- VP of Engineering pertama di Honeycomb dipromosikan dari Director of Engineering pada Februari 2020, dan jalur ini lebih mirip mengambil celah yang muncul saat perusahaan bertumbuh daripada karier eksekutif yang direncanakan
- Di masa awal Honeycomb, salah satu co-founder, Charity Majors, mengelola hampir semua orang, lalu dua orang dengan filosofi serupa tetapi latar belakang dan gaya berbeda mulai berbagi tanggung jawab manajemen R&D
- Promosi ini bukan satu perubahan besar, melainkan akumulasi perluasan cakupan kecil, dan menciptakan proses serta tanggung jawab baru di startup menjadi jalur utamanya
- Persiapan untuk peran ini membutuhkan cara berpikir yang melihat seluruh perusahaan, kecenderungan sebagai generalis, kemampuan berpindah antar tingkat abstraksi, rasa tanggung jawab, pemikiran sistem, dukungan terhadap pertumbuhan anggota tim, dan relasi yang luas
- Sosok VP of Engineering yang baik tidak mengikuti template standar, tetapi berbeda menurut masalah perusahaan saat ini, susunan kepemimpinan dan IC yang ada, tantangan teknis, serta tahap pertumbuhan
Titik awal yang bukan karier eksekutif terencana
- VP of Engineering pertama di Honeycomb dipromosikan dari Director of Engineering pada Februari 2020
- Saat pertama bergabung dengan Honeycomb, tujuannya adalah bekerja sebagai engineer, dengan pemahaman bahwa bila perlu ia bisa kembali ke peran manajemen
- Ia bergabung saat jumlah karyawan sekitar 12 orang, dan sudah memahami bahwa di startup tahap awal, semakin sukses perusahaan, semakin banyak jenis pekerjaan yang harus diambil di berbagai tahap
- Ia memandang bahwa terlalu melekat pada jabatan tertentu bisa menghambat, alih-alih membantu, baik bagi individu maupun perusahaan
- Ia memilih Honeycomb karena timnya tampak cerdas dan baik hati, terlihat banyak hal yang bisa dipelajari, dan produknya tampak seperti sesuatu yang dulu ia cari tetapi tidak temukan di tempat kerja sebelumnya
- Untuk tumbuh cepat ke peran tertentu, bergabung dengan startup setelah Series B mungkin lebih efisien, tetapi ia bergabung dengan Honeycomb pada tahap Series A
Bagaimana tanggung jawab manajemen berpindah
- Pada awalnya, co-founder yang juga CEO saat itu, Charity Majors, mengelola hampir semua orang, dari eksekutif hingga engineer individual
- Keduanya cukup selaras dalam filosofi manajemen, tetapi memiliki latar belakang dan kekuatan yang berbeda
- Charity Majors memiliki pengalaman mendalam di infrastruktur, operasi, database, dan backend engineering
- Orang yang kemudian dipromosikan memulai dari desain, frontend, dan product engineering, serta senang berkolaborasi dengan product management dan UX design
- Keduanya sama-sama punya pengalaman di metrik dan teknologi monitoring, tetapi sikap mereka berbeda
- Charity Majors cenderung tidak menyukainya
- Orang yang dipromosikan justru sangat menyukainya
- Perbedaan gaya kerja mereka juga besar
- Orang yang dipromosikan menekankan aturan dan proses, serta banyak melakukan perencanaan dan manajemen risiko baik dalam pekerjaan sehari-hari maupun hobi
- Charity Majors bergaya intuitif dan spontan, sangat menonjol terutama dalam situasi krisis, tidak menyukai checklist, dan cepat menyadari saat aturan atau proses tidak membantu
- Saat Honeycomb bertumbuh, pekerjaan manajemen R&D ikut bertambah, dan mereka makin banyak membagi tanggung jawab berdasarkan area yang paling cocok dengan latar belakang masing-masing
Promosi adalah akumulasi perluasan cakupan kecil
- Jalur menuju VP dipenuhi banyak langkah kecil ketimbang satu tonggak tunggal yang jelas
