritas lebih cocok
- agar karyawan mau menginvestasikan bertahun-tahun mempelajari cara kerja khas perusahaan, dibutuhkan komitmen kuat bahwa mereka tidak akan di-PHK
- Karena struktur ini sering tidak selaras dengan kepentingan pihak luar, perusahaan harus dilindungi dari tekanan modal eksternal dan organisasi tenaga kerja eksternal
- serikat per perusahaan
- dewan yang didominasi orang dalam
- sikap waspada terhadap modal eksternal
- Upaya perusahaan mobil Amerika untuk mengadopsi andon cord dan elemen ala Toyota umumnya tidak banyak berhasil karena rangkaiannya tidak lengkap
- pada 2007, pekerja pabrik Toyota di Kentucky menarik andon cord 2.000 kali per minggu
- pekerja pabrik Ford di Michigan hanya menariknya 2 kali per minggu
- mengambil satu praktik saja sulit menghasilkan manfaat dari keseluruhan rangkaian
Tujuan perusahaan Jepang lebih dekat pada kelangsungan hidup
- Jika H-firm bertujuan menghasilkan uang dan mengembalikannya kepada pemegang saham, J-firm dijalankan oleh karyawan, relatif kurang peduli pada kepentingan pemegang saham, dan menjadikan tetap eksis sebagai tujuan utamanya
- Orientasi pada kelangsungan hidup ini menjelaskan transformasi dan diversifikasi perusahaan Jepang
- Nintendo dimulai pada 1889 sebagai produsen kartu hanafuda buatan tangan, tetapi ketika kalah bersaing pada 1960-an, perusahaan ini bereksperimen di berbagai pasar seperti layanan taksi dan nasi instan sebelum kemudian beralih ke video game
- Fujifilm menghadapi hampir runtuhnya pasar film fotografi pada 2000-an, tetapi memanfaatkan kemampuan coating kimia dan optik presisi untuk beralih ke kosmetik, farmasi, film LCD, dan material proses semikonduktor
- Perusahaan yang menjanjikan pekerjaan seumur hidup harus menciptakan pekerjaan baru bagi karyawannya bahkan ketika tugas lama kehilangan makna
- jika tekanan profitabilitas tidak terlalu besar
- jika ada banyak pekerja generalis yang terlatih baik
- jika laba bisa direinvestasikan
- maka ekspansi ke industri baru cocok dengan kelangsungan hidup perusahaan dan pemeliharaan lapangan kerja
- Diversifikasi menjadi cara untuk menurunkan risiko portofolio perusahaan sekaligus terus memanfaatkan tenaga kerja berlebih
Rangkaian ala Jepang terbentuk dari perang dan sistem pascaperang
- Rangkaian yang memperkuat dirinya sendiri tidak mudah dibongkar setelah terbentuk
- untuk berpindah dari satu titik keseimbangan ke titik lain, banyak hal harus diubah sekaligus
- perubahan menyeluruh seperti ini biasanya hanya terjadi saat krisis akut
- Krisis akut yang membentuk rangkaian ala Jepang adalah Perang Dunia II
- Pada 1920-an, ekonomi Jepang secara struktural cukup mirip Amerika
- Jepang sudah menjadi masyarakat industri dan negara terkaya di Asia
- ada galangan kapal, pabrik baja, bursa saham, dan sektor mesin listrik yang berkembang
- industri berat didominasi kelompok usaha keluarga besar zaibatsu, tetapi mereka beroperasi seperti perusahaan biasa yang menghimpun modal dari pasar saham publik dan tunduk pada disiplin pemegang saham
- pekerja bebas berpindah antarperusahaan dan membentuk serikat
- Ketika Jepang memobilisasi perang total di Asia dan Pasifik pada 1930-an hingga 1940-an, sistem ekonominya disusun ulang
- produksi senjata harus diperluas dan sebagian besar output ekonomi dialihkan ke industri berat
- Jepang menjadi “national defense state”
