- Ekspektasi industri terhadap manajemen engineering terus didefinisikan ulang berulang kali seiring perubahan lingkungan bisnis, dan definisi 'kepemimpinan yang baik' berbeda di tiap era
- Pada akhir 2000-an, yang ditekankan adalah menangkap peluang tim dan menavigasi organisasi; pada 2010-an, menarik, mempertahankan, dan memotivasi engineer; pada 2020-an, kemampuan praktis hands-on menjadi sorotan
- Di setiap masa transisi selalu ditambahkan narasi moral, tetapi pendorong sebenarnya adalah realitas bisnis seperti persaingan perekrutan, berakhirnya ZIRP, dan ekspektasi produktivitas dari alat AI
- Manajer yang efektif harus menyeimbangkan kompetensi inti seperti eksekusi, tim, kepemilikan, penyelarasan dengan kompetensi pertumbuhan seperti sense yang baik, kejelasan, navigasi ambiguitas, dan bekerja lintas horizon waktu
- Dalam jangka panjang, penting untuk merancang cara kerja yang berkelanjutan bagi diri sendiri sambil mempertimbangkan pengelolaan energi, kriteria memilih peran, dan membangun karier 40 tahun sesuai tahap kehidupan
Perubahan ekspektasi kepemimpinan dari era ke era
- Akhir 2000-an, masa Yahoo: selama 2 tahun, hanya ada dua kali meeting 1:1 dengan manajer, dan inti gaya manajemen saat itu adalah menangkap peluang penting bagi tim serta menavigasi organisasi yang bisa menghambat kemajuan
- Mirip dengan gaya pemimpin tim dalam The Soul of A New Machine karya Tracy Kidder
- Menurut standar modern terlihat minim, tetapi efektif dalam konteks saat itu
- 2010-an: era hypergrowth, ketika anggaran nyaris tak terbatas dan merekrut engineer unggul dianggap sebagai kualitas utama manajer
- Para manajer disarankan, sebagai langkah pertama transisi ke manajemen, untuk berhenti menulis software, dan itu memang panduan yang tepat pada masa itu
- 2020-an (akhir 2022~): suku bunga tinggi mengakhiri ZIRP (kebijakan suku bunga nol), dan muncul pandangan bahwa LLM generatif akan menggantikan organisasi engineering yang dalam
- Ketika organisasi makin datar, jabatan-jabatan yang sebelumnya berperan dalam koordinasi kini diharapkan ikut hands-on keyboard
- Manajer terbaik dari era sebelumnya kini direframing bukan lagi sebagai pemimpin inti, melainkan birokrat
Narasi moral dan pendorong yang sebenarnya
- Di setiap masa transisi selalu muncul narasi moral (morality tale)
- 2010-an: narasi bahwa "memberdayakan engineer adalah kebaikan fundamental" → padahal yang sebenarnya terjadi adalah persaingan perekrutan
- 2020-an: narasi bahwa "middle manager birokratis membuat organisasi kaku dan tidak efisien" → padahal pendorong sebenarnya adalah berakhirnya ZIRP dan ekspektasi peningkatan produktivitas dari alat AI
- Kesimpulan: jika narasi moral saat ini diterima sebagai kebenaran, kita akan berada pada posisi yang sangat dirugikan ketika industri berubah lagi
- Tenaga penggerak perubahan yang sesungguhnya adalah perubahan kondisi bisnis, dan karena itu jawaban "kepemimpinan yang benar" terus berubah
8 kompetensi dasar manajemen engineering
- Kompetensi yang perlu dimiliki manajer efektif dibagi ke dalam dua klaster: Core Skills (keterampilan inti) dan Growth Skills (keterampilan pertumbuhan)
Core Skills (keterampilan inti)
- Keterampilan yang wajib di semua peran, termasuk jabatan manajemen level awal
-
1. Execution (eksekusi)
- Mengarahkan tim agar mengirimkan hasil kerja yang diharapkan, baik yang berwujud maupun tidak berwujud
- Contoh: peluncuran proyek, pengelolaan rotasi on-call, perencanaan sprint, penanganan insiden
- Jika tim tidak bisa mengeksekusi, tidak ada peluang untuk memulai atau mempertahankan peran manajer
-
2. Team (tim)
- Membentuk tim dan lingkungannya agar bisa berhasil
- Mencari keseimbangan antara bekerja untuk tim dan bekerja untuk kepemimpinan