- Perubahan jabatan di tengah perjalanan berguna sebagai penanda kemajuan jika dilihat ke belakang, tetapi biasanya bukan sinyal perubahan besar pada cakupan kerja selain bertambahnya rapat baru
- Di startup yang sedang tumbuh, celah dalam proses dan tanggung jawab terus muncul, dan masalah yang tampak seperti kebocoran kecil bisa membesar menjadi masalah yang menyita banyak waktu dan perhatian
- Kesempatan untuk mengambil masalah baru dan naik level selalu ada, tetapi apakah perusahaan mengakuinya dengan jabatan dan peran baru adalah soal yang berbeda
- Dua co-founder Honeycomb secara aktif mendukung promosi internal dan pengakuan atas pengaruh, bukan hanya untuk dirinya tetapi juga untuk anggota tim lain
- Jika suatu saat mencari startup lain, ia akan mencari tim eksekutif atau founding team yang punya rekam jejak membesarkan high performer lewat promosi internal, serta cepat mengakui dan memberi kompensasi kepada orang yang sudah memberi dampak melampaui cakupan perannya
Transisi dari mengelola IC ke mengelola manajer
- Transisi paling menarik dalam seluruh perjalanan ini adalah saat ia beralih dari hanya mengelola IC menjadi juga mengelola manajer
- Bagi orang yang menginginkan transisi ini, ia menilai lebih baik mencobanya di perusahaan tempat mereka sudah memahami tim, teknologi, dan masalah bisnis, daripada mencobanya di perusahaan baru
- Banyak keterampilan line management yang sudah dimiliki tetap bisa dipakai, tetapi butuh waktu untuk belajar “melihat” seluruh organisasi secara efektif melalui lapisan manajemen tambahan
- Terutama sulit untuk mengidentifikasi titik-titik gesekan dalam organisasi atau area yang membutuhkan dukungan lebih besar
- Pengalaman langsung menghadapi orang dan masalah dalam organisasi engineering membantunya bertahan sampai ia dan para manajer membangun kebiasaan serta teknik untuk menilai kondisi tim bersama-sama
Menjelajahi kandidat VP eksternal dan promosi internal
- Pada saat laju perusahaan agak goyah, opsi merekrut VP of Engineering dari luar juga sempat dipertimbangkan
- Charity Majors membagikan hal ini secara terbuka, dan juga melibatkannya dalam proses mencari serta memilih orang yang tepat
- Mereka berbicara dengan beberapa engineering leader yang sangat hebat, tetapi sebagian tidak cocok untuk Honeycomb saat itu, dan sebagian lain tidak memilih Honeycomb sebagai langkah berikutnya
- Setelah itu, perusahaan menghadapi masalah baru, dan masalah lama yang sebelumnya tampak mustahil diselesaikan menjadi lebih mudah ditangani
- Ia memang tidak langsung dipromosikan pada saat itu, tetapi pencarian kandidat eksternal pun dihentikan
- Promosi kepemimpinan di atas tingkat tertentu seharusnya didasarkan pada apa yang dibutuhkan perusahaan, bukan pada individu, dan proses membayangkan bersama seperti apa VP of Engineering yang cocok untuk Honeycomb terbukti membantu
Sifat yang membantu menjadi orang yang cocok untuk peran itu
- Cara berpikir holistik menjadi sifat yang penting
- Fokusnya secara alami tertuju bukan hanya pada tim, tetapi pada bagaimana seluruh perusahaan Honeycomb bisa lebih sukses
- Ia bekerja baik dalam lingkungan yang menghargai tindakan demi kepentingan perusahaan secara keseluruhan, di atas kepentingan departemen, tim, atau individu
- Kecenderungan sebagai generalis juga membantu
- Ia tertarik pada hampir semua masalah bisnis dan domain di dalam perusahaan software
- Ia menyukai bisa melihat bagaimana semua bagian saling terhubung di startup