- modal berpindah dari pasar saham ke sistem perbankan dan dialokasikan di bawah pengawasan negara
- perusahaan diperintahkan memprioritaskan pekerja di atas pemegang saham demi memaksimalkan produksi
- upah distandardisasi menurut senioritas untuk menekan perebutan pekerja terampil dan mempertahankan tenaga kerja
- Ekonom Yukio Noguchi menyebut ekonomi terencana ini sebagai “1940 system”
- Jepang kalah perang pada 1945 dan berada di bawah pendudukan AS hingga 1952, tetapi setelah sempat mencoba merombak ekonomi Jepang, AS berbalik arah dan justru memperkuat serta mengokohkan sistem Jepang karena pertimbangan Perang Dingin
- Perusahaan Jepang yang muncul setelah perang pada dasarnya adalah hasil bertahannya 1940 system
Lingkungan yang cocok untuk J-mode dan batasnya
- Wawasan inti Aoki adalah bahwa J-mode memiliki keunggulan komparatif dalam volatilitas tingkat menengah
- kondisi yang sering berubah sehingga perencanaan terpusat yang kaku sudah usang sebelum dijalankan
- tetapi tidak berubah begitu radikal sampai seluruh produk harus dipikirkan ulang
- Dalam permintaan yang stabil dan dapat diprediksi, H-firm juga bekerja baik
- Dalam perubahan yang sangat destruktif, H-firm juga efektif karena membutuhkan wewenang yang tersentralisasi
- Di wilayah di antara keduanya, yaitu situasi yang menuntut banyak penyesuaian kecil terus-menerus dalam paradigma yang sudah dikenal, J-firm unggul
- Tugas Jepang pascaperang berupa pertumbuhan pengejaran sangat cocok dengan J-mode
- Jepang perlu menyerap dan meningkatkan teknologi yang sudah lebih dulu dibuka oleh Barat
- budaya kooperatif, tenaga kerja yang terlatih luas, budaya perbaikan bertahap di lokasi kerja, dan modal yang sabar cocok untuk perbaikan proses dan peningkatan kualitas
- Perusahaan J-mode dapat menempatkan modal pada suatu masalah untuk waktu lama tanpa ekspektasi laba langsung, dan memungkinkan ratusan pekerja terlatih melakukan perbaikan berulang di lapangan
- Hasilnya, sejak 1960-an perusahaan Jepang mulai menyingkirkan perusahaan Amerika di banyak sektor manufaktur, termasuk mobil dan TV
- Dari 1946 hingga 1986, PDB riil per kapita Jepang tumbuh 10 kali lipat, salah satu laju pertumbuhan tertinggi dalam sejarah yang tercatat
Kelemahan setelah pertumbuhan pengejaran
- Pertumbuhan pengejaran pada akhirnya berakhir
- tahap memperbaiki pengetahuan yang sudah ada berubah menjadi tahap menemukan hal yang belum diketahui
- penemuan paradigma adalah diskontinuitas tajam, sesuatu yang bukan kekuatan khusus J-mode
- Organisasi yang berorientasi konsensus dan terkoordinasi secara horizontal kuat dalam menyempurnakan hal yang sudah ada, tetapi lemah dalam memutuskan apa yang seharusnya ada
- Perusahaan Jepang kuat di area perbaikan bertahap, tetapi lemah di area inovasi diskontinu
- area kuat: manufaktur mobil, mesin perkakas, robot industri, optik, material presisi
- area lemah: perangkat lunak, platform internet, kecerdasan buatan, kendaraan listrik
- Sony pada 2000-an membuat pemutar musik portabel, kamera kecil, layar mobile, dan baterai lithium-ion kelas dunia, yang semuanya merupakan komponen inti smartphone
- Dari sisi kemampuan material, Sony tampak seperti perusahaan yang paling diuntungkan untuk membuat smartphone, tetapi yang membayangkan ulang kategori produk smartphone dari atas ke bawah justru Apple
- Apple ditunjukkan sebagai contoh khas H-firm yang memberi wewenang besar kepada satu pemimpin visioner
