Perubahan Budaya Google
(social.clawhammer.net)- Berdasarkan pengalaman bekerja selama 18 tahun di Google, inti budaya awalnya bukanlah tunjangan seperti makanan gratis, melainkan cara operasi yang menempatkan karyawan sebagai prioritas utama untuk dipertahankan
- Melalui proses rekrutmen jangka panjang yang ketat, Google merekrut generalis yang dapat menjalankan berbagai peran, dan ketika prioritas berubah, mereka memilih memindahkan karyawan antarproyek daripada melakukan PHK
- Sebelum dan sesudah pandemi, perlambatan pertumbuhan pendapatan berbarengan dengan PHK, membuat Google bergeser dari “kelimpahan tanpa batas” ke operasi ala perusahaan biasa yang berasumsi pada sumber daya terbatas
- Perubahan itu tidak berhenti pada pengurangan tunjangan, tetapi juga mengubah rekrutmen, promosi, dan reorganisasi; kontrol biaya serta persaingan untuk peran yang terbatas menjadi lebih kuat
- Dalam lingkungan ketika kegagalan dapat berujung pada PHK, “fail fast” menjadi sulit, dan ketika karyawan benar-benar merasa dihargai, barulah rasa aman psikologis, semangat kerja, produktivitas, dan kreativitas dapat bertahan
Budaya awal Google dilihat dari pengalaman 18 tahun
- Tulisan ini didasarkan pada pengalaman pribadi bekerja selama 18 tahun di Google, dengan asumsi bahwa alasan sebenarnya di balik keputusan para pemimpin tertinggi perusahaan tidak dapat diketahui
- Google masih merupakan tempat kerja yang jauh lebih baik daripada kebanyakan perusahaan dan masih melakukan hal-hal menakjubkan, tetapi ada harapan agar budaya unik dan indah dari masa lalu dapat muncul kembali
- Tunjangan seperti makanan mewah gratis sering disebut sebagai pembeda Google pada masa awal, tetapi unsur-unsur permukaan seperti itu bukanlah alasan utama para Googler datang bekerja
- Ciri yang lebih dalam adalah sikap yang menempatkan karyawan di atas segalanya, dan budaya ini bertahan setidaknya selama 10 tahun pertama, bahkan mungkin lebih lama
Reorganisasi yang mempertahankan orang, bukan proyek
- Perusahaan pada umumnya, ketika prioritas berubah, akan memperkecil atau membatalkan proyek, memberhentikan orang-orang terkait, lalu merekrut orang baru untuk proyek yang lebih penting
- Pada masa awal, Google merancang proses rekrutmen yang sangat sulit
- Prosesnya berat bagi pelamar maupun pewawancara, dan kadang memakan waktu berbulan-bulan
- Tujuannya adalah menemukan talenta luar biasa sekaligus generalis yang dapat berprestasi dalam berbagai peran
- Bahkan ketika prioritas berubah, Google dengan hati-hati memindahkan orang ke proyek lain alih-alih melepas mereka
- Prinsip tersiratnya kurang lebih: “Produk datang dan pergi, tetapi karyawan yang direkrut dengan susah payah harus dipertahankan berapa pun biayanya”
- Karyawan dianggap sebagai sumber daya paling berharga, dan banyak energi dicurahkan agar mereka dapat beradaptasi dengan baik di proyek baru
- Saat masih menjadi kontributor individu, penulis ditempatkan di proyek baru melalui reorganisasi; setelah menjadi pemimpin, ia terlibat dalam proses mencari posisi baru untuk timnya
- Belakangan, ia juga menulis handbook internal untuk para direktur lain tentang cara menjalankan reorganisasi secara elegan
- Ia pernah menerima peer bonus dari seorang engineer yang menjadi lebih puas di proyek baru yang lebih penting setelah reorganisasi tim yang ia mulai
Peralihan yang makin cepat setelah pandemi
- Pada bulan pertama bekerja, seorang rekan berkata, “Pada hari ketika pendapatan Google tidak lagi tumbuh tanpa batas, semua ini akan berubah”