- Ia juga tidak keberatan mengambil pekerjaan yang tidak glamor dan tidak menarik perhatian bila memang diperlukan
- Ia mampu bekerja di berbagai tingkat abstraksi
- Ia bisa cepat memahami konsep tingkat atas meski belum sepenuhnya memahami lapisan bawahnya
- Dan saat diperlukan, ia juga senang turun ke detail
- Rasa tanggung jawab yang kuat membantu di startup, tetapi tetap perlu batasan
- Ini berguna di startup, tempat pekerjaan penting sering jatuh ke celah antar fungsi
- Namun tetap perlu terus berupaya menuntaskan pekerjaan atau menyerahkannya kepada orang lain agar pekerjaan tidak menumpuk atau menghambat pertumbuhan tim
- Pemikiran sistem yang mencakup manusia maupun sistem teknis juga termasuk hal penting
- Sikap yang sungguh menikmati pertumbuhan anggota tim juga penting
- Ia mendapatkan energi dari menghubungkan orang yang siap naik ke tahap berikutnya dengan masalah penting yang berada di tepi kemampuan mereka saat ini
- Relasi yang baik di berbagai bagian perusahaan juga dibutuhkan
- Orang-orang di dalam dan luar perusahaan harus lebih antusias melihat orang ini mengambil peran tersebut daripada berharap pada kandidat eksternal
Pengalaman kerja yang membantu
- Pengalaman di startup dengan berbagai tahap dan skala, terutama startup B2B SaaS, sangat membantu
- Startup B2C dan B2B menangani kategori masalah yang relatif berbeda, dan masing-masing telah mengembangkan cara penyelesaiannya sendiri
- Melihat kedua area tentu baik, tetapi membangun spesialisasi di salah satu, B2B atau B2C, juga bernilai
- Cara masuk ke pasar, struktur organisasi, masalah engineering, dan tantangan skalabilitas bisa berbeda antara B2B dan B2C
- Pengalaman bekerja di seluruh stack juga membantu
- Pengalaman engineering terdalamnya ada pada teknologi frontend
- Ia membangun pengalaman awal di beberapa organisasi yang menerapkan pair programming dan mindset DevOps
- Ia belajar dari para engineer backend, infrastruktur, platform, dan operasi untuk memahami bagaimana mereka berpikir dan masalah apa yang mereka anggap penting
- Tidak harus menjadi ahli di semua area engineering, tetapi empati terhadap banyak tim dan pemahaman domain tingkat tinggi sangat membantu
- Pengalaman di domain developer tools dan monitoring juga sesuai dengan peran ini
- Ia bekerja di perusahaan developer tools selama tiga kali berturut-turut
- Ia benar-benar menyukai produk Honeycomb, dan juga memiliki ketertarikan kuat pada berbagai produk di area observability, monitoring, dan developer tools
- Pengetahuan domain dan antusiasme terhadap alat dapat membantu rekan kerja serta menjadi sumber energi dalam situasi yang bisa membuat patah semangat
Kecocokan yang dibentuk oleh keberuntungan dan susunan tim
- Keberuntungan juga berperan besar dalam membuatnya cocok untuk peran ini
- Memiliki keterampilan dan pengalaman yang saling melengkapi dengan Charity Majors saja tidak cukup; penting juga bahwa para senior IC awal menangani tantangan engineering inti dengan baik
- VP of Engineering dengan latar belakang frontend relatif jarang, karena tantangan teknis paling mendesak di startup biasanya terkait skalabilitas, keandalan, dan arsitektur backend
- Jika perusahaan sedang menghadapi gangguan berkelanjutan, masalah skalabilitas, serta masalah arsitektur besar pada query dan storage engine, kemungkinan besar yang dipilih adalah orang dengan pengalaman backend dan operasi yang lebih dalam
- Berkat Ben Hartshorne, Ian Wilkes, IC hebat lainnya, dan keputusan desain solid dari para founder, ada cukup ruang teknis, dan fokus utama kepemimpinan saat itu adalah eksekusi strategi produk serta peningkatan pengalaman pengguna