Pecahnya bubble dan perusahaan zombie
- Penurunan harga aset Jepang pada 1990 membuka era “lost decades”
- Perusahaan yang menjaga keseimbangan dengan aset yang nilainya sudah menggelembung mendapati utangnya melebihi nilai aset
- Bank-bank yang memiliki hubungan dekat dan meminjamkan uang kepada mereka juga terkubur dalam kredit macet, sampai-sampai jika pinjaman dinilai menurut harga pasar maka perusahaan dan bank sama-sama akan runtuh
- Dalam sistem Jepang, kebangkrutan dan PHK massal pada praktiknya hampir mustahil
- PHK massal atau restrukturisasi perusahaan bisa mengguncang konsensus sosial yang menopang kehidupan di Jepang
- Utang tidak ditagih, dan bank serta perusahaan bertahan dalam kondisi “zombie company”, terhenti antara hidup dan mati
- Rangkaian ala Jepang luar biasa dalam sejarah dunia untuk pertumbuhan pengejaran, tetapi rapuh ketika harus mencari apa yang harus dilakukan setelah masuk kesulitan
- Ini menunjukkan bahwa rangkaian organisasi sangat sulit diubah bahkan ketika kondisinya sudah berubah
Reformasi parsial bisa merusak rangkaian
- Pada 1990-an, Fujitsu dan perusahaan elektronik lain bereksperimen dengan performance-based pay yang bekerja baik di perusahaan Amerika
- Performance-based pay tampak seperti cara yang jelas untuk membuat pekerja Jepang lebih produktif dan keluar dari stagnasi, tetapi tidak cocok dengan rangkaian ala Jepang
- Ketika output individu diukur, kerja sama tim runtuh
- membantu rekan menjadi merugikan bagi peringkat individu
- insinyur senior menjadi enggan melakukan mentoring yang tidak diberi imbalan
- junior yang dibimbing kemudian menjadi pesaing di masa depan
- manajer kesulitan mencegah tim terpecah
- Fujitsu menghentikan performance-based pay pada 2001
- Kasus ini menjadi begitu terkenal sampai seorang mantan eksekutif Fujitsu menulis buku berjudul The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider
- Imbalan berbasis kinerja individu yang intens masuk akal ketika pekerjaan sempit, tugas bisa diukur jelas, dan kerja sama bukan hal utama
- Di dalam rangkaian yang mendefinisikan perusahaan Jepang, imbalan kinerja individu tidak cocok
- Reformasi parsial terhadap rangkaian praktik organisasi yang konsisten biasanya tidak bekerja, dan dapat menciptakan kimera organisasional yang kehilangan konsistensi rangkaian lama tanpa mendapatkan keunggulan rangkaian baru
Sistem ala Amerika dan sistem ala Jepang saling melengkapi
- Rangkaian ala Jepang mungkin terlihat kuno, tetapi pengetahuan proses mendalam yang terakumulasi di dalam perusahaan seperti Kyocera dan Toto hampir mustahil direplikasi
- Rangkaian ala Amerika menekankan laba, kewirausahaan, dan pengambilan risiko yang dibiayai finansialisasi, sehingga sangat kuat dalam inovasi dan penemuan frontier
- Namun seperti ditunjukkan oleh permintaan global untuk chip memori dan komponen khusus dalam rantai pasok semikonduktor, sistem kewirausahaan ala Amerika hanya bekerja sepenuhnya ketika dipadukan dengan sistem non-wirausaha ala Jepang
- Di area yang membutuhkan material presisi, komponen proses, dan pengetahuan terakumulasi jangka panjang, karakteristik struktural perusahaan Jepang memainkan peran penting dalam rantai pasok global
1 komentar
Komentar Hacker News
Selalu menarik melihat orang-orang Barat mengidealkan Jepang di tempat seperti HN