- Perubahan berlangsung sangat bertahap untuk waktu yang lama, tetapi selama masa pandemi kecepatannya meningkat
- Pertumbuhan pendapatan mulai melambat
- Setelah pandemi, muncul gelombang PHK
- Penulis tidak memperkirakan akselerasinya akan secepat ini hanya dalam beberapa tahun
- Para pendiri berlatar akademis telah pergi, dan banyak jajaran eksekutif puncak kini merupakan mantan eksekutif Wall Street
- Bersamaan dengan situasi ketika pendapatan mendekati asimtot horizontal yang stabil, perusahaan bergeser dari budaya kelimpahan tanpa batas ke budaya sumber daya terbatas yang standar
- Ini lebih mirip regresi yang dapat diprediksi menuju “perusahaan normal”
Cara operasi yang diubah oleh budaya sumber daya terbatas
- Dalam budaya sumber daya terbatas, para eksekutif, seperti di perusahaan lain, mulai lebih kuat mempertimbangkan efisiensi finansial
- Yang pertama berkurang adalah manfaat-manfaat di permukaan
- Makanan yang tidak semewah dulu
- Pembatasan anggaran perjalanan dinas
- Penghentian cendera mata
- Pesta dan acara internal yang lebih kecil dan lebih sedikit
- Penghentian layanan laundry atau layanan penitipan anak di kantor
- Karena tunjangan seperti ini bukan alasan utama para Googler datang bekerja, hal itu bukanlah inti perubahan
- Penghematan biaya juga memengaruhi proses rekrutmen dan promosi
- Rekrutmen berubah dari proses global yang berat dengan checks and balances menjadi proses lokal per divisi yang memungkinkan biaya tenaga kerja dikendalikan lebih kuat
- Promosi berubah dari “bersaing dengan diri sendiri” menjadi “bersaing dengan rekan kerja untuk posisi yang terbatas”
- Pada awalnya, jabatan melekat pada orang, tetapi kini makin melekat pada peran, sehingga jumlah peran dengan jabatan tertentu dapat dibatasi untuk mengurangi biaya
- Ketika reorganisasi besar diperlukan di sekitar prioritas baru yang mendesak seperti AI, pemindahan yang cermat seperti masa lalu menghilang
- Sebagai gantinya, muncul gelombang PHK yang impersonal
- Setelah itu, perekrutan ulang secara terbatas dilakukan untuk proyek baru yang menjadi lebih penting
- Akibatnya, caranya menjadi lebih mirip perusahaan biasa
Pelajaran dan batasan yang tersisa
- Kesimpulannya bukan bahwa Google “jahat” dalam hal ini
- Google bukan manusia, dan para pemimpinnya berusaha menjalankan perusahaan secara bertanggung jawab secara finansial dan efisien di tengah tekanan yang dialami semua perusahaan publik ketika sumber daya menjadi terbatas
- Terlepas dari setuju atau tidaknya kita dengan penilaian itu, tekanan semacam ini memang ada
- Di Google masa awal, pemandangan ketika karyawan diprioritaskan di atas segalanya adalah pengalaman yang langka
- Masih tersisa pertanyaan apakah budaya seperti ini merupakan privilese yang hanya mungkin terjadi dalam kelimpahan tanpa batas, atau juga mungkin dalam budaya sumber daya terbatas
- Dalam budaya sumber daya terbatas sekalipun, hal itu mungkin saja jika perusahaannya kecil
- Pada skala Google yang memiliki lebih dari 170.000 orang, reorganisasi yang cermat mungkin sulit ditangani
- Ketika karyawan benar-benar merasa bernilai, muncul rasa aman psikologis, semangat kerja tinggi, produktivitas, dan kreativitas
- Para karyawan awal saling mendorong untuk “fail fast” demi inovasi, tetapi dalam lingkungan ketika kegagalan berarti PHK, hal itu tidak lagi mudah
- Tulisan ini ditutup dengan pesan bahwa jika Anda sedang membangun perusahaan, Anda dapat mencoba cara yang menempatkan karyawan di atas segalanya, dan melihat ROI sebagai hasilnya