- Di jajaran eksekutif juga sudah ada eksekutif berpengalaman dari luar untuk fungsi go-to-market
- Christine dan Charity, yang bisa dilihat sebagai pemimpin yang tumbuh dari dalam perusahaan, juga sebelumnya sudah memiliki pengalaman sebagai founder atau pemimpin di perusahaan lain, dan Charity sudah dikenal sebagai manajer hebat bahkan sebelum mendirikan Honeycomb
- Jika jajaran eksekutif saat itu lebih banyak condong ke eksekutif baru atau hasil promosi internal, mungkin tidak ada ruang untuk membesarkan satu eksekutif lagi
VP of Engineering berbeda menurut konteks perusahaan
- Pelajaran paling penting adalah bahwa sosok VP of Engineering yang baik sangat bergantung pada konteks
- Dulu ia merasa bisa membuat daftar sifat standar yang membentuk VP of Engineering hebat, tetapi ternyata gagasan bahwa tiap perusahaan punya template dasar yang hampir sama tidak terlalu tepat
- Pekerjaan dasar yang harus dilakukan di sebagian besar perusahaan software memang mirip, tetapi bentuk eksekutif yang memimpinnya bisa sangat berbeda tergantung pada masalah organisasi saat ini dan susunan eksekutif, manajer, serta IC yang sudah ada
- Bahkan setelah masuk ke peran tersebut, kebutuhannya pun tidak tetap
- Di perusahaan yang terus bertumbuh, seperti peran startup lainnya, peran VP of Engineering juga bisa berubah bentuk seiring waktu
1 komentar
Opini Hacker News
Bagian ini menarik: “Charity punya gaya yang lebih intuitif dan spontan, paling bersinar saat krisis, dan membenci checklist” — terasa seperti pengakuan yang hampir terlontar begitu saja
Dengan kata lain, pendiri tidak memiliki kualifikasi atau sifat yang menurut bawahannya diperlukan untuk posisi kepemimpinan
Saat mendirikan perusahaan, seseorang otomatis menjadi CEO, CTO, dan seterusnya; hal yang sama juga berlaku bagi para pendiri perusahaan yang kini sudah menjadi korporasi besar
Pendiri tidak perlu kualifikasi khusus untuk membenarkan jabatannya; mereka menjadikan diri sendiri pemimpin lalu memilih teman-temannya sebagai karyawan pertama
Perekrutan baru menjadi formal jauh kemudian, dan seberapa pun kita ingin percaya bahwa hierarki itu meritokratis, awal dari hierarki tersebut jelas kacau
Cara pikir yang hierarkis dan patuh selalu terasa aneh, dan saya tidak pernah menganggap mantan atasan saya “lebih baik” daripada saya
Menaiki tangga perusahaan pada dasarnya lebih mirip politik, dan tulisan-tulisan tanpa akhir seperti “apa itu senior engineer” juga tampak lahir dari pola pikir yang terkorporatisasi untuk membenarkan hierarki
Namun seiring waktu, Anda harus membenarkan posisi itu dengan membuat perusahaan sukses, bukan bangkrut
Ini sering kali merupakan cara mengukur kemampuan yang jauh lebih jujur dan keras daripada evaluasi apa pun
Perusahaan besar seperti Google tidak akan bangkrut hanya karena satu VP yang tidak kompeten dan malas, jadi mereka membutuhkan sistem evaluasi
Layak dibandingkan dengan https://gwern.net/backstop
Saya sepenuhnya tipe eksekusi, tetapi sejak awal saya belajar bahwa sifat ideal bagi seorang co-founder adalah kebalikan dari diri saya, dan yang terlihat di sini juga perbedaan itu
Orang yang digambarkan adalah pemimpin non-konvensional yang khas: spontan, melompat ke sana kemari dan bisa terdistraksi, tetapi sekaligus inovator hebat dan motivator yang mampu menggerakkan orang
Startup yang sukses membutuhkan baik sosok non-konvensional maupun sosok eksekutor
Saya merekomendasikan Rocket Fuel: https://www.amazon.com/Rocket-Fuel-Essential-Combination-Bus...