Dari sudut pandang orang Korea, kalau saya meromantisasi Mondragon Cooperative Corporation di Spanyol, orang Barat mungkin akan menganggapnya aneh karena terlalu jauh dari kenyataan
Tulisan tentang diversifikasi perusahaan Jepang dan pengetahuan tacit fisik itu sendiri memang menarik, tetapi dari sudut pandang orang Asia Timur, sistem ini sangat bergantung pada hierarkisme halus yang khas Jepang
Ini masyarakat dengan kolektivisme yang kuat, tonggak usia yang ketat, dan tekanan besar untuk mendapatkan pekerjaan tradisional, sehingga di Jepang afiliasi perusahaan sering kali menentukan status sosial
Tekanan pemegang saham yang lemah digambarkan seolah rahasia keberhasilan diversifikasi, tetapi di sisi lain ada masalah perusahaan zombie yang sudah lama dibahas di Korea dan Jepang, dan tampaknya orang Barat kurang melihat sisi itu
Gagasan bahwa budaya Jepang itu horizontal juga nyaris mitos, terutama di perangkat lunak. Bahkan melihat web Jepang saja (5ch, onJ, dll.) sudah terlihat hierarki vertikal yang kuat, dan dari pengalaman bekerja dengan developer Jepang, model waterfall lama dan sistem persetujuan·pelaporan tanpa akhir itu sama sekali tidak terasa horizontal
Tentu sampelnya kecil, tetapi ini sangat berbenturan dengan narasi Barat. Saya setuju bahwa sistem kaku ini membina pengetahuan tacit yang dibutuhkan untuk hardware dan material, tetapi ini juga menunjukkan betapa mudahnya kita memproyeksikan fantasi kita sendiri ke budaya yang tidak benar-benar kita pahami
Bahkan pada 2026 pun, sulit mengatakan bahwa perusahaan, pemerintah, atau organisasi manusia mana pun sudah menemukan bentuk susunan yang ideal
Ada banyak hal yang bisa dipelajari, dan berbeda tidak selalu berarti lebih baik, tetapi menurut saya kita perlu terpapar pada cara yang berbeda untuk menciptakan pendekatan baru terhadap organisasi manusia
Inti tulisannya bukan “cara Jepang lebih baik”, melainkan bahwa praktik-praktik manajemen ini hadir sebagai satu paket, sangat sulit diubah, dan setiap paket punya plus-minus yang berbeda
Ironisnya, HN justru membuktikan sendiri alasan yang lebih dalam mengapa ini menarik. Bahkan tanpa membaca atau memahami tulisan dengan cukup, kita sering memproyeksikan fantasi kita sendiri ke tulisan yang sedang kita diskusikan
Pertanyaan menarik dalam diskusi seperti ini adalah, “adakah gagasan yang bisa mengambil keunggulan sistem lain atau menutupi kelemahan sistem kita?”
Kalau hanya bicara Jepang, andai kita bisa memperoleh perilaku yang sedikit lebih stabil dan tidak terlalu ditarik hasil kuartalan tanpa harus mengambil seluruh paket kerja seumur hidup dan perusahaan zombie, kebanyakan orang Barat mungkin akan menganggap itu hal baik
Penulisnya juga menyoroti betapa erat elemen-elemen itu terikat satu sama lain, jadi ini persoalan yang sulit diurai
Model yang sampai taraf tertentu memberikan itu adalah CEO visioner yang tak tersentuh seperti Jobs atau Musk, tetapi menurut saya popularitas pendekatan ini juga terbatas
Para CEO yang sebenarnya tidak punya visi sering mencoba menjadi Jobs, dan bekerja di bawah orang seperti itu juga mengerikan. Pada akhirnya mereka hanya tampak seperti tiran
Kebanyakan orang Amerika yang saya kenal sudah cukup familiar dengan budaya kerja tanpa akhir di kantor Jepang, meski mungkin versi yang sudah diparodikan, dan sama sekali tidak menginginkannya
https://news.ycombinator.com/item?id=32622140
https://news.ycombinator.com/item?id=41438060