1 komentar
Komentar Hacker News
Dengan pendapatan tak terbatas, mudah membangun budaya yang berani mengambil risiko
Yang mengejutkan adalah betapa penakutnya perusahaan ketika sumber daya menjadi terbatas. Alih-alih membuat taruhan besar untuk kembali ke jalur pertumbuhan pendapatan, mereka mengejar tren. Google yang tampak lebih mengikuti daripada memimpin setelah kecolongan oleh AI terlihat seperti contoh semacam itu
Saya tidak tahu jawabannya, tetapi saya rasa salah satu penyebabnya adalah kepemimpinan yang dulu berfokus pada bidang tertentu seperti pencarian berubah menjadi pemimpin bisnis generalis. Para pakar domain punya keyakinan kuat di bidangnya sendiri, tetapi pemimpin tipe bisnis, meski kuat dalam menjalankan model bisnis yang sudah ada, kurang punya intuisi bidang untuk menemukan pasar besar berikutnya
Bahkan jika ada orang di internal yang memiliki keyakinan atau ide seperti itu, bila hal tersebut mengalihkan perhatian dari mesin pencetak uang saat ini dan kepemimpinan tidak punya keahlian untuk memahami ide tersebut, inovasi mudah ditekan
Begitu muncul persepsi bahwa perusahaan memberi gaji stabil dan kompensasi saham, talenta karier yang berorientasi stabilitas akan berdatangan, dan setelah masuk, mereka tidak punya banyak insentif untuk mengambil risiko atau mengguncang model bisnis yang ada. Pada akhirnya sulit membangun perusahaan besar yang sekaligus memiliki model bisnis stabil dan pengambilan risiko yang tepat, dan siklus bisnis seperti ini tampaknya akan terus berlanjut
Pada akhirnya berhasil sehingga Boeing selamat, tetapi untuk perusahaan besar yang sudah tua, itu adalah taruhan yang luar biasa agresif dan berisiko
Sayangnya, Boeing hari ini justru kebalikannya, atau bahkan lebih buruk. Alih-alih berinvestasi untuk merancang ulang 737 sepenuhnya, mereka menggunakan anggaran riset dan pengembangan untuk membeli kembali saham sendiri, dan sampai sekarang 338 nyawa menjadi harganya
Pada akhirnya, terlepas dari apakah perusahaan itu besar dan tua, CEO dan dewan direksi bisa membentuknya ke arah mana pun
Misalkan seorang eksekutif mendorong proyek baru yang punya peluang 50% menghasilkan 3 juta dolar dan peluang 50% kehilangan 1 juta dolar; nilai ekspektasinya 2 juta dolar, jadi dari sudut pandang perusahaan itu peluang yang bagus
Namun jika berhasil, ia hanya bisa berharap mendapat pujian dan bonus beberapa bulan, sementara jika gagal ia memperkirakan akan dipecat. Jadi meski perusahaan ingin mengambil semua peluang seperti ini, manajer perorangan hampir tidak akan memilihnya
Ini adalah variasi dari masalah prinsipal-agen, dan buku Thaler Misbehaving layak didengarkan sebagai audiobook saat perjalanan pergi-pulang kerja
Ketika tidak ada persaingan dan regulasi yang berarti, serta kebijakan moneter nonkonvensional seperti pelonggaran kuantitatif dan suku bunga nol berlangsung lama, mudah membangun perusahaan besar yang menghindari risiko yang tepat bahkan tanpa model bisnis stabil. Namun apakah perusahaan seperti itu akan bertahan adalah penilaian masing-masing
Misalnya perusahaan besar A bertahan 172 tahun dengan mengambil “risiko” mempekerjakan jurnalis untuk membuat berita. Perusahaan besar B bertahan 25 tahun tanpa mempekerjakan jurnalis, menggunakan hasil kerja karyawan A sebagai umpan untuk menarik target iklan. Risiko apa yang diambil B, dan apakah itu risiko yang tepat, patut dipertanyakan
Perusahaan besar B tampak seperti lintah raksasa. Jika sumber pasokan darah A mengering, apakah ia akan mencari inang lain?