Itu terlihat seperti pengakuan yang jujur dan bersahabat bahwa ada dua gaya yang berbeda, dan mengakui perbedaan seperti itu adalah hal yang sehat, bukan seruan tersirat pada hierarki
Justru dengan memakai istilah seperti “bawahan” dan “atasan” serta menyamakan pendirian perusahaan dengan pendirian hierarki, seluruh komentar ini malah memperkuat hierarki meskipun mengaku meragukannya
Dalam industri pengetahuan, manajer bukan pemimpin, melainkan tenaga pendukung
Manajer dan eksekutif software terbaik tahu bahwa peran mereka adalah membantu para pemimpin dan pakar yang sebenarnya—yaitu para individual contributor yang mengerjakan pekerjaan—agar dapat bekerja dengan mudah
Salah satu fungsi dukungan dari jajaran manajemen adalah menetapkan ekspektasi semacam itu lewat tindakan mereka sendiri
Ketika sebuah startup dijual ke perusahaan besar, akan cukup menarik saat terungkap bahwa tak satu pun anggota startup itu mungkin akan diterima kerja menurut standar HR perusahaan tersebut
Lalu tiba-tiba anggota tim startup itu justru dipromosikan mendahului karyawan perusahaan besar berpendidikan bagus yang sudah disetujui HR
Banyak orang sudah tercuci otak oleh rantai komando korporat ala Amerika, dan terlalu sering berasumsi bahwa jika seseorang menyandang suatu jabatan, ia benar-benar memiliki kualifikasi yang sesuai dengan jabatan itu
Inflasi jabatan ada di mana-mana, dan menurut perasaan saya jabatan sering dipakai bukan sebagai pengakuan kemampuan, melainkan sebagai sarana kenaikan gaji dan pengakuan masa kerja
Saya tidak bermaksud mengatakan ini hanya berlaku di Amerika
Berdasarkan pengalaman saya, kriteria untuk mencari kandidat promosi internal sangat jarang ditemukan
Di sebagian besar startup, ketika diperlukan tingkat baru dalam hierarki atau posisi terbuka karena orang yang sebelumnya pergi, pilihan default-nya adalah merekrut dari luar
Logikanya tampaknya: kalau semua orang sudah mengerjakan pekerjaan yang dibutuhkan dengan baik, lebih baik jangan diutak-atik; tetapi sejujurnya ini sangat mematahkan semangat
Ini jauh lebih melemahkan daripada tersisih karena seorang rekan dipromosikan, sebab jika ada budaya promosi dan pertumbuhan, kita bisa percaya bahwa lain kali akan ada kesempatan yang adil
Namun jika selalu merekrut dari luar, karier saya di perusahaan ini tetap persis seperti posisi saat saya masuk
Logikanya tampak lebih dekat pada mempertahankan orang-orang pintar yang bisa berkinerja melampaui jabatan mereka semurah mungkin
Dari sisi karyawan, pindah kerja punya biaya nyata, dan semakin sulit kondisi ekonomi, semakin besar biayanya
Meski begitu, ada yang pergi, ada yang diam-diam melepas tanggung jawab, dan ada pula yang sekadar bertahan
Menurut pengalaman saya, mereka sering menolak beradaptasi lalu akhirnya pergi atau dipecat
Mampu mengelola tim 10 orang tidak berarti mampu mengelola organisasi 100 orang, apalagi 1000 orang
Bukan berarti kasus ini pasti demikian, tetapi dalam beberapa kasus itu menjadi alasan yang sah untuk menghindari Prinsip Peter
Sebab yang dipromosikan adalah orang-orang yang telah menoleransi kekurangan itu atau bahkan tidak melihatnya sama sekali
Perekrutan eksternal yang termasuk sedikit orang dengan pengalaman untuk mengenali kekurangan semacam itu kemungkinan besar akan menghadapi masa yang cukup sulit
Sebagian besar pimpinan tertinggi naik lewat promosi internal, kadang bahkan dari individual contributor sampai VP, dan dampaknya terlihat
Jika ada orang yang pernah mengalami skala sebesar itu di beberapa organisasi masuk, jelas rasanya itu akan membantu organisasi