- Contoh: perekrutan, coaching, manajemen kinerja, advokasi ke atasan
-
3. Ownership (kepemilikan)
- Menavigasi realitas agar tetap menghasilkan kemajuan yang konsisten bahkan ketika keadaan sulit
- Bukan mencari alasan bahwa sesuatu gagal karena salah orang lain, melainkan mencari cara agar pekerjaan selesai
- Contoh: mengerjakan hal sulit, maju saat situasi tidak nyaman, tetap bertanggung jawab meski ada masalah sistemik
-
4. Alignment (penyelarasan)
- Membangun pemahaman bersama di antara pimpinan, stakeholder, tim, dan domain masalah
- Menemukan rencana yang realistis tanpa mengejutkan, atau tidak dikejutkan oleh, orang-orang di sekitar
- Contoh: mendokumentasikan dan membagikan pembaruan tentang masalah utama dan saat krisis
Growth Skills (keterampilan pertumbuhan)
- Keterampilan yang menentukan sejauh mana karier bisa berkembang
-
5. Taste (sense yang baik)
- Kemampuan menilai apa yang "bagus" secara teknis, bisnis, maupun proses/strategi
- Cakupan penilaian yang luas adalah standar universal untuk peran senior sejati
- Prasyarat bagi prinsip Amazon "Are Right, A Lot"
- Contoh: memperbaiki konsep produk yang diusulkan, menghindari rewrite berisiko tinggi, menemukan masalah usability dalam pekerjaan tim
-
6. Clarity (kejelasan)
- Membuat tim, stakeholder, dan pimpinan tahu serta memahami apa yang dikerjakan dan mengapa
- Membuat mereka paham bagaimana masalah terbesar sedang diatasi
- Bukan sekadar "kami kesulitan dengan masalah skalabilitas", tetapi "kami mengurangi beban dengan melakukan sharding database login pengguna di klaster baru"
- Contoh: mengidentifikasi tuas untuk mendorong kemajuan, menyusun rencana keluar dari krisis, menunjukkan progres eksekusi rencana itu
-
7. Navigating Ambiguity (menavigasi ambiguitas)
- Bergerak dari masalah yang kompleks menuju pendekatan yang punya pendapat jelas dan bisa dieksekusi
- Mampu menemukan cara untuk maju bahkan ketika diberi masalah yang sangat berantakan dan terbuka
- Contoh: meluncurkan lini bisnis baru, meningkatkan developer experience, memperluas dari 1 ke N cloud region
- Apakah pemimpin senior membawa masalah ambigu kepada Anda adalah indikator kemampuan ini
-
8. Working Across Timescales (bekerja lintas skala waktu)
- Memastikan area tanggung jawab terus maju baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang
- Banyak cara yang tampak sukses hari ini karena memotong sudut, tetapi besok berakhir sebagai bencana
- Contoh: punya tujuan yang jelas, memastikan pekerjaan jangka pendek mengarah ke sana, kaku pada jangka panjang dan fleksibel pada jangka pendek
Diagnosis diri per kompetensi
- Pertanyaan reflektif untuk menilai diri sendiri pada tiap kompetensi
-
Execution
- Kapan terakhir tim mengalami friksi saat mengirimkan pekerjaan? Apakah itu masalah yang berulang?
- Kapan terakhir meluncurkan sesuatu yang sulit dan berjalan sangat baik?
- Kapan terakhir terlibat dalam proyek yang sensitif terhadap waktu dan terlihat oleh eksekutif?
-
Team
- Siapa performa tinggi terakhir yang Anda rekrut?
- Apakah Anda berhasil mempertahankan para performa terbaik?
- Talenta unggul seperti apa yang ingin bergabung ke tim Anda?
- Rekan mana yang menganggap tim Anda sangat efektif?
- Kapan seorang eksekutif menggambarkan tim Anda sebagai luar biasa?
-
Ownership
- Kapan tim Anda mengatasi kesulitan dan tetap mengirimkan sesuatu yang penting? (Apakah stakeholder juga akan setuju?)
- Apa masalah sulit terakhir yang Anda selesaikan dan tidak terulang lagi?
- Kapan Anda menyelesaikan masalah lebih dulu sebelum celah lintas tim dibereskan?
-
Alignment
- Kapan terakhir Anda dikejutkan oleh stakeholder? Apa yang bisa dilakukan agar itu tidak terulang?
- Bagaimana stakeholder baru memahami trade-off prioritas Anda, beserta alasannya?