Orang-orang yang dipekerjakan B untuk berbagi rampasan besar itu pun sebenarnya hanyalah biaya non-esensial yang bisa dipangkas kapan saja. Sebagian membual di internet bahwa mereka hanya bekerja dua jam sehari, menikmati fasilitas, dan merasa tidak melihat kejahatan apa pun, tetapi risiko apa yang diambil dengan mempekerjakan mereka juga patut dipertanyakan
Misalnya AWS memberi layanan landasan selama bertahun-tahun agar bisa membuktikan diri. Ada tuntutan kuat kepada kepemimpinan untuk menunjukkan “keberanian teknis” dan inisiatif bisnis, dan hal-hal seperti S3, EC2, serverless, dan DynamoDB pada awalnya juga dianggap taruhan berisiko
Sebaliknya, budaya AWS yang sama tidak selalu mendorong riset terapan jangka panjang. Akibatnya AWS tidak menghasilkan terobosan seperti BERT atau GPT
Sebagai contoh, AWS mengadopsi solusi pengenalan suara dari universitas Jerman agar cepat masuk pasar, tetapi sebagai gantinya para insinyur dan ilmuwan jadi terikat pada pemeliharaan model yang ada alih-alih membuat model seperti Whisper
Pada masa perusahaan masih berisi 1.000 orang atau kurang dan mencetak uang, mereka bisa merekrut orang-orang terpintar dengan soal Putnam, teka-teki ala Martin Gardner, dan soal pemrograman ICPC, sambil mempertahankan budaya geek
Namun setelah perusahaan tumbuh menjadi 130 ribu orang dan masih menambah 25 ribu orang lagi dalam setahun, perubahan atau memburuknya budaya sudah bisa diperkirakan
Katanya “hal paling mengejutkan dan unik dalam budaya awal Google adalah kecenderungan menempatkan karyawan di atas segalanya”, tetapi karyawan saat itu adalah orang-orang seperti Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit, Lars, dan sejenisnya. Sekarang ada juga karyawan yang memamerkan “gaya hidup” mereka di TikTok
Rasanya seperti generasi baru yuppie yang bekerja di sektor keuangan pada 1980-an, hanya saja kali ini mereka bekerja di Big Tech pada 2010–2020-an
Saya sudah berada di industri teknologi sejak awal 2000-an, tepat setelah gelembung dot-com pecah, dan terasa sekali tipe orang yang ingin masuk ke industri ini sudah sangat berubah. Dulu mereka adalah geek yang sejak kecil mengutak-atik komputer; generasi berikutnya masuk lewat jalur belajar ilmu komputer dan melamar demi mendapatkan pekerjaan bergaji awal 100 ribu–200 ribu dolar
Mereka merekrut dan menambah jumlah karyawan sesuai asumsi itu, sehingga banyak menerima talenta yang sebelum pandemi mungkin tidak akan bisa masuk, dan kini tidak banyak pilihan tersisa untuk menyesuaikan kembali
Saya bisa saja salah, tetapi produk-produk baru Google dalam beberapa tahun terakhir, kecuali DeepMind, tampaknya mencerminkan motivasi dan kualitas talenta yang mereka miliki. Saya pernah mendengar cerita tentang Gmail atau cerita bahwa Waze diintegrasikan ke Google Maps dalam satu akhir pekan, tetapi belakangan yang terlihat adalah produk setengah jadi yang ditutup dalam kurang dari setahun
Produk-produk awal masih banyak dipakai, tetapi kalau memikirkan produk baru yang keluar dalam beberapa tahun terakhir dan saya gunakan secara rutin, selain perbaikan pada produk yang sudah ada, yang terpikir hanya Google Pay
Kadang masih bertanya-tanya apakah perusahaan seperti ini masih ada
Saya berada di Google pada 2006–2007, lalu 2009–2011, dan bahkan di antara dua periode itu perbedaannya sudah jelas. Jika ukuran perusahaan berlipat dua setiap tahun, transparansi internal penuh tidak bisa diskalakan
Pada titik tertentu, dibutuhkan engineer yang sekadar “bagus” untuk menangani A/B testing dan segala macam pekerjaan yang tidak menarik bagi para PhD. Selain itu, ketika mulai membuat produk yang target pelanggannya bukan diri mereka sendiri, dibutuhkan juga orang produk