Sulit memahami apa yang sebenarnya ia lakukan, dan apa yang ia lakukan sekarang dalam peran VP
Ada banyak kata-kata bagus, tetapi tidak jelas ia menghabiskan sebagian besar harinya untuk apa sekarang
Pernyataan seperti “berlatar belakang desain, frontend, dan product engineering” juga tidak memberi banyak informasi
Saya sendiri persis orang seperti itu, dari sketsa hingga layout Figma, frontend dan lapisan tengah SvelteKit, sampai membangun API FastAPI, tetapi saya tidak tahu apa yang ia lakukan dengan baik hingga menjadi VP, apa yang ia lakukan sekarang setelah keluar dari kerja lapangan, dan apa yang paling ia rindukan
Tulisannya sangat panjang, tetapi saya tidak benar-benar paham apa yang ingin dikatakan
Untuk melihat peran yang diharapkan di perusahaan yang lebih kecil daripada FAANG saat ini dan jalur engineer naik ke jalur manajemen, “The Manager's Path” layak dijadikan rujukan
Saya mengira semakin menuju kepemimpinan eksekutif, pekerjaannya menjadi jauh lebih strategis dan jarang melakukan eksekusi langsung, tetapi tulisan itu banyak mencantumkan pengalaman taktis dan kualitas yang menurutnya membuat dirinya menjadi VP yang baik
Sebagai orang miskin di pinggiran dunia teknologi, saya sering melihat kasus orang dipaksa perusahaan untuk menulis sesuatu, dan selalu seperti ini
Saat rekrutmen kampus, orang-orang perusahaan diminta menulis satu atau dua artikel seperti ini agar tulisan terbaru muncul di hasil pencarian
Ini menjalankan dua tujuan sekaligus: menjilat secukupnya dan menyanjung calon pelamar
https://www.honeycomb.io/blog/becoming-vp-of-engineering-pt2
Tulisan ini pada dasarnya adalah contoh bias penyintas dan rasionalisasinya
Yang hilang adalah sudut pandang statistik antara perpindahan internal ke posisi VP dan perekrutan eksternal
Menurut saya, baik di startup maupun perusahaan besar, pindah ke posisi VP dari dalam itu sangat sulit
Startup harus berhasil, dan perusahaan besar menuntut seseorang bertahan bertahun-tahun sambil membangun relasi politik yang baik
Jalan termudah adalah tidak berpikir untuk mulai dari bawah, melainkan mengincar peran tinggi sejak awal kehidupan dan terus begitu
Jika tidak bisa naik ke puncak di perusahaan yang ada, buat sendiri saja
Jika mulai dari bawah, Anda akan terus berada di sana, karena keterampilan itu tidak bernilai dalam peran kepemimpinan tertinggi
Mereka mencobanya tetapi akhirnya tidak terjadi, dan tidak ada penilaian nilai di sana
Sepertinya mereka tidak berhasil menemukan kandidat hebat, lalu pada akhirnya penulis dipromosikan
Di startup saya sebelumnya juga mereka mencari VP lalu akhirnya melakukan promosi internal, dan secara statistik hal semacam itu jelas terjadi sesekali
Saya rasa penulis tidak akan setuju dengan kalimat terakhir bahwa “jika mulai dari bawah, Anda akan terus di sana”
Ia mengatakan infrastruktur perusahaan tetap stabil bahkan saat berkembang karena “orang-orang di bawah” bekerja dengan baik, sehingga ia punya ruang untuk lebih memikirkan strategi
Tampaknya ini bukan soal atas atau bawah, melainkan lebih dekat pada jenis masalah apa yang bisa Anda selesaikan dengan baik
Jika Anda menyukai perencanaan, manajemen, dan strategi, sebaiknya bidik posisi yang menggunakan kemampuan itu, entah di peran atas, tengah, maupun bawah
Misalnya, jika ingin menjadi luar biasa, jangan nyaman di posisi JavaScript; dorong diri ke ruang yang kompetitif, dan untuk menjadi programmer yang benar-benar baik, Anda harus menulis kode terkutuk dalam OCaml
Dari sudut pandang CTO startup yang mendapat pendanaan ventura, orang-orang di posisi tinggi umumnya pintar, dan saya memasukkan kelicikan dalam kategori yang sama