Di Barat juga ada pembahasan soal perusahaan zombie sebagai fenomena suku bunga rendah atau kebijakan suku bunga nol. Hanya saja, perusahaan Barat kurang terdiversifikasi, sehingga saat suku bunga naik mereka lebih sering tersingkir, jadi sulit muncul masalah dalam skala yang sama
Khususnya sistem persetujuan tanpa akhir dan sikap enggan mengambil keputusan yang cepat atau sulit kadang terasa seperti berjalan di dalam molase
Tetapi ada juga kelebihannya. Mungkin karena budaya kehilangan muka jika produk gagal di hadapan pelanggan, mereka benar-benar serius soal kontrol kualitas, dan karena itu saya memang melihat hampir tidak ada perubahan menit terakhir atau crunch yang menurunkan kualitas
Inti tulisannya baru muncul setelah turun sekitar 60%
Jika sebuah perusahaan punya banyak karyawan kerja seumur hidup, sulit melakukan PHK, dan keterampilan mereka disesuaikan bukan pada kategori pekerjaan tertentu melainkan pada apa pun yang dibutuhkan perusahaan, maka sistem ini hanya bisa berjalan jika perusahaan juga terlindungi dari tekanan eksternal
Perusahaan ala Jepang yang dijalankan oleh karyawan dan pada umumnya kurang peduli pada kepentingan pemegang saham ada semata-mata untuk terus eksis, dan justru dorongan bertahan hidup inilah yang membuat perusahaan Jepang terobsesi dengan diversifikasi
Jika Anda sudah berjanji mempekerjakan orang seumur hidup, maka saat pekerjaan mereka sekarang tak lagi bermakna Anda harus menciptakan pekerjaan baru untuk mereka, dan jika Anda tidak terlalu khawatir soal profitabilitas serta punya banyak karyawan generalis yang terlatih baik, maka terasa wajar menanamkan kembali laba untuk masuk ke industri baru
Tulisan ini membahasnya: https://www.theatlantic.com/business/2010/07/5-lessons-of-ja...
Lalu didukung dengan penjelasan serupa dari para ekonom, tetapi sejarah spesifik Jepang diabaikan sepenuhnya
Sebagai contoh yang melihat Jepang lebih cermat, ada video yang membahas bagaimana perusahaan monopoli Jepang dibongkar dan apa dampaknya pada masa depan industri
https://m.youtube.com/watch?v=5_-Ac68FKG4
Bahwa perusahaan Amerika memprioritaskan fokus di atas segalanya bukanlah sesuatu yang selalu begitu
Perusahaan Barat termasuk di Amerika dulu juga banyak melakukan diversifikasi, dan meski tidak sampai setingkat Jepang, cakupannya jauh lebih luas daripada perusahaan masa kini
Belum lama ini IBM selain membuat mesin fotokopi, mainframe, software, dan komputer pribadi, juga membuat mouse dan keyboard, dan pada 1982 bahkan membuat penganalisis hidrogen peroksida
Diversifikasi semacam itu membuat perusahaan lebih tangguh, dan para pemegang saham saat itu juga ingin perusahaan tempat mereka berinvestasi menjadi perusahaan tangguh dengan struktur imbal hasil·risiko yang masuk akal
Ini berubah pada deregulasi tahun 1980-an yang memicu ledakan instrumen finansial. Ketangguhan perusahaan individual dianggap kuno, dan karena risiko bisa ditangani lewat diversifikasi portofolio, perusahaan pun hanya dituntut mengejar laba murni
Karena itu perusahaan dirapikan agar memaksimalkan laba sebisa mungkin, dan lini bisnis yang menurunkan rasio dijual atau dihentikan
Setelah 40 tahun, orang mulai percaya bahwa memang dari sananya seperti itu, dan menganggapnya sebagai perbedaan budaya yang dalam antara Asia dan Barat
https://web.archive.org/web/20050119055353/http://www-03.ibm...