Masa ketika karyawan menjadi luar biasa kaya karena IPO yang akan datang juga berlalu, lalu mereka mulai bermain politik untuk mendapatkan jabatan bergengsi dan kompensasi di atas 1 juta dolar agar bisa membeli rumah di Tahoe. Pada akhirnya dunia nyata ikut masuk
Mungkinkah jika perusahaan menghasilkan laba, mengembalikan dana investasi venture capital, lalu tidak go public
Dengan begitu sepertinya perusahaan bisa mempertahankan “ukuran yang tepat” yang dibutuhkan budaya internal sambil menolak tekanan pertumbuhan kuartalan. Saya rasa Valve melakukan sesuatu seperti ini
Contoh paling jelas adalah Meta, meski banyak orang akan berkata “bukan begitu”. Namun reaksi seperti itu terasa terlalu mengidealkan masa lalu. Google awal adalah tempat yang bergerak cepat, dengan para pendiri seolah bernapas di tengkuk orang-orang sambil menuntut hasil, dan ada banyak proyek spekulatif yang pada akhirnya tidak menghasilkan banyak
Seingat saya sekitar 2011 Larry mendapat ide cemerlang dan memecat semua product manager di perusahaan. Kalau melihatnya dengan mata sedikit menyipit, Meta modern cukup mirip, baik dalam sisi baik maupun buruknya
Perusahaan AI tidak begitu. Sebagian besar perusahaan AI yang saya kenal lebih mirip Amazon daripada Google awal. Tempat-tempat lain juga mencoba menjadi seperti Google, tetapi karena tidak punya pendapatan yang memungkinkan hal itu, kebanyakan sekarang sedang kesulitan
Akan bagus jika masyarakat lebih memahami ini dan pemerintah menetapkan batas atas, tetapi di panggung politik dunia rasanya tidak ada negara yang mau memberi kerugian seperti itu pada ekonominya sendiri
Google mungkin sudah cukup lama terseleksi ke arah seperti itu. Karena tidak semua engineer menyukai industri iklan dan pengawasan
Kompensasi dan teknologi baru bisa meredakan sebagian masalah, tetapi tidak menyelesaikan semuanya
Saya terus memikirkan arah Google ini
Saya berada di sana hampir 10 tahun, dan sekarang waktu sejak saya pergi hampir menyamai lama saya bekerja di sana; dari luar, perusahaan itu nyaris tidak bisa dikenali
Jelas bukan perusahaan sebelum 2010, dan dari posisi IC5 rendah, sekitar 2014 rasanya perusahaan benar-benar masuk ke lintasan yang berbeda. Eric sudah pergi, para pendiri juga mulai mundur, dan orang-orang yang tersisa untuk menjalankannya bukan mereka
Mungkin nilai pemegang saham memang dimaksimalkan, tetapi jelas ada sesuatu yang dibayar sebagai gantinya. Tidak ada yang bisa saya tambahkan selain apa yang Ben sampaikan dengan lebih fasih, tetapi saya juga melihat perubahan ini, dan karena pernah melihat tempat yang dulu, itu terasa lebih menyedihkan
Jika harus bertaruh dengan uang saya, saya akan mengatakan Ruth Porat adalah faktor yang membawa perubahan terbesar bagi Google
Sekitar 2015 terasa seperti titik belok ketika Google mulai menggambar kurva lambat menuju kebiasaan biasa-biasa saja
Kepergian Eric Schmidt tampaknya terkait, tetapi bisa saja kebetulan
Saya mengunjungi beberapa kampus Google, dan ingat merasa terkejut karena yang lebih teringat justru era Hewlett Packard, bukan era dot-com
Ada banyak pembicaraan bahwa budaya Google telah runtuh, tetapi sepertinya lebih jarang disebut bahwa kesenjangan itu cukup menyempit karena industri lainnya meniru banyak bagian budaya Google ke arah yang baik