Namun ada banyak orang yang sama pintarnya tetapi tidak berada di posisi tinggi, karena mereka tidak punya kesempatan
Jika memulai bisnis sendiri, peluangnya lebih baik; memang tidak ada yang mendirikan perusahaan demi mendapatkan posisi VP di perusahaan lain, tetapi itu menjadi jalur alternatif yang baik
Atau diperlukan networking untuk mengenal orang-orang yang tepat, dan biasanya ini berjalan bersama jalur mendirikan perusahaan tadi
Ada juga cara bekerja di perusahaan terkenal seperti Google, lalu pindah ke tempat yang lebih kecil dan menjadi ikan besar
Atau Anda harus terlihat oleh atasan dan atasan dari atasan Anda, agar ketika atasan langsung mengundurkan diri, Andalah yang menjadi kandidat penunjukan berikutnya
Satu hal yang saya pelajari adalah ketika Anda melihat perusahaan mempromosikan dan merekrut eksekutif karena alasan selain kemampuan, itulah saatnya mulai mencari pekerjaan baru
Saya tidak mengetahuinya saat wawancara, tetapi di perusahaan saya sebelumnya, posisi VP ke atas hampir dimonopoli oleh orang-orang yang terhubung dengan CEO, terlepas dari kualifikasi mereka
Ada beberapa orang yang dipromosikan karena kemampuan atau naik secara alami melalui proses akuisisi, tetapi seiring waktu mereka terus diganti atau diturunkan jabatan agar posisi itu diberikan kepada teman-teman, bahkan keluarga, para eksekutif C-level
Seorang eksekutif C-level yang menyenangkan untuk diajak bekerja diturunkan menjadi VP, dan teman lama CEO mengambil posisi C-level tersebut
Eksekutif yang diturunkan itu punya pengalaman bertahun-tahun di perusahaan-perusahaan terbaik industri dan bahkan pindah melintasi negara bersama keluarganya demi jabatan ini, tetapi penggantinya sama sekali tidak punya pengalaman di industri tersebut
VP itu diminta tetap tinggal agar teman lama CEO bisa mempelajari pekerjaan dan mengambil alih, dan ia “diizinkan” mempertahankan opsi sahamnya
Itu membuka mata saya tentang bagaimana nepotisme dan loyalitas bekerja di sebagian perusahaan
Kutipan ini sangat menarik perhatian saya
Bagian yang mengatakan bahwa VP Engineering berlatar belakang frontend relatif jarang karena masalah teknis paling mendesak di startup biasanya ada pada skalabilitas, keandalan, dan arsitektur backend
Dulu saya pernah bekerja di perusahaan-perusahaan yang para pemimpinnya semuanya dari sisi backend/infrastruktur sehingga frontend dinilai rendah, dan saya pernah melihat kualitas kode para developer backend seperti itu cukup mengerikan
Saya jadi penasaran apakah ada korelasi terbalik antara representasi kepemimpinan dan talenta engineering
Saya adalah orang yang beralih dari engineer frontend menjadi tech lead, dan menurut saya developer memilih fokus berdasarkan kecenderungan pribadi dan nilai yang mereka anggap penting
Orang yang memilih frontend dan developer backend biasanya punya kecenderungan yang berbeda
Apa itu kode yang mengerikan
Apakah formatnya tidak konsisten atau tidak cantik, nama variabelnya tidak deskriptif, kodenya tidak dipisah atau distrukturkan dengan rapi
Saya merasa developer frontend cenderung menilai kode berdasarkan nilai-nilai yang tampak di permukaan
Terutama di organisasi yang berpusat pada engineering, orang diakui karena menyelesaikan masalah
Banyak tim bisa berjalan cukup baik tanpa penanggung jawab frontend inti, tetapi sering goyah jika tidak ada satu engineer infrastruktur atau backend yang kuat, apalagi beberapa orang
Itulah kenyataannya
Pengembangan frontend sering dikodekan sebagai feminin dan dianggap kurang penting
Contoh: https://thoughtbot.com/blog/tailwind-and-the-femininity-of-c...