- Kapan Anda mengecewakan stakeholder tanpa merusak hubungan?
- Stakeholder mana yang akan bergabung ke perusahaan karena percaya pada Anda?
-
Taste
- Keputusan terbaru apa yang meningkat secara berarti karena kehadiran Anda?
- Jika product person pergi, keputusan apa yang akan menjadi sulit diambil?
- Klarifikasi halus apa yang secara besar mengubah desain atau peluncuran?
- Bagaimana Anda mengubah hasil tim dengan melihat masalah lebih awal?
-
Clarity
- Trade-off sulit apa yang baru-baru ini Anda bantu tim putuskan?
- Agar mereka bisa mengambil trade-off yang sama tanpa keterlibatan langsung Anda, apa yang diperlukan?
- Keputusan apa yang baru-baru ini dibatalkan? Bagaimana itu terjadi?
-
Navigating Ambiguity
- Masalah apa yang macet sebelum Anda membantu dan menjadi terselesaikan setelahnya?
- Bagaimana Anda menyelesaikannya?
- Apakah pemimpin senior membawa masalah ambigu kepada Anda? Mengapa?
-
Working Across Timescales
- Apa trade-off terbaru antara prioritas jangka pendek dan jangka panjang?
- Bagaimana Anda mengomunikasikan trade-off lintas skala waktu?
- Tujuan jangka panjang apa yang Anda lindungi meski dengan biaya jangka pendek yang besar?
Perubahan Core Skills dari era ke era
- Perbedaan antara keterampilan "inti" dan "pertumbuhan" tampak jelas, tetapi beberapa keterampilan berpindah antara inti dan pertumbuhan mengikuti perubahan tren
- Execution adalah keterampilan dasar saat ini, tetapi pada era hypergrowth ia kurang inti, dan pada era investor bahkan lebih kurang lagi
- Untuk berhasil melampaui tren, dibutuhkan fondasi yang cukup luas pada tiap keterampilan; jika tidak, ketika sebuah era berakhir secara tak terduga, Anda berisiko dianggap sebagai manajer yang lemah
- Untuk bertahan, 8 kompetensi ini perlu dimiliki secara menyeluruh dan seimbang
Pentingnya pengelolaan energi
- Bab "Manage your priorities and energy" dari The Engineering Executive's Primer
- Konsep "mengelola prioritas dan energi" menekankan bahwa manajer tidak bisa bertahan lama hanya dengan prioritas yang ideal dan matematis
- Pembagian kerja yang sempurna bukanlah ideal matematis untuk memaksimalkan dampak
- Yang penting adalah keseimbangan antara ideal matematis dan pekerjaan yang memberi energi sehingga motivasi bisa terjaga dalam jangka panjang
- Agar bisa bekerja dalam jangka panjang, perlu ada porsi aktivitas yang mengisi ulang energi diri sendiri
- Contoh: manajer yang suka coding perlu tetap menulis sedikit kode agar bisa bertahan dalam jangka panjang
- Orang yang suka merapikan proses perlu tetap mengerjakan perbaikan efisiensi agar bisa bertahan
- Dibandingkan "optimisasi sempurna", membangun "tenaga pendorong yang berkelanjutan" lebih penting bagi hasil karier nyata
Perspektif karier 40 tahun
- Eksplorasi ide dari tulisan A forty-year career
- Di setiap peran, ada kesempatan untuk memprioritaskan dimensi yang berbeda seperti kecepatan (pace), orang (people), prestise (prestige), keuntungan (profit), pembelajaran (learning)
- Tidak ada "jawaban benar"; selalu ada trade-off
- Keputusan di awal karier akan berlipat ganda efeknya sepanjang 40 tahun berikutnya
- Dalam kasus penulis: di awal karier, tanggung jawab terhadap orang lain masih sedikit sehingga ada kesempatan bekerja sangat keras di tempat seperti Uber
- Sekarang tanggung jawab keluarga lebih besar, sehingga ia tidak lagi bersedia menanggung trade-off untuk bekerja secara konsisten dengan cara seperti itu
- Menyadari trade-off semacam ini dan mengambil keputusan secara sengaja adalah salah satu hal paling bernilai dalam membentuk karier
- Tanpa kesadaran diri yang sehat untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi ini dan memahami trade-off yang memungkinkan keterlibatan bertahan selama setengah hidup, sangat sulit untuk benar-benar memiliki karier
Belum ada komentar.