Ketika saya masuk industri teknologi pada awal 2000-an, banyak perusahaan, bahkan perusahaan teknologi, terasa seperti Office Space. Kubikel suram, karpet hambar, kopi buruk, struktur yang dijalankan tipe MBA, dan untuk mendapatkan monitor kedua atau perlengkapan lain bisa butuh berbulan-bulan atau bahkan mustahil
Kalau beruntung, mungkin ada camilan gratis dan cola. Gagasan bahwa engineer di jalur individual contributor bisa dibayar setara manajer atau direktur itu jarang, apalagi benefit seperti makan gratis, kopi berkualitas, video game, dan lounge
Sekarang hal-hal seperti itu cukup umum. Saya juga pernah bekerja di startup dengan makan gratis, dan banyak perusahaan punya jalur individual contributor yang cukup menguntungkan, camilan, benefit, serta kantor yang terlihat bagus
Bahkan ketika Google masih bagus, kesenjangannya sudah jauh lebih kecil, dan saya pikir perubahan ini memengaruhi penilaian lebih besar daripada yang disadari orang
Perang kompensasi ini juga menyebar ke peran di sektor keuangan; dari arus awal ketika quant paling pintar pergi ke perusahaan trading, kini mereka bisa pergi ke FAANG dengan kompensasi yang sama
Orang-orang teknis memang sejak awal tidak menyukai mereka, tetapi sekarang itu menyebar ke arus utama dan diperkuat oleh kondisi ekonomi saat ini
Seiring nilai moneter layanan berbasis internet meningkat, kekuasaan condong ke para eksekutor di bidang teknologi, dan pengganggu industri bukan lagi orang produk, melainkan engineer yang membuat sesuatu
Banyak orang sejak lama memandang Google tinggi, dan tahu bahwa perusahaan itu memelopori banyak praktik yang digunakan perusahaan Big Tech modern sambil tetap menjadi perusahaan yang keren di mata para geek
Sekarang tidak lagi. Rasanya seperti IBM abad ke-21. Jika kembali 15–20 tahun lalu, menjelaskan masa depan cloud computing, lalu bertanya siapa yang akan menjadi pemimpin dunia itu pada 2024, saya akan menjawab Google
Bukan Amazon, apalagi Microsoft. Dulu saya cukup memandang tinggi Google, tetapi sekarang rasanya biasa saja
Setiap kali membaca tulisan seperti ini, entah tentang Google atau perusahaan lain, saya jadi memikirkan orang-orang yang bukan engineer, misalnya sales, customer support, pengelola gedung, dan staf IT.
Apakah mereka juga punya waktu 20% untuk “proyek pribadi” mereka sendiri? Apakah ada makan gratis? Apakah jabatan melekat pada individu? Apakah mereka merasa perusahaan menghargai karyawan di atas segalanya?
Suara sinis kecil di belakang kepala saya tertawa keras, tapi mungkin saja saya keliru
Mereka mendapat benefit yang sama, bisa makan gratis, dan secara umum saya tidak pernah melihat diskriminasi serius hanya karena “bukan engineer”.
Namun pekerjaan seperti pengelolaan gedung sering kali ditangani oleh pekerja kontrak atau vendor eksternal, dan bagi mereka situasinya sering kali sangat berbeda
Sekarang mungkin tidak begitu, tetapi inti tulisan ini sejak awal adalah bahwa bahkan bagi para programmer pun, kondisinya tidak lagi seperti dulu
Tempat itu, atau dulu memang begitu, disusun untuk mengekstrak nilai maksimal terutama dari para engineer. Jadi tidak terlalu mengejutkan jika sebagian besar privilege jatuh ke engineer
Saat membaca tulisan seperti ini, ada baiknya mengingat bahwa perusahaan yang ia masuki pada 2005 memiliki sekitar 5.600 karyawan, dan pada 2022 jumlahnya 190 ribu orang
Jika memperhitungkan layanan pendukung yang dibutuhkan, seandainya Google terkonsentrasi di satu tempat, kemungkinan besar ia akan menciptakan company town berpenduduk lebih dari 1 juta orang
Saya bekerja di Google dari periode awal yang kurang lebih serupa sampai 2019. Pendapat panas saya: para karyawanlah yang lebih dulu melanggar kontrak sosial.