Di industri teknologi, ada kecenderungan untuk mengaitkan kepemimpinan dengan sifat-sifat yang dikodekan sebagai maskulin
Jadi sama sekali tidak mengejutkan jika kepemimpinan dan latar belakang frontend dianggap entah bagaimana tidak cocok
Dinamika gender yang sama juga terkait dengan kode
Bagi saya, sebagian dari kode yang baik adalah kode yang baik bagi orang lain dan baik untuk kolaborasi
Namun jika ingin bersikap macho seperti alpha nerd techbro, seseorang bisa melakukan cowboy coding sendirian dan memamerkan kejeniusannya
Saat itu tujuannya bukan berkolaborasi erat dengan tim untuk membangun bersama, melainkan menjadi kontributor individual luar biasa yang sangat mencolok di mata manajemen
VP Engineering bukan peran yang bisa distandardisasi dan dibandingkan antarperusahaan
Di perusahaan saya saat ini, direktur sering memimpin organisasi hingga 500 orang, sedangkan VP biasanya memimpin lebih dari 1000 orang, kadang 3000–5000 orang
Tidak masuk akal menganggap VP startup dengan organisasi 50 orang sama dengan VP FAANG dengan organisasi lebih dari 1000 orang
Bukan berarti salah satunya lebih baik, tetapi keterampilan yang dibutuhkan jelas berbeda
Saya benar-benar pernah melihat orang yang mendapat gelar VP di perusahaan kecil tidak memahami perbedaan ini, lalu terkejut ketika melamar ke FAANG dan ditawari peran manager atau senior manager
Itu benar-benar tidak masuk akal
Berdasarkan pengalaman saya, VP itu punya pengalaman setara intern menurut standar organisasi besar, tetapi dia adalah orang yang masuk lebih awal
Direkturnya lebih buruk lagi, sementara dua orang yang menjadi bawahannya kompeten
Saya berharap karyawan Honeycomb menggunakan sebagian waktunya untuk memperbaiki produk secara nyata, alih-alih menulis posting blog
Saya mengalami nasib sial memakai Honeycomb di perusahaan, dan untuk sistem yang berinteraksi dengan lebih dari beberapa layanan, produk itu sama sekali tidak bisa digunakan
Saya tidak mengerti mengapa perusahaan ini mendapat ekspektasi berlebihan seperti itu
Saya membaca tulisan ini sambil mengingat bahwa VP di Honeycomb kurang lebih setara dengan senior manager di perusahaan teknologi besar
Menurut standar perusahaan besar, itu setara dengan direktur
Berdasarkan pengalaman saya, individual contributor membangun produk, manager membangun orang, direktur membangun proses, dan VP membuat kebijakan
Semua orang di atasnya adalah tahap persetujuan permintaan anggaran
Dengan asumsi kebijakan dan strategi bukan hal yang sama
Kalau ini sebenarnya lelucon halus bahwa tidak ada yang membuat strategi, itu lelucon yang bagus