Penulis mengatakan perusahaan Jepang secara struktural unggul di banyak bidang, tetapi aneh tidak menyinggung budaya
Mungkin ada unsur struktur, tetapi orang Jepang juga adalah perajin sejati dalam pekerjaannya
Bahkan untuk pizza atau burger terbaik di dunia, yang muncul justru Tokyo, bukan Italia atau Amerika
Pemilik toko pizza kecil di Tokyo membuat pizza hebat bukan karena struktur, melainkan karena budaya
Jepang mengambil konsep Barat lalu menerapkan komitmen budaya yang obsesif terhadap keterampilan, yaitu shokunin
Mereka kini juga terkenal untuk hal-hal yang berasal dari luar, seperti whisky Jepang, denim, roti, dan kari Jepang
Sejak patio11 menyoroti The Sort di Twitter, saya makin yakin dengan pemikiran ini. Dan dia juga menjelaskan mekanisme bagaimana budaya seperti itu bisa muncul
Jepang juga punya banyak tempat yang biasa-biasa saja, dan ada restoran yang jelas tidak terlalu peduli
Dibanding Italia, di sana kualitas tinggi benar-benar terasa hampir di mana-mana. Misalnya cappuccino yang saya minum di SPBU antah-berantah pun benar-benar luar biasa
Mungkin kualitas rata-rata Jepang memang jauh lebih baik daripada kami, tetapi saya rasa toko pizza terbaik di Jersey, NYC, CT bisa diadu dengan mana pun di dunia
Kerja seumur hidup, atau setidaknya ekspektasi masa kerja yang sangat panjang, mungkin terdengar menarik, tetapi dalam praktiknya itu menciptakan pasar tenaga kerja dengan likuiditas yang sangat rendah
Jika Anda melewatkan jendela rekrutmen sempit “tepat setelah lulus”, prospeknya setelah itu bisa menjadi jauh lebih buruk
Tentu perekrutan mid-career juga mungkin, tetapi banyak perusahaan secara tradisional merekrut berdasarkan potensi jangka panjang ketimbang keterampilan yang langsung bisa dipakai, karena mereka mengandaikan pelatihan OJT yang intensif
Karena itu lowongan untuk pekerja berpengalaman bisa relatif terbatas, dan karena struktur senioritas, pekerja berpengalaman pun pada akhirnya bisa mulai hampir dari bawah
Ada satu generasi yang melewatkan jendela rekrutmen pertama karena resesi dan pembekuan perekrutan, dan banyak di antaranya sampai sekarang masih kesulitan mendapatkan pekerjaan tetap yang stabil
Keadaannya memang perlahan berubah, tetapi asumsi struktural itu masih ada. Misalnya, sebagian hukum dan sistem ketenagakerjaan secara historis dibangun dengan asumsi kerja seumur hidup, sehingga begitu perusahaan merekrut pekerja tetap, memecatnya pun menjadi sulit
Dari pengalaman saya di organisasi Amerika, produk dan layanan tidak cukup hanya menghasilkan uang, tetapi harus menghasilkan banyak sekali uang
Bisnis yang hanya menghasilkan sedikit dibanding mesin kas utama perusahaan sama sekali tidak menarik
Ini bisa dilihat sebagai fokus, tetapi cara akuntansi internal juga berperan
Bahkan lini produk kecil pun dibebani overhead perusahaan secara keseluruhan yang sebenarnya tidak berlaku pada produk atau layanan itu
Bukan soal baik atau buruk, tetapi ini bisa memunculkan situasi aneh ketika semua orang mengeluh tidak ada uang yang dihasilkan padahal produknya sukses
Karena ini, ambang bawah aktivitas yang “layak dilakukan” menjadi cukup tinggi
Inilah mekanisme bagaimana kebijakan suku bunga nol mendorong diversifikasi aktivitas ekonomi
Jika cukup membaik, bisnis kecil itu lama-lama menghasilkan makin banyak uang, dan tak lama kemudian startup itu menyalip pemain lama
Perusahaan lama tidak punya insentif untuk berinvestasi pada sesuatu yang awalnya lebih buruk tetapi pada akhirnya menjadi model baru. Bayangkan saja film vs kamera digital pada Kodak
Itulah pokok argumen buku tahun 1997 The Innovator's Dilemma yang ditulis orang yang mencetuskan istilah “teknologi disruptif”
Organisasi AR/VR milik Google dan Apple juga sama-sama membakar banyak uang untuk R&D dan menciptakan pekerjaan bergaji tinggi meski belum menghasilkan uang
Jadi pernyataan bahwa tidak ada selera mengambil risiko untuk hal-hal yang hanya menghasilkan sedikit uang memang benar, kecuali ada banyak bukti yang menunjukkan kebalikannya
Saya suka membangun bisnis-bisnis kecil, dan kebanyakan gagal
Saya sempat mencoba mengambil sedikit asuransi tanggung gugat usaha dan asuransi E&O untuk pekerjaan seperti ini, tetapi ternyata cukup sulit
Alasannya karena saya melakukan terlalu banyak hal
Saya mendesain dan menjual komponen plastik hasil cetak 3D, menulis buku, menerbitkan blog, dan juga mendistribusikan software
Saya sudah mencoba sekitar tiga kali, dan itu makan banyak waktu
Pada akhirnya saya membatasi pada aset digital saja dan menulis “pengembangan software”, lalu ikut mencantumkan blog dan buku karena saya pikir sebagian besar perusahaan software juga mengelola forum, menerbitkan panduan, dan menulis blog
Tetapi saya ditolak karena katanya mereka tidak menanggung “penerbit”
Sepertinya saya harus membeli asuransi terpisah untuk tiap unit bisnis
Padahal yang saya inginkan hanya tanggung gugat usaha umum dan E&O sembari mencari tahu bisnis apa yang akhirnya jadi
Saya menulis How to Lose Money with 25-Years of Failed Businesses tentang semua percobaan saya sejauh ini
https://joeldare.com/how-to-lose-money-with-25-years-of-fail...