Sundar “MBA” Pichai adalah akibat, bukan penyebab.
Sejujurnya, Google awal tidak akan menoleransi “masalah-masalah” yang dipedulikan Googler antara 2014–2020. Tingkat arogansi internal dan aktivisme karyawan atas segala macam topik sudah gila.
Orang-orang lebih peduli pada menu kafe, pelarangan kata seperti “deficient” atau “all hands”, daripada mengerjakan hal yang dipedulikan pengguna. Mereka lebih tertarik bekerja 3 hari seminggu daripada mengirimkan proyek, tetapi tetap mengharapkan kompensasi 5% teratas pasar dan pujian sebagai orang yang “hebat dan pintar”.
Menjelang saya keluar, sudah terlihat normal bahwa tim berisi 10 orang membutuhkan 1 tahun untuk menghasilkan sesuatu yang pada 2012 bisa saya kerjakan sendiri dalam sebulan. Perlakuan bak rockstar kepada karyawan bisa dibenarkan ketika mereka benar-benar 5–10 kali lebih produktif daripada rekan di Microsoft. Tetapi jika produktivitasnya lebih rendah, kita harus bertanya, “apakah saya sedang dimanfaatkan?”
Menurut saya bukan tidak mungkin Sundar secara eksplisit diberi mandat oleh para pendiri untuk menghapus budaya ini. Ia tidak ingin atau tidak tahu cara mengubah Google sekarang kembali menjadi perusahaan teknologi yang inovatif dan bersemangat seperti dulu. Jadi opsi terbaik berikutnya adalah menjadikannya Oracle.
Namun Google sekitar 2015 memang pantas mati
Banyak Googler menunjukkan sangat sedikit dorongan dalam peran mereka. Pekerjaan yang lumayan saja tetap mendapat kompensasi tinggi, dan pemecatan biasanya hanya terjadi pada kasus kinerja yang sangat buruk.
Selain itu, budaya internal juga memperlambat output: migrasi infrastruktur tanpa akhir, dokumen desain bahkan untuk perubahan kecil, timing strategis untuk “tunjukkan leadership” dan “tunjukkan trajectory pertumbuhan”, dan semacamnya.
Mengencangkan ikat pinggang dan memangkas lemak adalah ide yang bagus
Sekitar masa itu, banyak nasihat untuk orang-orang di awal karier adalah memulai karier di tempat lain dulu, lalu bergabung dengan Google untuk memaksimalkan kehidupan rest-and-vest.
Perlu ada titik tengah antara kualitas hidup Google dan fokus Amazon yang obsesif pada eksekusi serta nilai pelanggan.
Masuk akal juga jika Google tahun 2024 pada dasarnya terlihat seperti Microsoft tahun 2009
Upaya AI juga masih terhambat oleh para safetyist dan aktivis.
Tipe rest & vest masih baik-baik saja, sementara orang-orang yang bersemangat dan benar-benar peduli makin mengalami burnout, disengage, atau pergi
Karyawan Google sekarang adalah kelompok yang merasa berhak dan tidak menghasilkan kinerja, dan menurutnya PHK Google memang dibenarkan
Intinya adalah pernyataan bahwa “para karyawan awal saling mendorong untuk ‘gagal dengan cepat’ sebagai sarana inovasi, tetapi itu tidak lagi mudah dalam lingkungan di mana kegagalan berarti pemecatan”
Big Tech benar-benar berada di posisi yang sulit terkait inovasi. Google telah mendapat reputasi terlalu mudah mematikan produk, dan banyak orang di berbagai tempat mengatakan bahwa meski mereka berinvestasi dan menggunakan produk baru, produk itu bisa tiba-tiba dihentikan sehingga menyulitkan mereka, jadi sulit dipercaya
Akibatnya, orang jadi lebih sedikit memakai produk karena takut produk itu mati, pengguna berkurang, lalu produk itu benar-benar mati—sebuah ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya
Pada saat yang sama, Google juga tampaknya akan lebih berhati-hati meluncurkan produk baru. Mereka tentu tidak ingin memperburuk reputasi sebagai perusahaan yang mematikan produk, dan juga tidak ingin mendukung produk yang tidak menguntungkan tanpa batas waktu
Kalau begitu, jawabannya mungkin membeli startup yang sudah menemukan product-market fit dan kini hanya perlu diskalakan. Namun itu pun sulit karena FTC sedang menekan dengan gugatan antitrust
Google memang banyak berinvestasi pada teknologi yang sangat transformatif seperti AI, komputasi kuantum, bioteknologi, dan mobil otonom. Hanya saja, hal-hal seperti ini sifatnya tidak terlalu cocok sebagai proyek 20%
Gmail sering disebut, tetapi sebaiknya lihat nomor karyawan Google sang penemunya. Intinya, tanpa pengaruh karyawan yang bergabung sangat awal, proyek 20% pun sulit berkembang ke mana-mana
Meluncurkan produk mendapat imbalan besar, tetapi pekerjaan iteratif yang berat untuk memelihara, menumbuhkan, dan terus memperbaikinya mendapat imbalan yang jauh lebih kecil
Atau membuatnya bisa di-deploy dengan sekali klik di GCP. Sebenarnya cara terakhir ini cukup masuk akal untuk mendorong adopsi GCP
“Gagal dengan cepat” lebih dekat pada orang-orang yang mengerjakan ide besar yang tidak mendapat traction sebelum diluncurkan, atau hanya merilisnya di Google Labs
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
Hampir tidak ada label “proyek eksperimental dari tim x”; semuanya terlihat seperti produk Google biasa
Jika semuanya adalah produk dan sebagian besar diperkirakan tidak akan didukung atau akan mati, maka itu merusak produk kolektif bernama merek Google. Akibatnya, cara karyawan merasakan dan diperlakukan terkait eksperimen juga ikut terdampak
Jika hal yang paling mengejutkan dan unik dalam budaya Google awal adalah kecenderungan untuk mengutamakan karyawan di atas segalanya, salah satu alasan besar perubahan ini adalah standar perekrutan yang menurun drastis seiring waktu
Para engineer Google awal hampir semuanya adalah superstar teknis yang benar-benar memiliki gairah terhadap detail teknologi komputasi. Ketika mencoba tumbuh cepat, mempertahankan standar ini benar-benar sulit
Seiring waktu, standarnya perlahan menjadi lebih seperti “mendapat nilai bagus di sekolah ternama, cukup baik dalam sekumpulan soal algoritma, tetapi tidak harus luar biasa.” Sebagian adalah keputusan dari atas, terutama keputusan setelah 2020, tetapi sebagian besar tampaknya datang dari bawah
Sebab sangat sulit menulis masukan “belum cukup baik” ketika melihat seseorang yang tampak pintar dan baik, serta memberikan “jawaban benar”, tetapi lambat atau membutuhkan petunjuk
Masalah merekrut “pemain level pengganti” sudah terkandung dalam namanya. Jika Anda telah membangun tim para superstar, layak mengerahkan upaya luar biasa untuk mempertahankan dan memotivasi mereka. Namun jika penerima manfaat median dari tunjangan adalah pemain level pengganti, meski masih ada superstar inti yang bercampur di dalamnya, upaya seperti itu menjadi sulit dibenarkan
Jika ingin mempertahankan lingkungan yang digambarkan Ben, Anda harus tanpa ampun dalam mempertahankan standar perekrutan yang tinggi. Anda juga harus tanpa ampun memilih siapa yang akan dipromosikan menjadi pemimpin, tetapi itu bahan tulisan tersendiri
Meski begitu, saya secara langsung tahu beberapa orang yang saya anggap superstar ikut terkena PHK kali ini. Mereka semua adalah engineer senior yang sudah lama bekerja, dan dalam beberapa kasus tersisih oleh orang-orang yang lebih politis. Itu sangat membuat frustrasi untuk dilihat, tetapi jujur saja, kebanyakan dari mereka sepertinya akan lebih sukses di tempat lain