Ada contoh bahwa akan terasa aneh jika perusahaan kertas Amerika juga menjalankan gedung konser dan katering bandara, tetapi Kimberly-Clark memang tidak pernah mengelola gedung konser, namun pernah menjalankan maskapai Midwest Express, dan K-C Aviation adalah perusahaan perawatan pesawat
Ini bukan berarti perusahaan Amerika tidak menjalankan berbagai jenis bisnis. Mungkin lebih jarang, tetapi kalau ada kebutuhan, mereka melakukannya
Jika tidak ada pemasok yang masuk akal untuk input penting, perusahaan bisa memulainya sendiri, atau bertanya kepada pemasok yang ada apakah ada bisnis baru yang masih cukup berkaitan yang bisa mereka mulai
Contoh representatifnya, Toto yang dikenal sebagai produsen toilet keramik menghasilkan banyak uang dari keramik khusus yang dipakai dalam manufaktur semikonduktor
Produsen keramik membuat keramik, begitu saja
Pasar korporasi Amerika cenderung suka memisahkan unit bisnis yang sudah cukup berhasil hingga bisa berdiri sendiri
Perusahaan seperti ITT, Cendant, Gulf+Western, dan GE terbentuk lewat begitu banyak akuisisi hingga menyebar ke industri-industri yang sama sekali tak terkait
Pada satu titik di 1990-an, Anda bisa membeli toaster dari perusahaan yang sama yang membuat mesin pesawat dan alat MRI serta memproduksi Saturday Night Live, dan mungkin membeli toaster itu secara cicilan lewat divisi keuangannya, GE Capital
Pada akhirnya, berbagai lini bisnis perusahaan-perusahaan ini dipisahkan
Setelah itu datang bentuk integrasi yang sangat berbeda. Perusahaan seperti Comcast, Chevron, dan “AT&T” yang sekarang bermula dari operator regional lalu membeli sebanyak mungkin perusahaan yang mirip dengan mereka sendiri demi memaksimalkan skala ekonomi, sehingga menjadi raksasa tetapi pada praktiknya hanya menjalankan satu atau dua jenis bisnis yang sangat berdekatan
Sepanjang sejarahnya, perusahaan ini pernah membuat pinsetter, jet ski, sepeda motor, perlengkapan scuba, sekop, reaktor nuklir, dan macam-macam lain yang keluar masuk sepanjang umur perusahaan
Menariknya, ITT https://en.wikipedia.org/wiki/ITT_Inc punya kepemilikan besar di hampir semua hal termasuk hotel, dan juga membesarkan Phil Crosby, pendukung gerakan kualitas
https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
Ada sesuatu yang sangat hangat dalam kalimat, “perusahaan ala Jepang dijalankan oleh karyawan, pada umumnya tidak terlalu peduli pada kepentingan pemegang saham, dan ada semata-mata untuk terus eksis”
Saya tidak tahu apakah semua perusahaan harus dijalankan seperti perusahaan Jepang, tetapi tidak apa-apa jika ada perusahaan yang ada demi pekerjaan
Sebenarnya itu terasa terhormat dan membuat saya ingin mendukungnya